當代商業銀行的數字化經營所面臨的機遇與挑戰

摘 要：在經濟轉軌期，銀行也從高利率轉向中低利率的新常態。探尋新的發展動能迫在眉睫，商業銀行亟需尋找第二發展曲線，通過科技創新和數據驅動，走出一條與第一曲線業務融合發展的道路，在下一個三十年繼續發揮“壓艙石”的作用。數字化經營正是銀行現階段的破局之舉，為最終實現數字化轉型沉淀能力和儲備經驗。

關鍵詞：數字化經營;用戶;網點;數據

一、渠道為王，內容和產品是“王”的制造者

目前，市場上充斥著渠道為王的聲音，行業內諸多成功實踐也印證了上述論調。渠道為王沒有錯，但還有下半句，內容和產品是“王”的制造者。在消費市場，平價購買茅臺的資格一直是市場上最受追捧的權益，在互聯網行業，銀行能在投資理財、貸款產品等任意一領域做到行業頂端，自然也不需要費盡心力去“搭生態、建場景、擴用戶”，它在哪里，哪里就是中心，市場參與各方會主動連接并免費導流。但在金融服務同質化的背景下，無法在產品側實現突圍，則需要采取另一種策略，即向客戶提供一站式、綜合的解決方案，在跨業競爭中保持比較優勢。每個企業、行業都有它獨特的基因，取決于歷史沿革、文化、高層領導水平、行業能力邊界、資源稟賦的集合等，基因決定了同樣的投入不同的產出，如何找到銀行的基因強項，強化比較優勢，在現有資源稟賦上做加法，才能在數字經濟時代保持基業長青。

二、以客戶為中心不是口號，而融于生存本能

“以客戶為中心”這個話題已是老生常談，但從根上說，目前銀行的組織架構并不是以“客戶為中心”，甚至談不上“以產品為中心”，可能用“以部門為中心”來定義和詮釋更加貼切。互聯網公司從一開始就是遵循從用戶到產品的發展路徑，銀行則是反其道而行之，最終呈現出的體驗感知自然高下立判。互聯網頭部公司如果在奮斗期不能持續輸出極致客戶體驗，它將面臨的就是生或死的區別，即便是在成熟期，也不敢說是大而不倒，也正是因為這種時刻憂心生死存亡的發展進程讓它們更能將自身發展與科技紅利、數字化等有機結合并在數字經濟時代快人一步。而銀行則不一樣，特別是國有銀行，隱含的政府背書、強大的公信力、豐富的市場資源、較低于互聯網行業的盈利及競爭壓力，使其在面對市場變革、新技術應用承接稍顯遲緩。

三、商業銀行數字化經營的實質和方法論

以客戶為中心，追求極致體驗是任何企業在數字經濟時代長期保持第一梯隊的前提和基本條件，開啟數字化經營是銀行業現階段可行的實施路徑。銀行數字化經營可以定義為：以客戶為中心，以數據為核心生產力，圍繞生態流量經營，將客戶需求、金融產品、服務場景精準匹配和緊密融合，滿足全量客戶需求，以提升商業銀行經營效率和精細化管理水平，實現銀行的社會價值和商業價值。以“建生態、拓場景、擴用戶”為指引，按照企業級、專業化、集約化的總體思路，圈定購物、餐飲、娛樂、出行、公共服務、住房、醫療健康、教育八大生態重點建設，集中優勢力量建成若干真正有競爭力的場景，打造端到端的數字化運營能力體系，實現各生態的價值轉化。

四、從銀行基因入手探尋數字化經營著力點

深度分析銀行的基因，探尋基因強點，并持續深耕，是事半功倍的突破口。筆者認為有如下三點：

（一）銀行經營對象下沉至用戶級

數字時代，銀行與客戶數字關系強弱是影響未來銀行業務發展的重要因素。銀行業紛紛擁抱生態場景，通過走出去和引進來方式將金融服務輻射至外場景的同時，試水非金融服務，以期強化與客戶之間的連接。銀行服務對象從客戶前置到用戶，從商戶下移到商家，重視用戶行為價值，引領從經營客戶向用戶和客戶二維連續經營轉變，為獲客、活客、留客提供更廣泛的客群基礎。一是重新定義用戶價值，傳統商業銀行零售業務評價客戶價值的基本方法是金融資產（AUM）和經濟收入，互聯網環境下，客戶以用戶的形象嵌入在生活相關的非金融場景和開放式渠道，其行為價值凸顯，活躍度高、互動性強的用戶更具價值。二是構建用戶成長階梯，實現從用戶到客戶的關系延續和持續經營。借鑒互聯網思維，圍繞用戶旅程構建全新用戶成長體系，并和原有客戶經營相銜接。三是建設用戶體系基礎設施，在生態場景中打造用戶與銀行連接的第一觸點，通過建立涵蓋資金、權益、投資和融資在內的生態賬戶體系，為“用戶-賬戶-客戶”進階提供關鍵基礎設施，形成用戶全景視圖。

（二）平臺盈利邏輯

線上平臺獲客的路徑已被行業充分驗證，招行以手機銀行和掌上生活雙輪驅動，成為業界爭相學習的典范，平臺本身作為線上流量入口的重要意義就不再贅述了。中國互聯網公司多是投資拉動，通俗言之，即是用未來的盈利預期吸引投資，但資本市場的資金并不是沒有成本的，它需要不斷的完成預設業績指標保證投資的持續供應，所以我們看到了美團、滴滴等公司因補貼而興、因抽傭而被詬病。它們需要從平臺瘋狂抽傭以維持經營、補貼、盈利，銀行則不然，對平臺本身并沒有直接盈利要求，更多的是通過平臺觸達客戶并持續深耕，主要的盈利方式還是源于第一曲線金融產品的輸出。

（三）網點價值深挖

互聯網頭部公司紛紛發力布局線下，從側面印證了單純的線上和線下的經營都是走不遠的，只有線上線下深度融合才能持續迸發源源不斷的動力。線下基于位置提供服務，是數字經濟的骨骼和節點，對發展起到重要的支撐作用。試想線下位置成本高昂，銀行卻天然擁有數以萬計家網點。那么如何利用好這些網點，發揮出比較優勢應該是銀行在數字經濟時代最優先研究的問題。

1.要提升網點數據化水平

未來隨著更多的非金融服務在網點落地面客，到店人群中非我行客戶的比例將大幅上升，如何捕捉到店人群行為數據、在各渠道交互軌跡、與客戶經理面對面交談反饋等關鍵信息，關乎如何將線下流量紅利轉化為數據紅利，更意味著未來跨業競爭的核心優勢。讓網點渠道觸點作為入口的同時，發揮“浮標”作用，采集實時數據，為動態經營調整提供第一手信息，最終實現基于網點的數據閉環，持續賦能經營。要以用戶為中心梳理旅程分析和體驗優化，實現各大生態體系的“用戶通、信息通、產品通、數據通”，構建起客戶體驗與監測體系、全渠道策略管理體系，打通多渠道各生態的業務互通數據互聯，以數據驅動全渠道覆蓋的經營閉環實現戰略轉型。

2.要加快線下渠道和線上渠道融合

推動網點轉型以實現OMO（Online-Merge-Offline）服務，依托特有的“面對面”屬性、位置服務和渠道鏈接，加快門店數字化進程，實現物理網點定位和服務模式轉變。推動物理網點從交易操作型向價值創造型轉型升級，最大限度地挖掘線下渠道價值。使得網點成為生態流量落地經營的承載者、網點周圍生態拓展的協助者、OMO的實施者。梳理網點受理業務類型，這是客戶用腳投票選出的不得不來網點辦理的業務，盡可能實現線上化辦理，涉及一些憑證的交付，可以對接物流公司，提供到家服務。

3.要深耕網點三公里生態圈

老齡化程度逐年上升，人口紅利日漸消失，基于位置的線下服務顯得更加不可或缺。構建無處不在的數字化觸點是銀行提供數字交互服務、獲得多維客戶數據的起點，也是開展數字經營的前提。一是自渠道數字化觸點，持續升級網點、智慧柜員機、網銀和手機銀行等自有渠道，產品開發和布放要基于全渠道要求，實現體驗一致、服務一體，重點做好網點的數字化轉型。二是生態場景建設。包括衣、食、樂、行、公共服務、住房、醫療健康、教育等與百姓息息相關的高頻生態和資源生態，通過走出去和引進來兩種業務模式，“走出去”是將銀行的金融能力賦能合作伙伴，在生態場景中實現與用戶的同頻共振;“引進來”是指自建“金融+非金融”服務平臺，聯合行業專業力量，為客戶提供一站式、全方位服務。

五、數字化運營是數字化經營的支柱

數字時代，要以一體化思維構建商業銀行運營體系：一是全域全流程，從銀行生態為核心的運營，拓展為銀行自渠道+外場景的全域運營;基于感知品牌-獲取用戶-激活用戶-提升留存-獲取收入-激發自傳播全鏈條，從與用戶創造連接開始、到建立信任、再到最終實現價值變現，形成完整的端到端運營流程。二是數據驅動，從傳統數據監控為主的標準化管理，拓展為數據驅動策略制定和持續優化。通過精細化流量深耕和用戶經營，在生態圈鏈中激活增量、盤活存量，將金融產品有機融入生態，最終實現價值變現。三是敏捷迭代和體驗優先。敏捷推動策略迭代體驗優化，提高客戶黏性、開展精細化經營、傳播服務口碑。

1.建設全行覆蓋全流程的運營體系

覆蓋用戶進階全生命周期，滿足金融-非金融融合給付，實現運營經營一體化的端到端運營體系。運營體系包括用戶（客戶）運營、金融產品運營、營銷活動運營、平臺商戶（商家）運營、平臺內容運營、平臺產品運營、數據運營和服務運營、品牌運營等九大運營核心模塊。在具體實戰中，支撐敏捷試錯的數據驅動運營閉環，提供高質、高效、穩定、連續的運營資源。

2.搭建全行一體化運營架構

總行和分行都要承擔運營職責，匹配建立與數字化運營相結合的考核體系。總行負責中心化運營，集中運營企業級重點場景平臺和總行級場景樣板項目，條件成熟時可成立直營中心;各一級分行要成立場景運營團隊，按照生態場景或者客群經營理念，持續開展地區場景的精細化運營。

3.打磨數字化運營工具和方法

在策略層，建立全行統一智慧大腦，統籌建立個人信息底層數據支撐。構建個人客戶企業級數據互聯，基于精準客戶畫像，形成持續有效的客戶洞見，逐步構建策略中心的核心業務組件。在工具層，基于企業級智慧大腦，全行建立模型庫、產品庫、權益庫、活動庫。在實施層，固化運營作戰室，在現有運營平臺落地“數據分析-問題洞察-策略制定-策略實施-效果反饋”監測閉環，不斷完善外場景權益、廣告分發、內容管理、數字觸點、效果監測、A/B測試、風險防控的能力支撐。

六、商業銀行要有獨特視角和方法進行數字化經營

在推進商業銀行數字化轉型時，要學習借鑒市場領先實踐，也要充分考慮商業銀行的特殊性，要注重發揮商業銀行BGC一體化和全渠道比較優勢，注重培育和激發創業創新的文化基因。未來銀行的競爭力，不是互聯網經驗的生搬硬套，也不是銀行傳統模式的自然進化，而是兩類基因融合創新、持續努力，逐漸形成新的轉型發展能量。

參考文獻：

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作者簡介：李勐（1988-），男，漢族，碩士，中國建設銀行總行渠道與運營管理部。研究方向：銀行數字化轉型及網點生態建設。