專業支撐單位領導班子配置模型及優化策略研究

文/國網陜西省電力有限公司物資公司 李東 職琳 趙飛瑩

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央站在黨和國家事業發展全局高度，統攬偉大斗爭、偉大工程、偉大事業、偉大夢想，對加強領導班子建設提出一系列新理念、新思想、新要求，為加強新時代黨政領導班子建設指明了方向。

本文以陜西電力公司物資公司為例，通過對其班子現狀進行分析，構建專項模型，提升專業支撐單位領導班子配置管理的科學性和有效性。

一、領導班子配置內涵及其維度

（一）領導班子配置內涵。領導班子是領導團隊的俗稱，是組織戰略的決策層和執行層。領導班子配置是領導團隊各要素及各要素之間的組合方式，由若干領導成員按照一定的原則和制度，在共同的組織目標下分工合作，確保形成合理搭配、多樣統一的有機整體。本文將結合相關政策文件，對物資公司領導班子管理情況進行研究探討，分類設計領導班子配置優化策略，完善領導人員層次化培養路徑，配套動態化管理機制，為建設一支高素質專業化的干部人才隊伍，實現公司戰略目標提供堅強的組織保證。

（二）領導班子配置的結構因子分析。為了從量化的角度探討領導班子配置維度，通過文獻研究對以往實踐中領導班子配置因子的提取，結合對于領導班子配置結構因子的訪談結果，確定了9個配置結構因子；依據收集到的9個配置結構因子編制了領導班子配置結構因素問卷。對所編制的調研問卷進行試測與實測，并輔以信度效度檢驗，對問卷進一步進行修改，得出最終的有效問卷。對正式調查的72份問卷分別進行探索性因子分析和驗證性因子分析，將9個配置結構因子細分為43個子因子，綜合分析結果構建“1251”配置模型。

1.一個指導思想。黨的十九大以來，黨中央一直把建設高素質干部隊伍、培養選拔黨和人民需要的好干部擺在突出重要的位置。領導班子作為企業的核心成員，相關配置建設工作更是重中之重，必須確保其開展以習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神為指導，以黨的建設為引領，以改革創新為動力，以制度建設為基石，堅持建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”的戰略目標。必須站在戰略和全局的角度，充分認識領導班子配置工作的極端重要性，進一步增強做好相關建設工作的緊迫性、責任感，把加強領導班子建設擺在更加突出的位置，不斷提高選拔標準，讓領導班子真正成為不負黨和人民重托、堪當公司發展重任的可靠領航者。

2.兩個組織建設。根據公司戰略及組織要求，完善黨組織建設和現代企業治理建設工作。遵照習近平總書記在全國組織工作會議上的指示精神，要以提升組織力為重點，突出政治功能，健全基層組織，優化組織設置，理順隸屬關系，創新活動方式，擴大基層黨的組織覆蓋和工作覆蓋。黨的力量來自組織，只有不斷增強黨的組織優勢、組織功能、組織力量，才能使我們黨的力量倍增，為進行偉大斗爭、建設偉大工程、推進偉大事業、實現偉大夢想提供堅強保障。在強化黨對公司領導的法定地位的基礎上，理順出資人職責，轉變監管方式，規范董事會建設，落實董事會職權，落實經營自主權，激發經理層活力，發揮監督力量，完善問責機制，堅持黨的領導，強化政治引領，在符合黨的基本原則和現代企業治理的前提下，完善公司現代企業治理結構和發展方式。

3.五個配置效能結構。在豐富思想指導及完善的黨組織和法人治理結構的基礎上，為實現公司發展目標，建立五個配置結構，在組織部門、崗位分工、崗位能力、人員組合、績效目標等方面建立科學合理、全面完整的評價體系。（1）組織結構。企業在完善的黨組織和法人治理結構的基礎上，為實現企業目標，建立依法合規、結構嚴密的高效協同系統。（2）崗位結構。領導班子的崗位健全、職責清晰、分工明確，突出主業責任，符合企業戰略訴求，建立科學合理的崗位協作關系。（3）能力結構。根據領導班子崗位勝任力要素，并結合不同類型企業的經營特點，設置相應的勝任力要素指標因子，分為三級指標因子。（4）人員結構。遵照企業相關領導干部管理制度，形成“互補擴容的知識結構，多元豐富的經歷結構，相互配套的能力結構，協調相融的個性氣質結構，梯次合理的年齡結構”。（5）績效結構。績效結構是指領導班子圍繞企業目標，所應完成的業績指標類型。主要包括：黨建績效指標，經營管理績效指標和班子行為表現績效指標。

4.一個評價體系。綜合配置效能評分結果及“四優五過硬”評分結果，對領導班子配置進行評估，匹配領導班子所處等級，并依據“九維四級”指標體系進行優化改進，以完善公司領導班子配置，推進市場化轉型，實現公司發展目標。（1）領導班子評分計算公式為：領導班子評分=領導班子配置效能評分×50%+領導班子“四優五過硬”評分×50%。根據領導班子評價得分結果，劃分四個分數段，得出領導班子評價等級，分別是“優秀、良好、一般、較差”。（2）配置效能評價標準。領導班子配置效能評分，采用“一票否決項”評分制。通過對領導班子“一個思想，兩個建設”的評價，如果領導班子建設中出現重大問題，則領導班子配置效能評價為“不合格”，領導班子配置效能評價為零分。領導班子配置“結構因子項”綜合評分。在“一票否決項”合格的前提下，將五個結構因子評分的綜合評分，作為領導班子效能評價的評分結果。領導班子配置效能評分計算公式：領導班子配置效能評分=組織結構因子評分×0.1+崗位結構因子評分×0.1+能力結構因子評分×0.2+人員結構因子評分×0.3+績效結構因子評分×0.3。（3）“四優五過硬”評價標準：“四優五過硬”的評分，采用360°評價的方法，按照“四優五過硬”評價標準進行評價。“四優五過硬”評分=班子直接上級評分×30%+上級人事或組織部門評分×30%+中層干部評分×20%+一般員工代表評分×20%。參與“四優五過硬”評價的人員應當包括班子的直接上級、上級人事或組織部門、單位中層干部、單位一般員工代表。評分維度包含政治素質優、功能結構優、工作實績優以及作風形象優四個維度。

二、領導班子結構配置現狀與問題分析

通過直接上級、上級組織部門對班子測評結果及單位中層干部、單位一般員工中的代表訪談結果、個人檔案及公司相關制度文件，對現有領導班子進行評價分析，問題主要集中在以下方面：

（一）年齡結構趨于老齡化。公司領導班子整體年齡水平偏大。年齡區間在40歲以下的領導占比為0%，41歲至45歲占比為0%，46歲至50歲占比為57.14%，51歲至55歲占比為28.57%，56歲以上占比為14.29%。雖然現有政策制度對領導班子的選拔條件作出了原則性的規定，但實際執行中，受制于“資歷優先”的傳統觀念，組織往往將候選者的資歷排在首位，將能力放在次位，理念上深根了“姜還是老的辣”，認為年齡大的人擔任領導人員更加穩妥，年輕人缺乏歷練和工作經驗，對年輕人表現出極大地不信任。相對的重資歷輕能力限制了年輕人進入領導班子，也導致公司班子在治企興企能力和開拓創新能力方面提升較為緩慢，班子成員的持續創新力不足。

（二）學歷結構水平一般。公司領導班子最高學歷水平本科占比43%，碩士學歷占比57%，體現為中等偏下水平，導致班子在面對高目標和工作挑戰時工作成效不佳，班子成員政治辨別力、工作推動力不強，公司內部協同和整體效能一般，缺乏系統全面的高質量發展策略，總體發展方向不明確，經營業務一般，業務水平參差不齊。

（三）氣質結構不符。公司領導班子成員氣質結構不契合，使得整個班子氣質方面顯得沒有活力、狀態低迷，雖認識到各方面的問題并存在對標世界一流企業進行改進，但提升目標不明確，策略針對性差，缺少方法和實際行動，對標改善效果差，安全水平、經營績效、服務品質和綜合實力等方面提升不明顯。以致公司雖然基礎管理制度健全，但提升質量和效率等方面還處于較低水平。

三、優化領導班子配置策略與建議

（一）深度挖潛盤活存量。領導班子優化必須是一項長期堅持的工作，對新任領導的選拔必須穩中求穩，不能急功近利，避免將不適合的人員選配到班子中，造成不必要的成本浪費。因此，對班子成員候選人的選拔工作必須具備深度和廣度，確保后備人才庫的存量充足，以支持班子配置優中選優。1.內部深挖。實施人才巡檢提拔機制，設立非常設巡查機構，定期對企業員工進行能力巡查，將政治過硬、本領過硬、擔當過硬、作風過硬、廉潔過硬的干部人才發現、提拔出來，加入領導班子后備人員儲備庫。定期對儲備庫中人員進行資質審評，將不合格人員退出儲備庫，確保后備人員隊伍能力素質水平不斷提升。實施崗位競聘制，適度給予公司領導人員壓力，有效激發公司中高層活力。以開展履職能力評價為崗位競聘基礎，開展科學準確的履職能力評價，將恰當的人放在適合的崗位上。2.外部引進。每年通過社會招聘及上級組織委派等途徑，吸收接納優秀精英人才加入公司，為公司注入新鮮血液，激勵老員工不斷提升自身能力，全面增強公司競爭力。通過校招從各大一流院校吸收接納優秀的大學生員工加入公司，建立青年員工培養機制，幫助青年員工快速實現由“青年人”到“專業人”再到“核心人”的轉變。

（二）配套培育機制。主要包括：1.規劃領導班子人員成長路徑。依據“九維四級”指標體系構建相應的領導班子人員成長路徑，對合適的領導人員從政治思想、專業知識、管理能力等方面進行培育，繪制領導班子成員培養“學習路徑圖”。針對專業支撐單位、市場化單位，圍繞班子正職、副職，中層正職、副職，建立培訓學習、在崗實踐的“學習路徑圖”。2.一企一策，打造差異化提升方案。根據各單位業務類型的不同，以市場化單位、專業支撐單位為例，設計差異化領導人員培養方案，形成“一企一策”針對性培養方案。市場化單位以增強領導人員擔當、提升領導人員經營管理能力，突出市場化單位特質，培養本領過硬、責任過硬的領導人員為目標。3.一人一崗，設計針對性培養方案。根據人員崗位職責不同，設計不同的培養方案。對于企業一把手應提升其管理能力、培養擔當作風，注重對業務能力、統籌協調、開拓精神、領導力方面的培養，通過案例學習實現快速提升。對于分管領導，注重對分管業務知識、能力的培養，通過與同行、同類型企業的交流學習提升業務能力。對于黨委書記的培養，注重對政治能力、工作作風等方面的培養，通過課程學習，提升政治素養。

（三）應用效果簡述。主要內容為：1.形成領導班子配置特色實踐。立足“一體四翼”發展布局和公司經營實際，以契約理論為切入點，通過調研分析、理論驗證，構建一套從組織結構、領導個人特質到人員配置效率的綜合評價標準，形成科學合理、基于公司實際的“1251”領導班子評估特色標準體系，對領導班子人員的組織結構、崗位結構、能力結構、人員結構、績效結構等維度進行測評，重點關注指標測評和綜合評價，驗證契約化管理的可行性，并將測評結果分為優秀、良好、一般、較差四個等級，為領導班子的建設及優化工作提供了科學、專業的指導。同時，根據領導班子系統評估結果，繪制了專業支撐單位畫像和市場化單位畫像，并形成了以優化、構建為核心的兩類班子配置整體工作方案，完善了領導人員培養提升路徑，配套系統化管理機制，從組織管理到領導人員選用進行全面保障。2.取得良好的經濟社會效益。構建差異化領導班子配置對提升領導干部工作績效、增強管理穿透力、促進決策部署落實落地的作用越發凸顯，對提高企業發展質量起到了很好的支撐作用。

通過領導人員差異化配置，市場化單位領導班子成員結構進一步優化，通過公開招聘、崗位競聘等渠道選聘優秀人才，培養一批懂業務、懂市場的技術和管理人才，利用電力行業優勢引導市場的意識，形成多樣化領導團隊。新興業務布局以來，各類產業公司逐步完善內外部橫向、縱向、多邊協同互動機制，聚焦重點領域，以資源和平臺運營為核心，發揮平臺資源優勢，加強政企協同，與省機關單位、科研院校、醫院、大型商場等單位簽署各類戰略合作協議，推動綜合能源、電動汽車、基礎資源運營、大數據運營等多領域業務，打造覆蓋政府、企業、社會公眾等雙循環發展合作共贏生態圈。