員工持股對公司績效的影響分析
——以華為技術(shù)有限公司為例

宋英芳 郭亞茹

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)制度管理中，大部分的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，產(chǎn)生了股東利益與經(jīng)營者利益的不一致性，如何在兩者之間找到利益的平衡點？是企業(yè)所必須解決的重要問題。員工持股計劃就是讓企業(yè)員工擁有自己企業(yè)的股份，參與企業(yè)的利潤分配。從長遠來看，員工持股計劃能推動我國資本市場穩(wěn)定健康的發(fā)展。但是就目前而言，我國對員工股股權(quán)制度的研究仍然不夠全面，所以我們還要繼續(xù)更深地研究員工持股計劃機制，找出更適合我國經(jīng)濟體系的員工持股計劃。

二、文獻綜述

（一）員工持股計劃對企業(yè)業(yè)績能夠起到激勵效果

黃群慧等（2014）提出了員工持股是一種激勵與治理雙重效應同時具備的制度安排，從長遠來看員工持股能夠?qū)T工起到激勵效果，對企業(yè)績效有積極作用。唐玲芝（2016）對于員工持股計劃的實施效果進行檢驗，得出該計劃能夠顯著提升上市公司股票的市場價格，并且還能提高公司的盈利能力。張睿（2018）對華為和烽火通信的償債能力、盈利能力和發(fā)展能力三方面對比發(fā)現(xiàn)：員工持股計劃的運用不僅能夠?qū)究冃鸬郊钭饔茫€能夠促進公司的長遠發(fā)展。

（二）員工持股計劃與企業(yè)業(yè)績不是正相關(guān)，不一定能夠起到很好的激勵作用

王斌和李振仲（1998）發(fā)現(xiàn)我國員工持股計劃與企業(yè)績效不存在正相關(guān)。劉勝強和李新梅（2001）發(fā)現(xiàn)不能完全照搬國外的員工持股計劃，否則我國企業(yè)不僅起不到激勵作用，還會導致控制權(quán)分散從而產(chǎn)生一些負面影響。

（三）我國員工持股計劃實施存在的問題

王燁和周政（2017）提出了當時實行員工持股計劃所面臨的問題，認為我國員工持股計劃對實際股權(quán)結(jié)構(gòu)并沒有太大改變，大部分實施員工持股計劃的公司都有著短期套利行為，而不是針對長期激勵。

三、案例介紹

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)、銷售通信設備的民營通信技術(shù)公司，于1987 年在中國深圳正式注冊成立。產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線和有線網(wǎng)接入網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡和無線終端產(chǎn)品，為全球通信運營商和專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

（一）華為員工持股發(fā)展歷程

1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵

創(chuàng)始初期，華為在1990 年首次提出了內(nèi)部融資和員工持股的方案，將稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅，員工在入職一年后，公司根據(jù)員工的職位、季度業(yè)績、任職資格等因素進行股票分配。華為采取的內(nèi)部融資方式一方面降低了公司的財務風險，另一方面增加了員工對公司的參與感。在這個階段，華為完成了“以農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務。

2.網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權(quán)激勵

IT 行業(yè)在2000 年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫期間遇了前所未有的艱難融資，華為在2001 年底遇到了其發(fā)展歷史上的第一個下滑點，開始實施“虛擬限制性股票”期權(quán)改革。期權(quán)的行使期限為4 年，年度現(xiàn)金限額為1 / 4。從固定性股利到虛擬限制性股票，是華為實施激勵的機制轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點。

3.新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施

2008 年的美國次貸危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成了巨大損失。因為這次經(jīng)濟危機，華為實行了新的股權(quán)激勵措施，即推出股票“配售”方案，凡工作一年以上的員工根據(jù)級別不同對應持股。即員工獲得股權(quán)，參與公司的利潤分配與公司管理，使得公司價值和員工個人財富同時增值，還解決了公司現(xiàn)金流緊張的問題。

在2014 年，華為實施了TUP 計劃，規(guī)定員工配股上限，每一級持股達到上限后，不再參與新配股，即飽和配股制度。這一規(guī)定限制了華為老員工的股份分配，為新員工提供更多的機會。實行TUP 計劃不僅提高勞動收益率，還能夠避免持有大量股票的員工“小富即安”不再上進，同時也優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，不斷吸引新人新生力量加入公司，為公司發(fā)展輸入新鮮血液。

（二） 員工持股對華為財務績效的分析

1.華為收入和利潤的縱向分析

圖表1

從圖表1 中得：華為創(chuàng)立30 多年來，營業(yè)收入和凈利潤都飛躍式增長。華為在1987 年的收入只有1200 萬元，利潤還不到一百萬元。在1987 年～1995 年的時間里華為營業(yè)收入從1200 萬元快速增長到15 億元，從不到100 萬元的凈利潤增加到1.8 億。在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟都處于泡沫之中的2001 年，華為實施了虛擬股票激勵方案，一年的時間里的營業(yè)收入增長17%、凈利潤增長50%，可以看出虛擬股票激勵的實行提高了華為公司的盈利能力。在2008 年，因為世界經(jīng)濟的危機，華為實施改革的飽和制虛擬股票激勵制度，讓華為在2010 年首次進入世界500強的榜單。2014 年，華為進行TUP 計劃，從上面圖表中可以看出，實施TUP 計劃六年后，華為的營業(yè)收入實現(xiàn)了276.3%的增長，與此同時，凈利潤增長了124.7%。

華為自2008 年改革實施飽和制虛擬股票激勵制度，但2012 年的金融監(jiān)管政策發(fā)生變化以來，員工購買虛擬股票的資金來源受到限制，在2014 年選擇實行了TUP 計劃。所以本文重點對比2007-2009 年和2013-2014 年華為實行員工持股計劃前后的償債能力、盈利能力和市場發(fā)展能力，分析員工持股對企業(yè)績效的影響。

2.資產(chǎn)負債率縱向?qū)Ρ确治?/p>

通過數(shù)據(jù)分析看出，2007 年華為資產(chǎn)負債率59.1%相對較低，2008 年實行員工持股計劃后，2008 年～2009 年、2013 年～2015 年的資產(chǎn)負債率基本均在65%左右，基本處于行業(yè)較優(yōu)狀態(tài)。2008 年的員工持股計劃實施后，提高了公司的負債能力；2014 年實行TUP 計劃后公司的負債率并無明顯變化。說明不同時期實施不同的員工持股計劃，有利于優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)和償債能力。

3.盈利能力的對比分析

表一 2007-2009 年和2013-2015 年的財務報表（單位：億）

自2008 年實行員工持股計劃后，2008 年和2009 年的營業(yè)利潤率均高于2007 年營業(yè)利潤率，且穩(wěn)定增長；自2014 年推行TUP 計劃后，2014 年和2015 年的凈資產(chǎn)增長率相比于2013 年的凈資產(chǎn)增長率較高，2014 年～2015 年的凈資產(chǎn)增長率高速增長；2014 年實行的TUP 計劃對華為公司的盈利能力起到積極作用。

2008 年華為公司實施員工持股計劃后，營業(yè)利潤直線增加，2009 年的凈資產(chǎn)增長率大于2007 年的凈資產(chǎn)增長率；2014 年推行TUP 計劃后，2015 年的凈資產(chǎn)增長率高出2013 年的凈資產(chǎn)增長率一倍。總的來說，員工持股計劃對公司的盈利能力起到積極作用。

4.發(fā)展能力的對比分析

2008 年實行員工持股計劃后，2009 年的凈利潤增長率遠遠高于2007 年的凈利潤增長率；2007 年～2009 年的營業(yè)收入增長額和總資產(chǎn)增長額在逐年增長。2014 年推行TUP 計劃后，凈利潤增長率無明顯變化，但2013 年～2015年的營業(yè)收入逐年增長，2015 年的總資產(chǎn)增長率比2013年的總資產(chǎn)增長率高出很多，企業(yè)發(fā)展能力明顯提升，員工持股計劃對公司的發(fā)展能力提升的積極作用可見一斑。

四、結(jié)論及啟示

（一）結(jié)論

經(jīng)過對華為2007 ～2009 年和2013 ～2015 年的資產(chǎn)負債率、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率進行比較分析，發(fā)現(xiàn)：實施員工持股計劃后能夠明顯地提高企業(yè)的償債能力、盈利能力和發(fā)展能力。根據(jù)不同的市場環(huán)境及時對員工持股計劃方案做出相應調(diào)整，更好的實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）研究啟示

員工持股計劃對企業(yè)來說，是一種能夠提高員工對工作的積極性；增加員工對公司的歸屬感；能夠?qū)镜目冃鸬郊钭饔玫钠髽I(yè)管理制度。但實踐過程中，還是要面對各種各樣突發(fā)問題，需要完善各項制度來保證員工持股計劃的進行。

1.提高員工工作積極性，提升企業(yè)財務績效

對公司貢獻較大的擁有核心技術(shù)的人員，員工持股計劃讓企業(yè)的每一位員工都能擁有購買股票的權(quán)力，參與公司利潤分紅和公司管理，充分激發(fā)員工的工作積極性。對于一些有潛力的企業(yè)實施員工持股計劃，可以增加員工的凝聚力，激發(fā)員工的潛力。

2.實施員工持股計劃要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

新成立的企業(yè)，在實施員工持股計劃時要根據(jù)企業(yè)自身的特點和對技術(shù)人員的依賴程度，合理規(guī)劃經(jīng)營者和管理者的工資。對于對技術(shù)依賴度較高的公司來說，華為的雙向推廣渠道確保員工的發(fā)展空間是一個很好的選擇。通過學習華為的雙向提升渠道，CSR 合理的解決了技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)移的問題，也使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。

3.提高企業(yè)財務績效，促進企業(yè)長期發(fā)展

從以上分析結(jié)果可知，員工持股計劃對企業(yè)的長期發(fā)展具有積極作用，對企業(yè)績效具有激勵的作用。從文中得知，員工持股計劃實施需要一個過程，不是一蹴而就的；需要企業(yè)管理者考慮到自身的經(jīng)營狀況、發(fā)展情況、對員工的需求情況以及市場現(xiàn)狀等等因素制定一個可行的員工持股計劃方案，來促進企業(yè)長遠地安全穩(wěn)定地發(fā)展。