基于戰略協同視角下的央企并購重組過程中集團管控思路探索式

任燕

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）06-123-02

摘 要 戰略協同視角下的央企并購重組過程中，集團管控工作非常重要，只有全面開展集團管控活動，才能有效預防央企并購重組的管理問題。但是，目前在央企并購重組期間，經常會出現嚴重的風險問題、內部資源整合問題等，不能確保集團管控工作效果，對其長遠發展會造成不利影響。這就需要在戰略協同的視角下，央企并購重組過程中，明確具體的集團管控思路，采用有效措施開展相關的管控工作，為其后續的發展夯實基礎。

關鍵詞 戰略協同視角 央企并購重組 集團管控思路

央企并購重組的過程中，應該結合實際情況，篩選最佳的集團管控工作方式，保證可以在戰略協同視角下有效完成央企并購重組的集團管控工作任務，做好集團管控定位工作、完善相關的工作體系，提升集團管控質量和水平，達到預期的管理工作目的。

一、戰略協同分析

對于戰略協同而言，主要就是各個戰略集團能夠共同執行戰略任務，根據相關的統一計劃內容協同工作。通常情況下，戰略協同屬于作戰協同中最高層次的部分，由總部開展統一的指揮領導工作，集團公司在統一的戰略意圖下協調各種組織與各個方面的力量，在戰略實施的過程中相互配合、共同努力，有效完成相關的戰略協同工作任務。

二、戰略協同視角下央企并購重組過程中集團管控問題

（一）缺乏準確的戰略導向

央企并購重組的集團管理工作中，尚未制定完善的戰略導向方案，缺乏準確的戰略導向，未能將各方面的管控工作有效分解，沒有明確戰略、財務與人力資源的管理內容和元素，不能確保相互之間的協同性，難以在戰略導向下促進集團管理工作的協同實施，不能有效完成各方面的戰略管理工作任務，對集團管控工作的實施和開展會產生諸多的阻礙，難以在戰略協同下有效完成央企并購重組的各方面集團管控工作任務，不能保證工作的質量。

（二）缺乏戰略協同效應

具體工作中尚未創建完善的戰略協同工作機制，沒有按照集團管控的需求和發展規律等形成良好的戰略協同工作效應，難以在戰略協同的視角之下有效完成各方面的集團管控任務，對其長遠發展會造成諸多不利影響。

（三）缺乏完善管控機制

近年來在戰略協同視角之下，央企在具體的并購重組工作中，尚未編制完善的集團管控工作機制，未能按照集團管控的特點和需求，構建相應的工作體系，難以有效開展各方面的管理工作與控制工作，無法滿足央企并購重組方面的基本管理需求，不能確保各方面集團管控工作質量和有效性，對各方面工作的有效實施會造成諸多影響，難以滿足時代發展下的集團管控工作要求。

（四）缺乏完善內控體系

當前在具體的戰略協視角下的央企并購重組過程中，尚未制定較為完善的內控工作體系，不能確保內部管控工作效果。一方面，在內控方面未能做好集團公司的戰略分解、職能管理與責任管理工作，沒有創建相應的工作模式，不能確保內控工作的高效化實施。另一方面，在工作中尚未創建完善的風險管理工作機制，不能及時發現工作中存在的風險隱患問題，經常會出現財務風險問題與戰略協同風險問題，不能保證內控工作的有效實施。

三、戰略協同視角下央企并購重組過程中集團管控思路

戰略協同的視角下，央企并購重組過程中，必須要注重集團管控工作，明確具體的管控思路，采用有效措施開展管理工作，系統化開展各方面工作。具體的管控思路為：

（一）明確集團的戰略導向

央企在實際發展的過程中，并購重組期間的集團管控工作，可以分解成為戰略方面、財務方面與人力資源方面的管理工作，在此期間，戰略屬于非常主要的部分，也是基礎組成結構，貫穿在各個管理環節的系統中，只有完善戰略內容，按照管理工作特點與需求開展工作，全面落實戰略方案，才能確保整體管理工作的有效實施。在此情況下，集團管控工作中必須要明確戰略導向，按照各項管理工作內容、特點等編制完善的戰略方案，保證可以有效完成各方面的工作任務。首先，應該確保同化工作效果，將戰略協同當做是基礎部分，保證財務管理工作、人力資源管理工作與戰略管理工作能夠相互協同，有效完成各項管理工作任務，提升各方面的管控水平。其次，應該強化戰略導向管理力度，將母公司的治理工作當做是基礎部分，有效開展監督管理工作、人才管理工作與投資融資管理工作等等，形成系統化與戰略性的管理模式，改善當前的工作現狀，提升整體的戰略管控工作水平。最后，對于子公司的法人治理結構而言，應該做好虛化處理，創建系統化的集團戰略管控工作模式，提升整體的工作質量。需要注意的是，應該構建價值創造型的央企總部，設置管控中心職能機構，負責制定重大問題的決策方案，開展資產財產與人力資源管理的調配工作，將戰略計劃內容、財務管理內容和人力資源管理內容有機整合，保證可以提升各方面的管理工作質量[1]。

（二）形成良好的戰略協同效應

央企并購重組的過程中，戰略協同視角下必須要形成較為良好的戰略協同效應，強化板塊的整合力度，針對內部業主資源進行整合，有效開展產權調整工作，保證業務板塊的清晰度、產權結構的合理性，高效化針對各種資源進行配置，確保各方面的工作質量。首先，應該積極構建子集團的專業化管理板塊，統一開展各個板塊的管理工作，將各種管理內容和元素有機整合在一起，保證業務的集中度，預防出現內部區域的無序競爭現象。其次，應該重點開展資源的引導工作，使其可以向著業主集中，一旦發現有無效投資的現象，必須要做好處理工作，預防出現無效投資的現象[2]。與此同時，可以利用收購方式、資產置換方式與相互持股方式、產權無償劃轉方式等等開展相關的并購重組工作，強化資本市場的整合，構建相應的戰略聯盟組織機構，明確各自的協同分工，保證各方面工作效果。最后，應該整合各個板塊之內的戰略內容、管理內容、業務內容等等，針對整體戰略布局進行優化處理，保證可以提高集團管控的工作效果，使得各個板塊之間都能夠實現良性的互動目的，創建協同發展的良好局面[3]。

（三）健全相關的管控工作機制

戰略協同的視角下，央企并購重組的過程中，應該按照自身的發展戰略與諸多的業務板塊狀況，針對性選用集團管控的工作機制，形成多元化的管控機制并存局面。具體的工作中，可以根據板塊內容、子公司的特點、重要度、規模程度與地域特點差異性，選擇相對應的管控工作機制，確保各方面的管理工作質量和效果[4]。對于一些發展潛力高但是不是核心業務的部分，應該使用戰略類型的管理機制，如果有和央企主營業務差異很大的業務，那么就要使用財務管控的機制，整合各項財務指標與價值增值的相關元素，保證有效完成日常管理工作和運營管控活動。與此同時，在實際工作中，應該構建出與業務重組之間相互適應的組織架構與管理工作機制，針對管理工作流程進行優化處理，壓縮相關的管理層級，健全戰略管理制度、投資管理制度、風險管理制度與考核管理制度，保證戰略協同的背景下，有效開展相關的管理工作。對于集團總部而言，在實際工作中必須要按照各種業務板塊特點，明確未來發展方向，編制完善計劃體系，嚴格控制可能存在的風險問題，明確戰略管控的工作職能，有效完成戰略協同下的管理工作任務[5]。

（四）健全相關的內控體系

為了在戰略協同視角下，央企并購重組過程中可以有效開展集團管控工作，必須要健全相關的內控體系，完善其中的治理結構，有效預防出現風險問題，滿足當前的風險管控工作要求。首先，在具體的工作中，應該制定完善的資產股份化工作模式與證券化的工作模式，在上市公司方面可以注入符合相關標準條件的資產，分板塊或者是整體性上市[6]。其次，具體的工作中還應該加快并購重組上市的速度，約束相關的公眾市場和資本市場，健全相關的管理制度與治理模式，保證在戰略協同的背景下可以有效完成諸多的工作任務。在此期間，無論是上市還是非上市公司，公司治理期間都需要構建董事會決策機制、監事會監理機制等等，采用董事會試點方式探索出最佳的董事會制度內容，完善相關的董事會資格認證、考核評價等制度，有效落實相關的制度內容。最后，在工作中還需制定完善的風險內控機制，創建相關的風險預警系統，一旦發現有風險隱患問題，預警系統就可以發出風險警告信息，管理部門就可以按照風險問題的發生特點與規律，有效開展風險管控工作，從根本上預防出現風險問題，保證集團管控工作的安全性。實際工作中構建內控體系開展風險管理工作，還需要按照戰略協同視角下的央企并購重組期間的集團管控特點與需求，針對性設置風險管理模式，安排專業性人員預防、規避風險，保證集團管理工作的效果[7]。

四、結語

綜上所述，在戰略協同視角之下，央企并購重組的過程中，還存在諸多集團管控的問題，尚未編制完善的管控機制與體系，缺乏完善的內控工作模式，很容易出現集團管控問題和風險隱患，對集團管控工作的有效性會造成不利影響。這就需要央企在并購重組期間，可以轉變傳統的工作模式，按照自身的集團管控工作情況，編制較為完善的管控體系，健全內控工作機制，形成良好戰略協同效應，促使集團管控工作的高效化實施。

參考文獻：

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