國有企業基于IPD理念的管理變革對策淺析

張韜

摘 要：我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，國有企業改革也進入了建立并完善現代企業制度的階段，面對瞬息變化的新時代，國有企業亟待運用先進管理理念尋求管理變革，以謀求在競爭中生存發展。本文通過對IPD概念、發展歷程及核心理念的闡述，結合國有企業特性分析了實施IPD管理變革的動力和阻力因素，并給出了相應的對策思考，以期為國有企業基于IPD理念實施管理變革提供一些參考，提高國有企業內部的管理效率。

關鍵詞：國有企業;IPD理念;管理變革;對策

改革開放以來，國有企業改革一直是中國經濟體制改革的中心環節和重點難點，經歷了宏觀層面的戰略布局調整，中觀層面的管理體制變革以及微觀層面的運營機制建設，這場復雜的制度變遷使得國有企業實現了從國家的行政附屬物向獨立市場經濟主體的進化。當前，建立并完善現代企業制度解決了國有企業管理的原則問題，為國有企業（特別是競爭性國有企業）面對市場奠定了發展的基礎。但是，在中國經濟加速轉型升級、信息技術引領新一輪技術革命浪潮的大環境下，國有企業內部管理機制尚無法適應復雜多變的市場需求，亟待學習借鑒國內外標桿企業的先進管理理念，并總結探索出適應自身管理變革的思路。

一、IPD的概念、發展歷程簡述及其核心理念分析

（一）IPD的概念、發展歷程簡述

集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）是以市場及客戶需求為導向，以企業發展戰略為基礎，借助基于平臺的分層異步開發及重用模塊等手段，通過跨部門團隊及并行的結構化流程協同運作，為客戶創造價值并實現商業投資成功目標的一種與時俱進的研發及產品管理體系。IPD有狹義和廣義之分，狹義的IPD，即新產品開發，而廣義的IPD，是從新產品擴展到所有產品，甚至延伸到以產品為核心的經營管理。

IPD的管理思想來源于美國PRTM公司于1986年提出的產品及周期優化法的概念，它是一種產品開發制作的流程參考模式，被推廣運用于企業管理咨詢實踐。IBM公司于1992年結合產品及周期優化法的管理思想，率先將IPD付諸實踐，成功轉型為一個客戶優先、技術與服務提供商等特點的IT行業領導者。IBM的成功帶動了一大批高新技術企業推廣和學習使用IPD模式，美國波音、日本豐田以及中國華為等國內外著名公司的成功實踐，證明了IPD是一種高效的研發和產品管理方式。

（二）IPD核心理念分析

IPD聚焦于研發領域，但它作為價值理念，更是一種涉及企業經營管理的思想集成，具有普適性。從IPD概念來看，可以從4個方面分析其核心理念和運作模式，即為何做、做什么、誰來做、怎么做。

1.為何做，即為客戶創造價值，實現投資成功或者商業成功，也可理解為企業獲得市場成功和財務成功，員工獲得能力提升和職業成功。

2.做什么，從交付的角度出發，即針對市場和客戶的各方面需求在開發過程中完成設計和驗證;從過程的角度出發，即從機會到商業變現的一系列的并行結構化流程;從研發的角度出發，即強調技術與產品分離，形成基于目標客戶未來的共同需求的產品和技術平臺，開展前瞻性的技術預研。

3.誰來做，即由價值趨同、優勢互補的跨部門、跨系統的決策團隊和執行團隊協作。團隊趨于虛擬化，既包括企業內各部門，又包括供應商、合作者和客戶，配合企業文化、績效管理和激勵機制做支撐，可有效打破溝通與協調壁壘;人才培養走向體系化，形成不同種類、不同層次的人才梯隊，支持業務發展和實現人力資本增值。

4.怎么做，即如何保障商業成功，首要核心是遵循一個基本原則，以市場為導向，將以客戶需求為導向、競爭導向有機結合;其次是建立并完善異步開發和共用基礎模塊兩個機制，通過嚴謹的計劃、精確的接口設計和規范的平臺，縮短產品周期，保證產品可靠性和一致性;最后依靠跨部門、跨系統的決策團隊和執行團隊以及成體系的人才梯隊，通過并行的結構化流程的指導，使得團隊和人才共同參與、橫向協作。

二、國有企業實施IPD管理變革的動因分析

（一）我國經濟轉型以及經濟全球化推動國有企業管理變革

一方面，我國經濟轉向高質量發展階段，作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國有企業對于推動我國經濟高質量發展具有重要影響，同時，黨中央明確提出深化國有企業改革，完善中國特色現代企業制度;另一方面，雖然經濟全球化逆潮在某些地區形成一定趨勢，但全球自由貿易是不可阻擋的大勢，這要求國有企業在融入國際經濟體系的同時要保持戰略定力和增強實力。因此，國有企業實施管理變革和發展戰略的調整，是一項具有戰略性、時代性、現實性的緊迫任務。

（二）消費者和人才的需求變化倒逼國有企業管理變革

伴隨著新舊動能轉換，新時期突出了增加內需對經濟發展的驅動作用，消費者需求呈現出諸多變化，如層次提高，從簡單的生存需求到尊重需求以及自我實現需求;如變化加速，更加個性化、多樣化;如主權意識提升，對產品的知情權和參與感更大;如價值訴求向一體化的體驗價值轉變等，這要求國有企業快速響應、貼近客戶、整合資源、開放創新。同時知識復合型員工成為價值創造主體，擁有更多剩余價值索取權和話語權，并通過平臺賦能、并行協同，使得個體力量聚集放大，人才需求變化要求國有企業必須權力下放、責任下沉、釋放活力。

（三）新的技術革命為國有企業變革提供了技術基礎平臺

數字化、大連接、智能化在重構組織和人的連接關系，為國有企業帶來新發展機遇的同時，也會改變其生產作業方式以及人與人之間的協同方式，需要新的管理模式與之適應。

（四）國有企業管理存在的共性弊端倒逼其不斷改進完善

新時期的市場復雜多變，多數國有企業未能形成與之契合的戰略閉環協同體系，發展思路輪回轉換，市場盲目多元;多層級管理結構普遍縱向鏈條過長，導致內部決策權過度集中，即使權力下放和責任分解也難以有效控制，管理環節增多致使管理成本上升;傳統的縱向管理思想邏輯，職能化特征明顯，傾向于接力式工作，被動響應市場和競爭;固有的績效考核注重對本職工作的監督，忽視了未來增量，員工的主動性和創造性受到抑制;各層級之間的信息不對稱既影響協作共享，也會對可能發生的道德風險缺乏有效約束。

（五）標桿企業IPD變革的成功提供了樣本案例

國內外知名私有企業IPD變革的成功實踐案例，證明它能夠幫助企業建立市場導向、高效協調、持續創新的管理機制，而一些國有高新技術企業如烽火科技通過引進IPD實現商業模式成功轉型，為其他國有企業總結探索適應自身的管理變革模式提供了可借鑒的方案。

三、國有企業實施IPD管理變革的阻力分析

管理變革意味著戰略更迭或模式轉換，國有企業因自身特性，存在體制、慣性等阻力因素，在實施 IPD變革的過程中可能會遇到以下問題。

（一）國有企業管理者固有的思維方式抑制變革動力

領導者因任期內的短期業績需求，更熱衷于解決某個局部突出問題或引導企業突破困境等可以短期見效的工作，對“前人栽樹后人乘涼”的創新項目相對謹慎，忽視了構建核心競爭力的目標，加之在實施過程中多采取硬性或軟性的指令式風格而導致動力不足。

（二）不同層級員工的認知差異無法統一變革思想

IPD對于多數國有企業來說是全新的理念，如果企業文化趨于表象，未能與管理工作相互融合，就無法真正樹立共同的企業愿景和戰略目標，導致各層級員工對變革的接受程度不一，從而達不到“利出一孔”的效應。

（三）傳統的薪酬考核體系稀釋變革效果

國有企業的工資總額是被嚴格控制的，限制于薪酬總包，同時考核也缺少人性化激勵因素，個人績效增幅有限，加之部分國有企業的薪酬分配與職位等級掛鉤，對高管薪酬也有所管控，使得作為變革核心要素的關鍵角色不能完全發揮主觀能動性，甚至出現高端人才的流失，導致變革效果大打折扣。

四、國有企業基于IPD理念實施管理變革的對策思考

IPD變革通常表現為市場重組、流程重組以及產品重組，且在其實施的過程中既有動力也有阻力，基于以上分析，讓我們有一個較好的理念基礎來尋求有效的變革之“道”。

（一）調整管理層的商業邏輯

基于IPD理念的管理變革涉及方方面面，首先管理層要建立對IPD核心理念的認知，通過預判未來，尋求新的增值空間，梳理群體思維，將隱性的對商業模式的思考顯性化，打造共同的愿景、使命，重塑管理體系文化，達成統一的思想和認識。

（二）升級戰略并堅持戰略目標

應用IPD理念，成立相應的管理團隊，基于共同的戰略目標，聚焦專業主航道，通過市場需求分析和產品組合分析等方法，充分考慮自身有限資源，與既有核心業務深度協同，構建新的產品平臺戰略和產品線戰略，并在執行過程中根據相應指標做好對產品研發的調整。同時加強對全員的培訓宣貫，樹立全局一盤棋意識。

（三）加強流程機制建設應對不確定

IPD管理變革的目的就是驅動業務流程重整，基于市場導向和客戶需求，將經過驗證的經驗、行為、方法固化成工作流程和行事標準，建立清晰的集成產品開發、線索到回款、問題到解決等流程，并以集成供應鏈管理、集成財經管理和人力資源管理體系為支撐，所有環節進行端到端的打通，通過跨部門的并行協同，減少無效勞動，提高對客戶的反應速度。

（四）重構組織架構優化管控體系

構建以產品為中心、面向客戶的組織模式，將其分為委員會、業務支持部門和產出部門（業務部門、產品線/項目組）三種形態，通過組織決策分散以更高效率推進協同和服務：高層實行委員會制，如產品與市場委員會、銷售與服務委員會、戰略績效委員會等，成員選自相關部門最高負責人，擁有重大業務、例外情況的決策權;從產業部門抽選專業人才，建立公司級市場部、供應鏈管理部、預研管理部等，強化市場支持、商務管理、技術管理等職能，完善公司財務、運營管理、人力資源等體系建設，強化與業務強關聯的成本核算、經營分析、項目管理、人力資源等職能;根據產出部門承擔的財務指標和增量將管控模式分為戰略管控和運營管控，如有共享的產業鏈、產品平臺及技術平臺的業務部門或需要進行新技術孵化的采用戰略管控，對其戰略進行管理考核，同屬單一產業領域或業務處于培育期的采用運營管控，直接通過業務支持部門進行日常經營管理;項目組采用“鐵三角”或虛擬團隊運作模式，面對目標客戶時，成立至少包括銷售、產品、交付三組核心成員的項目小組，授予相應的決策權限以及調動相應資源的能力，共同負責從線索到回款全流程，共同承擔KPI并獨立核算。

（五）構建高效的產品管理體系

約定統一的框架和平臺，對于已形成的相關成果采用結構化的描述，建立有效的開發、知識、體系積累，形成可復用的共用基礎模塊，并將產品開發和技術開發進行相應的分離，實現異步開發模式;通過優化內部的項目管理、質量管理、成本管理流程，打通產品戰略、市場管理、產品研發和技術研發的工作界面，增強對產品開發全生命周期的管控。同時后方配合建設賦能支持與管理服務平臺，強化戰略預備隊建設，聚焦能力短板，培育關鍵能力，促進資源快速集結。

（六）建立增量績效體系挖掘潛力

設計增量績效體系方案和考核激勵辦法，將與產出線業績緊密關聯的組織績效和與個人崗位價值產出相匹配的個人績效聯動，實現組織薪酬包增長與業績增長聯動、員工收入與價值創造相符，引導業務支持部門和產業部門關注增量、壓降費用，鼓勵員工共享經營成果，打造增量文化。同時搭建任職資格體系，圍繞崗位任職資格及業績貢獻，給予人才充分發展空間，挖掘公司發展動力潛力。

（七）搭建信息化支撐平臺

圍繞管理變革目標，利用信息化工具，有效集成IPD 理念，搭建服務業務聚焦增量的信息化支撐平臺，發揮信息數據對產出線、資源線的全貌分析優勢，展現產出線驅動業務增量的關鍵因素，為IPD 管理變革的實施提供落地支撐。

結束語：

隨著社會經濟的轉型升級以及國內外市場環境的快速變化，國有企業管理變革需要不斷推進，本文通過對IPD概念、發展歷程及核心理念的闡述，結合國有企業特性分析了實施IPD管理變革的動力和阻力因素，并給出了相應的對策思考，以期為國有企業基于IPD理念實施管理變革提供一些參考。同時要注意的是，IPD理念雖具有普適性，但在具體應用中，變革的方方面面并不孤立，而是環環相扣，需要考慮企業自身特點進行總結復盤、調整再造，通過漸進式的增量改革，方能較好地處理變革、發展和穩定的關系。

參考文獻：

[1]孫延嶺，李建華，藍彥.IPD在國有企業的實施介紹[J].科技管理研究，2013（14）：196-198.

[2]華夢曉.基于IPD模式的新產品開發管理體系改善——以H公司為例[D].天津： 天津大學管理與經濟學部，2017.

[3]吳靜.IPD在軍工企業管理中的有效應用[J].管理學家，2019（6）：109-110.

[4]胡左浩.華為的變與不變——以客戶價值創造為核心的持續變革[J].清華管理評論，2019（10）：22-30.