戰略導向視角下企業全面預算管理過程研究

摘要：自20世紀80年代我國引入全面預算管理以來，作為一種將計劃，控制和激勵相結合的有效管理方法，它已逐漸為大多數企業所接受。但在實際執行過程中，很多企業只注重預算目標的實現，而忽略與企業戰略的結合，導致預算管理和戰略制定脫節，各行其是。本文選取Q公司為例，分析企業在全面預算管理過程中的不足，并就制定方法、落實責任、監督強化和績效考評等方面提出建議。

關鍵詞：全面預算;戰略導向;平衡計分卡

我國大約于20年前從國外引進了全面預算管理制度。隨著外部環境的復雜性和內部管理難度的不斷增加，企業管理的要求也隨之不斷提高。在我國企業的預算管理實踐中，部分企業過于追求短期利益，忽略了預算管理與戰略制定之間的關系，使企業預算“流于形式”。戰略是前沿性和長期性的，預算則是短期性和可操作性的，企業應基于戰略導向進行全面預算的制定、實施和監督，將預算指標與整體戰略緊密結合起來，從而促進企業的健康有序發展。

本文以Q公司為例，從戰略導向出發，結合現狀對Q公司的全面預算管理體系進行分析和研究，尋找不足并提出相應的解決方案，以期為其他企業實施全面預算管理提供實踐案例，并對企業以戰略為導向制定科學合理的全面預算管理體系提供一定的借鑒意義。

一、文獻回顧

（一）企業戰略是全面預算管理的指導原則

企業戰略是以整體觀念為基礎，結合外部市場環境、行業狀況和國家政策等諸多影響因素后制訂的，著眼于公司的長期發展，對預算目標具有決定性的影響。基于戰略導向的全面預算具有傳統全面預算無法匹及的優勢，可以使企業在生產經營活動中充分發揮戰略的指導作用，以此保證企業戰略目標的有效實現（Chrisman James，2012）。值得注意的是，脫離科學的戰略指導，全面預算毫無意義。不同的企業，其戰略側重點也會發生變化，與之對應的預算為充分適應戰略變化也應隨之改變。

（二）全面預算管理是具體化的企業戰略

2010年4月我國頒布的《企業內部控制配套指引》中第15號文件將全面預算定義為：對企業在一定期間內對經營、籌資、投資、財務等活動的預算安排。

全面預算的本質上是企業戰略的具體化和數字化，由運營預算、特殊決策預算和財務預算組成（程穎，2017），以實現企業經營目標為起點（郭穎，2012），制定未來一段期間內與企業的籌資、投資和經營活動相關的一系列量化的預算（Jostein Grytten，2015），將企業的信息、人力、資金等進行資源整合，并擬定出完成目標的方法，來保持企業總體戰略、外部環境、內部經營活動和企業資源平衡的過程（高晨，2010）。

總之，為確保企業戰略的實現，企業應將企業戰略的全過程均納入預算管理的范疇，細化抽象的戰略目標，并將其一一分解到每個部門每個員工身上，使得公司的戰略意圖貫穿于在每個生產經營活動當中，最終以執行預算的方式實現公司的戰略目標。同時，企業應及時根據企業戰略的調整不斷優化和調整預算管理，而在預算管理過程中對企業戰略也不斷進行反饋和修正，二者必須緊密結合。

二、Q公司全面預算管理現狀

Q公司預算編制的組織機構以公司組織架構為基礎，分為公司總體職能部門、制造中心和營銷中心三大模塊，自下而上，自上而下幾個往復。其中總體職能部門包括企業策劃、戰略投資、人力資源、信息管理、公共管理、財務管理、法律事務等七個部門，制造中心包括采購部、研發部、生產部和各子工廠，營銷中心包括銷售部、品牌部、物流部、客戶服務和各下設營銷公司。

首先由制造中心、營銷中心和總體職能部門分別向預算編制機構上報公司未來三年的物資采購與技術研發規劃、營銷規劃和投資規劃，并對企業未來的宏觀環境和微觀形勢進行預測，并結合過去三年的歷史數據，形成公司未來三年的總體戰略規劃。

在做具體預算時，Q公司遵循以銷定產的原則，以編制銷售預算為全面預算的起點。營銷中心會參考規劃與產銷平衡因素，結合淡旺季形勢，將每個產品的銷量分解到各銷售單位，其他各職能部門依據公司的總體目標提出職能部門的分解目標及為相應預算執行方案并提交給財務管理總部。最后總體職能部門中的財務管理總部根據收集而來的信息進行各項成本、費用、收支等的預算。

在預算編制過程中，若編制原則發生變化，預算編制機構應當及時發現并盡快溝通協調，在與總部和兩大中心共同商議后調整相應的預算。各部門還需逐級逐層將公司的年度預算進行分解，并從橫向和縱向兩個方式以月為單位落實到三大中心，從而形成一個全面的預算執行系統。

為保證預算的有效實施，Q公司還以預算管理組織結構為基礎設置了績效考評組織，賦予其預算管理權和適當的績效考評權，形成經營者—管理者—員工的三級考評體系，從而全面反映各預算責任中心的績效。

三、Q公司全面預算管理存在的問題

從上文分析可知，Q公司采用的是較為傳統的全面預算管理模式，仍存在一定的不足。

（一）戰略視角不足

Q公司以銷售為預算的起點，雖然有意識的讓企業的部門參與進來，但是公司僅要求各部門制定各自的預算匯總至財務部門，事實上還是以財務指標為主，很少涉及非財務指標，導致預算管理更注重短期而忽略長期目標。

（二）定位不夠清晰

Q公司的預算組織結構主要由總部和兩大中心組成，盡管覆蓋面要比傳統預算組織結構更廣泛，但并非所有部門都已涵蓋。例如總體職能部門中主要由人力資源總部和財務管理總部參與預算制定。制造中心中主要由生產管理總部和采購管理總部參與預算制定。營銷中心中主要由財務總部、銷售管理總部和各家營銷中心參與預算制定。這種編制方式容易讓員工及管理者中錯誤地認為預算管理就是這幾個部門的責任，而將其他部門片面地理解為執行機構。

（三）監督機制不到位

在Q公司預算執行的過程中，由于是一年一次預算，因此，前幾個月的執行情況總是會相對更好一些，表現為支出型項目可以有效控制在預算范圍內，收入型項目能按照預算目標按時完成。但后面幾個月就常常由于情況的變化，出現超支、浪費等現象;公司雖然每季度都會對差異有所分析，但實際上僅簡單分析變動比率超過±30%的項目，并未找出背后的真正原因。

（四）績效評價脫節

在Q公司確定預算目標時，首先由兩大中心確定各自未來三年的預算，然后由總部職能部門進行總結，并結合過去三年的歷史數據，最終形成企業總體預算目標，這使得一些部門在編制預算時故意低估收入，高估成本，從而為自己留有余地。此時，對各部門的績效考評十分重要。但Q公司的績效評價一般由各部門根據自己的經驗和工作內容制定，或單純以業務量進行考量，雖然也能激勵員工，但對完成預算不利，可能會出現某些部門超額完成，另一些部門完成率低的情況。

四、Q公司全面預算管理問題優化建議

對于Q公司來說，具有生產地點固定、流水線作業等特征，因此在采用基于戰略導向的全面預算體系時應該考慮這些特點，進行一系列的優化：

（一）運用平衡計分卡建立全面預算的戰略規劃

Q公司可先使用波特五力模型、KSF、PEST、SWOT分析等現代戰略管理工具對企業進行內外環境分析，制定初步戰略。同時為確保公司自上而下都對戰略有清晰的了解，預算編制機構需要與企業的管理層和各層級部門不斷地進行溝通和改進。

在此過程中，企業應將戰略目標與平衡計分卡結合，使之根據平衡計分卡的四個重要維度（即財務、客戶、內部運營、學習與成長）轉化為具體的指標，再將此平衡計分卡應用到每個職能部門，為該部門的量身定做它的平衡計分卡。

全面預算體系運用平衡計分卡之后，可以彌補更關注財務指標的不足，財務指標與非財務指標并重，抑制企業的短期行為，并深入到企業各層級，確保企業自下而上均了解企業戰略的內容。

（二）明確企業內部各部門的責任關系

在之前的全面預算管理中，Q公司有意無意地將重點放在了其中幾個重點等、部門，導致全面預算管理體系不平衡，甚至出現互相推諉的現象。因此Q公司應當對預算指標的制定和目標提出硬性的規定，明確每個部門預算的負責人、重大事項審批人、執行進程、關鍵數據提取方式、最終決定權歸屬等相關事項。

（三）強化各責任主體的監督責任

Q公司可建立一個由內控部門主導的，由企劃、人力、財務等其他部門人員作為輔助的聯合監督小組。公司可以讓內部控制部門著重核查公司總體目標的完成情況，人力資源部著重核查員工工資、獎金和福利等支付情況，財務部著重核查財務指標完成情況，企劃部著重核查剩余各部門的業務指標完成情況。聯合監督小組在監督考核過程中應注意：首先，監督對象應包括企業所有的生產經營活動，并保證所有員工及生產經營環節均已納入監督范圍，以體現全面預算的戰略導向;其次，監督應做到自上而下，自下而上，上下結合，全面覆蓋;第三，企業應進行全面控制，做到事前編制、事中監督、事后評估全過程監管;第四，考核小組應定期對資產質量、費用支出、存貨管理、物流管理等進行現場考核;最后，對于一些重大的，特殊的事項，一經發現，及時報告，并定期調查、回訪、分析。

（四）結合預算體系修繕績效考評體系

在考評和激勵時，Q公司可以采用EVA（經濟增加值）獎金池方式，采取無限額的業績評估指標，將年薪劃分為固定薪酬和變動薪酬。其中固定薪酬即原先意義上的工資，變動薪酬則由兩部分組成，包括當年年度獎金和2—3年的中長期年度獎金，主要考核各單位預算的完成情況和超額完成部分;若有業績不達標者，則記為負獎金池，并采用遞延兩年的方式進行支付，從而促進執行經理層杜絕盈余管理等短視行為，盡力完成甚至超額完成預算指標，激發企業活力。

參考文獻：

[1]高晨，湯谷良.交互預算：應對戰略不確定性、契合管理控制的新機制——基于天津一汽豐田公司的案例研究[J].會計研究，2010（9）.

[2]程穎.基于戰略導向的J公司全面預算管理體系優化[D].蘇州：蘇州大學碩士論文，2017.

[3]蘇劉艷.戰略導向視角下企業全面預算管理研究[J].財會學習，2018（4）.

[4]傅國威.戰略導向下的企業全面預算管理策略[J].中國商論，2019（1）.

作者簡介：胡尹莎（1995—），女，浙江金華人，浙江師范大學經濟與管理學院、中非國際商學院工商管理專業在讀研究生，工商管理碩士，主要從事財務與會計研究。