企業薪酬管理實踐探究

歐陽秀子

一、問題的提出

無論何種所有制形式的企業，對人才隊伍的重視是高度一致的。對現代企業而言，人力資源是企業核心競爭力的基礎來源，是最重要的表外資產。如何盤活這部分資產，形成高效的投入產出關系，成為企業管理者必須解決好的重大問題。人力資源投入的核心之一是薪酬問題，薪酬水平的確定是否得當不僅直接決定企業日常經營管理績效，更事關企業戰略的順利推進和可持續發展。薪酬問題因此備受關注。

企業管理層對薪酬管理一般體現在二個方面：（1）管理層希望企業薪酬水平既要在人才市場上有競爭力，能夠對員工形成有效激勵，又要財務成本可控，能夠滿足企業利潤最大化的經營目標，而人力資源管理部門既定的薪酬安排往往解決不了吸引力與成本控制的兩難問題。（2）管理層認為職能部門的薪酬管理局限于工資獎金的考核分配，缺乏戰略管理意識和視野，不能做到跟隨經營管理需要作動態調整，更沒有做到對企業經營發展戰略提供有力支撐。

員工對薪酬管理的疑問和抱怨則相對發散，但根本上體現的是對公平問題的關切。員工往往懷疑企業制定的崗位評價體系和績效考核辦法的科學性，對企業按“優良中差”排出所謂考核等級從而確定薪資水平的普遍做法，總感覺容易受管理者主觀影響，甚至有人為操縱的可能，造成薪酬分配事實上的不公平，并且員工的這種懷疑和不信任會不斷自我強化，導致企業薪酬政策的激勵失效。

企業的人力資源管理部門作為薪酬管理的職能部門，也是滿腹委屈。員工薪酬福利受勞動法等法律法規約束，明確納入企業年度財務預算，通常需要保持一定的政策延續性，并且與企業發展歷史的實際情況息息相關。員工薪酬水平不僅要考慮市場因素，還要盡量滿足企業內部不同業務條線、不同職務級別、不同工作崗位的大體平衡。在諸多約束條件下形成的薪酬方案已經是統籌兼顧各方利益，哪里會有什么絕對合理的薪酬水平呢？

二、方法論探究

對陷入僵局的問題要尋求突破，往往需要跳出固有的慣性思維。對企業薪酬問題的分析討論，一般是在雇用合同關系的框架內，大多站在企業立場，強調的是管理者對員工的考核激勵，員工薪酬與其業績和貢獻掛鉤，“多勞多得”、“多貢獻者多得”的管理邏輯似乎不容置疑。然而，在薪酬管理問題上，這種簡單的管理者與被管理者（員工）的兩分法，回避了一個不容忽視的問題：對企業給定的薪酬水平和政策，員工不一定會被動全盤接受，他們可以用腳投票！具體方式也許是不滿意就直接辭職走人；也許是減少努力程度，出工少出力；或者干脆消極怠工，出工不出力。更糟糕的是，對員工相對隱蔽的“混日子”的做法，管理者并不總是能夠迅速有效區分和察覺；其后果就是短期影響工作績效和經營成果，長期則往往造成單位或團隊內部推諉塞責、士氣低落、作風渙散，甚至正常生產經營都難以保證。此類問題在很多企業都不同程度存在，也是“大企業病”的主要癥狀之一，這個客觀事實提醒我們，在薪酬管理問題上，將企業與員工簡單視為管理者與被管理者的兩分，并不完全符合實際，值得反思。

從市場交易主體的分析角度看，員工與企業的關系是平等的。員工既從事生產（包括服務）活動也進行消費活動，同時員工的時間、精力、知識等資源也都是有限的，需要在工作、家庭、學習、閑暇、休息等活動之間進行合理配置。像企業一樣，員工也面臨一定資源約束條件下，實現福利最大化的決策問題，表現在工作中，就是追求所謂的“性價比”，即員工努力付出程度（投入）和薪酬回報（產出）之間的比較與權衡。因此，企業支付員工薪酬實際上是對付出勞動的一個定價行為，正如千千萬萬的市場交易活動一樣，通過價格機制作用原理，企業和員工各自形成自己的選擇和配置決策，在短期內構成雇用關系的局部均衡。

其中的基本運行機制如下圖所示：

橫軸P表示薪酬，縱軸Q表示企業對人力資源的需求，同時表示員工的人力資源供給（實際產出）。企業需求曲線以向下傾斜的實線表示，即隨著薪酬水平提高，人力成本上升，企業人力資源需求下降；需求曲線與橫軸相交，表明當人力成本上升到一定水平，企業生產經營難以為繼，對人力資源的需求降為零。員工供給曲線以虛線表示，開始時，薪酬水平的上升產生較強的激勵作用，員工產出隨之提升，供給曲線向上傾斜；當薪酬達到一定水平后，員工努力程度開始下降，供給曲線變成向下傾斜。供給曲線的起點與橫軸相交，表示存在最低工資要求，供給曲線的終點不會與橫軸相交，表示薪酬高過一定水平之后，員工努力意愿快速下降，但總是愿意付出一點努力來獲取薪酬而不會供給為零。出于直觀考慮，圖中需求、供給曲線以直線表示斜向上或向下的趨勢變化，更為接近現實的曲線形狀可能為凹或凸（表示邊際報酬遞增或遞減）。

從管理者的角度，相對理想的均衡應該在A 點，此時員工供給曲線向上傾斜，薪酬水平提升對員工產出起到的是正向作用。觀察圖中的B 點，此時員工供給曲線向下傾斜，薪酬水平提升反而促使員工減少產出。比較A 和B，差不多同樣的產出水平，企業要付出更多的人力成本，B顯然是相對低效的均衡。企業中處于B 點位置的員工并不少見，尤其在實際績效難以量化或衡量的情況下，混在團隊中搭便車行為就更加突出。因此，薪酬管理的主要挑戰就是要確定均衡A 點的位置，對員工實際產出進行準確定價，支付合理薪酬水平。

三、對企業薪酬管理實踐的再討論

如前面分析，若將企業和員工看作平等的市場交易主體，遵循“價格是交易出來的”基本原則，區分對員工產出進行定價的難易程度，可以較好地解釋為什么企業薪酬安排會采取差異化的管理模式。對那些人力需求和供給接近完全競爭市場的崗位，如司機、保安、流水線操作工等，企業一般直接參照市場價定薪酬，對這類薪酬的合理性爭議較少。企業薪酬管理實踐面臨的困難和挑戰，主要是對實際產出衡量較為困難、市場上也找不到可以直接參考標準的崗位工作，如何科學合理確定其薪酬水平。

下面重點討論三類群體：

1、營銷人員

對銷售員、客戶經理、保險代理、銷售中介等營銷崗位人員，其實際產出能夠明確計算，雖然市場上未必有標準的薪酬數據，但可以采用市場通用的定價方法，其薪酬一般直接與業績考核結果掛鉤，實際上也是以市場數據說話，以市場化方式確定薪酬水平。但這種強激勵方式同時也常常帶來讓管理者頭疼的問題，比如營銷人員往往只注重即期和短期利益、為博取更多收益而不惜承擔更大風險、為做成業務而提供虛假信息已突破企業內部控制規章制度、不考慮成本對企業資源過度使用、個人利益與企業目標存在沖突、對中后臺員工提出不合規要求引發矛盾、出于既得利益而阻礙企業對產品或業務流程的改革創新等等。由于這些問題是單純市場化定價所不能解決的，同時又增加企業管理成本、降低效率，因此采取必要的管理措施就成為必需，比如對營銷人員的獎金實行遞延發放，實際類似于員工向企業作出承諾，可一定程度上緩釋個人道德風險和利益沖突問題。

2、中后臺管理人員

企業內人財物、風險、運營、內控合規等管理職能部門的工作質量直接決定企業運轉效率，是企業競爭力的基礎保證，重要性無須過多討論。但相比營銷部門，其工作績效難以量化；同時由于企業情況的千差萬別，其工作質量也不能在市場上進行簡單類比，導致市場上同類職能部門的薪酬數據參考意義不是很大。從企業內部看，這些職能部門之間通常存在較為密切的分工合作關系，對單個部門在“總產出”中的邊際貢獻的評價客觀上不可能完全精準，往往只能以平均貢獻來衡量。一些企業采用區分優良中差考核等級的方式，試圖體現邊際貢獻的差異，但又產生了新的問題。優良中差結果的生成依據是什么？不同職能部門放在一起比較有沒有科學性？應該說，這些質疑并沒有得到很好的解答，對這些群體，參考平均市場定價反而是低效的，也需要回到企業管理制度設計去想辦法。

可以考慮如下公式：

管理人員年收入=基本年薪╳條線系數╳崗位系數╳考核系數

其中，基本年薪在企業年度工資預算額度內，結合行業內相應類別管理人員的平均薪酬大致確定；條線系數根據部門在企業戰略和年度重點工作安排中所承擔任務的挑戰性、復雜性來確定；崗位系數掛鉤具體管理人員的職務職級；考核系數則是管理層對具體被考核對象工作任務實際完成情況評價結果的直接體現，也是公式中最重要的系數。上述公式的優點在于既考慮了市場上同類崗位的薪酬基準，同時更加對具體對象的薪酬結構要素進行更加精細化管理，保證了定價效率。當然，績效考核是否科學、公正是這種定價方法成功與否的關鍵。

3、企業高管

企業高管層從事經營管理、承擔風險、取得收入，對企業負有極其重要的責任，這種責權利高度統一的委托-代理關系，決定了企業高管與一般員工的本質區別，從而在激勵約束方面要求特定的制度安排。股權激勵就是企業對高管層特定薪酬制度設計長期演化的產物，并且隨著資本市場的蓬勃發展而方興未艾，具有極強的市場示范效應。高管層“薪酬包”中企業股票或股票期權占據越來越高的比例，這種與“剩余控制權”高度相關的薪酬支付結構，實際上早已超出了雇用合同關系中的工資范疇，也跨越了企業和市場的邊界劃分，本質上是完完全全的市場化定價方式。

近年來，社會對一些企業高管通過股權激勵獲取天價薪酬的合理性爭議不斷，有些企業還將股權激勵方式向中層管理人員延伸，甚至進一步延伸為全體員工持股。這從根本上打破了雇主向雇員支付工資的一元薪酬結構，變身為勞動和資本要素報酬兼有的二元薪酬結構。毫無疑問，這種二元薪酬結構的管理和激勵效率問題值得深入研究。