基于全面預算管理的醫(yī)院業(yè)財融合探討

沈娟

摘要：在民營醫(yī)院中，全面預算管理作為現(xiàn)代化的管理工具，受到越來越多的重視。民營醫(yī)院有必要通過全面預算管理控制自身的成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，積極開展業(yè)財融合管理模式，加強內(nèi)部精細化管理，實現(xiàn)業(yè)務與財務的一體化，通過財務指導業(yè)務，通過業(yè)務及時向財務反饋醫(yī)院的各項實際情況，在全面預算的指導下，為醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升打下基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預算;醫(yī)院;業(yè)財融合

一、業(yè)財融合在醫(yī)院全面預算管理中運用的意義

（一）醫(yī)院業(yè)財融合的內(nèi)涵及現(xiàn)狀。醫(yī)院業(yè)財融合是指醫(yī)院的財務與業(yè)務有效地結(jié)合，在醫(yī)院有限的資源下，財務部門根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務目標對醫(yī)院的各項資源進行合理的配置，實現(xiàn)資源配置的最佳化。財務部門對業(yè)務部門管理的同時，向業(yè)務人員提供有效的服務，實現(xiàn)財務活動和業(yè)務活動的整合。財務人員的工作也不再是事后的核算，而是在業(yè)務發(fā)生過程中的監(jiān)督與服務。業(yè)財融合可以實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門的有效對接，提高醫(yī)院各項管理目標實現(xiàn)的保障程度，提高資產(chǎn)利用效率。近年來民營醫(yī)院的生存壓力逐漸加大，為獲得良好的發(fā)展前景，必須要通過業(yè)財融合確保醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理。目前大部分醫(yī)院已對業(yè)財融合有了初步了解，但是還沒有真正投入實踐。

（二）業(yè)財融合預算管理的特點。過去粗放的醫(yī)院管理模式已無法適應當下醫(yī)院發(fā)展的需求，全面預算管理作為精細化管理的重要手段，在當下成為醫(yī)院管理現(xiàn)代化的重要方法之一。傳統(tǒng)的預算管理模式以財務數(shù)據(jù)為核心，重財務輕業(yè)務，業(yè)務部門對各項數(shù)據(jù)難以準確知曉，也不能充分參與到預算管理過程中，使得預算管理流于形式。基于業(yè)財融合的預算管理是指由財務人員和業(yè)務人員共同參與到預算管理過程中，將醫(yī)院的預算管理結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略加以制定，對各項關(guān)鍵控制點進行控制，使醫(yī)院的運營和發(fā)展目標相符，采取動態(tài)的管理手段，及時調(diào)整各項預算目標，實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合。

二、業(yè)財融合在醫(yī)院全面預算管理中運用的主要問題

（一）業(yè)財融合的預算管理體系不健全。業(yè)財融合需要從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一部署，目前很多民營醫(yī)院目標是自身業(yè)務做強做大，管理模式還較為粗放，不了解每項業(yè)務的投入與產(chǎn)出關(guān)系。另外，部分醫(yī)院的組織體系不健全，在預算管理過程中出現(xiàn)問題時部門之間相互推諉的現(xiàn)象嚴重。最后，醫(yī)院的預算管理制度不健全，對于管理流程缺乏規(guī)范性，導致預算管理工作缺乏剛性的依據(jù)，業(yè)務人員也無法積極參與到預算中，大部分考核沒有得到落實，導致考核形同虛設(shè)，不能起到激勵約束機制作用。預算指標體系不健全，也導致預算考核無法有效落實。

（二）業(yè)務與財務部門目標不一致。醫(yī)院體系中的各部門均有自身的職責和目標，每個員工都會根據(jù)部門利益和個人利益來完成工作，但并不一定是從醫(yī)院整體的目標角度出發(fā)開展工作，導致業(yè)務方面人員缺乏對醫(yī)院各項業(yè)務發(fā)生背后的收入、成本情況的關(guān)心。財務部門作為經(jīng)濟管理部門，更關(guān)心預算執(zhí)行的程度，關(guān)心成本及績效的情況，注重提升資金的使用效率。因此存在業(yè)務人員與財務人員的目標不一致的現(xiàn)象，導致二者與醫(yī)院整體目標相偏離，組織之間的協(xié)同性較差，降低了預算管理的效率。

（三）信息孤島現(xiàn)象嚴重。目前大部分醫(yī)院未實現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，財務部門、人事部門等都有了部門內(nèi)部的系統(tǒng)，財務部門也會涉及多個管理系統(tǒng)，例如預算系統(tǒng)、決算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)。每個系統(tǒng)之間缺乏必要的銜接，導致信息孤島的現(xiàn)象嚴重，各部門之間的信息無法共享，也無法為決策提供參考，導致財務部門無法在業(yè)務開展過程中提供控制與分析。

（四）財務人員能力不足。目前醫(yī)院的財務人員知識結(jié)構(gòu)較為單一，長期以來認為財務工作就是核算工作，大部分人員還處于核算會計的階段，僅能完成記賬與數(shù)據(jù)核對的工作，沒有和一線醫(yī)生以及患者接觸的機會，導致財務人員缺乏對業(yè)務的了解。

（五）績效考核不完善。目前大部分醫(yī)院的績效考核工作由財務部門發(fā)起，財務部門對數(shù)據(jù)進行整理與分析，得出績效考核結(jié)論，各科室參與程度較低，導致財務部門的考核方式得不到各業(yè)務科室的認可，績效考核方式無法對科室起到激勵約束作用。

三、基于全面預算管理的醫(yī)院業(yè)財融合優(yōu)化對策

（一）改變預算管理思路。完善的管理體系是醫(yī)院開展業(yè)財融合的基礎(chǔ)工作。首先，醫(yī)院要從意識層面促使員工了解業(yè)財融合的重要性，改變業(yè)務部門與財務部門的工作模式，建立良好的溝通機制，促使財務部門了解運營實際狀況，業(yè)務部門了解財務狀況，形成共享服務體系。其次，要健全組織架構(gòu)，從頂層設(shè)計出發(fā)，科學規(guī)劃醫(yī)院的各部門設(shè)置，建立滿足業(yè)財融合模式的組織架構(gòu)，通過跨部門合作打通業(yè)務部門與財務部門的阻礙，使財務人員能夠全面掌握業(yè)務情況，促進醫(yī)院管理效率提升。最后，要基于預算管理體系，制定完善的流程與制度，規(guī)范各科室參與預算管理的行為，提升業(yè)務各科室參與業(yè)財融合的深度，提高預算執(zhí)行力度，為預算管理的開展提供基礎(chǔ)。

（二）明確預算管理方向。醫(yī)院的預算目標是戰(zhàn)略目標的分解，要通過科學的預算編制開展考核與分析工作，提升業(yè)務部門的工作效率，使得資源得到有效的優(yōu)化。預算目標應結(jié)合醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務，平衡兼顧業(yè)務指標，將各項指標層層細化，將業(yè)務指標與經(jīng)濟指標相互滲透與層層分解，建立醫(yī)療活動考核指標，從而促使業(yè)務部門與財務部門的通力協(xié)作。

（三）加強內(nèi)部控制建設(shè)。目前預算管理普遍重視編制過程，但是輕視執(zhí)行過程管理。醫(yī)院的業(yè)財融合要求將業(yè)務融入管控過程，完善采購計劃，制定物資出庫控制，對各項收支進行有效的控制，并將預算目標分解，對于關(guān)鍵控制指標設(shè)置執(zhí)行機制，當出現(xiàn)執(zhí)行與目標偏離的現(xiàn)象時達到及時控制的目標。

（四）加強信息化建設(shè)。目前醫(yī)院的信息系統(tǒng)呈現(xiàn)獨立化和多系統(tǒng)的特點，醫(yī)院各部門的信息系統(tǒng)是為了自身而服務，彼此之間無交集，同一個部門也可能涉及多個系統(tǒng)，例如財務部門的預算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，每個系統(tǒng)之間缺乏銜接，使得信息孤島的現(xiàn)象嚴重。因此，醫(yī)院要結(jié)合自身的實際情況打造一體化信息系統(tǒng)，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行銜接，實現(xiàn)預算控制點向業(yè)務轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時共享，數(shù)據(jù)經(jīng)過對接和二次開發(fā)之后，為醫(yī)院構(gòu)建完善的全面預算管理體系。

（五）加強團隊建設(shè)。目前大部分財務人員都面臨著會計轉(zhuǎn)型的工作，財務人員需要轉(zhuǎn)變以往核算會計的工作模式，業(yè)財融合也需要財務人員熟悉業(yè)務工作的各環(huán)節(jié)，構(gòu)建財務人員與業(yè)務人員的溝通平臺，定期由業(yè)務人員與財務人員進行雙向匯報，提出自身的問題與困難。醫(yī)院需要根據(jù)部門之間的工作需求，讓財務人員入駐到業(yè)務科室了解醫(yī)院的醫(yī)務人員工作環(huán)境和患者需求，定期對財務人員開展各類培訓。同時，駐派的財務人員也需要對預算的編制流程、控制點進行掌握，并將相應的內(nèi)容向業(yè)務科室講解。

（六）完善激勵機制。為確保預算的激勵約束作用，確保預算工作的有序開展，醫(yī)院必須要結(jié)合自身的實際情況，建立一套與醫(yī)院目標相符的預算考核評價指標，從預算編制、執(zhí)行、產(chǎn)出等方面進行客觀的評價，可以通過KPI指標體系、平衡積分卡，對此責任人員進行考核，將考核的獎懲方式落實到個人。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)預算管理模式以財務部門為主導，導致醫(yī)院的各業(yè)務科室參與程度較低，容易導致預算執(zhí)行與預算目標存在較大的差距。以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預算管理，要求企業(yè)以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，使全面預算管理體系和醫(yī)院的發(fā)展目標緊密結(jié)合，將預算管理的控制點轉(zhuǎn)移至業(yè)務前端，實現(xiàn)對業(yè)務的精確管控。將傳統(tǒng)的財務核算轉(zhuǎn)變?yōu)闉闃I(yè)務提供各類服務，實現(xiàn)業(yè)務與財務的共享管理，為醫(yī)院的決策提供有力的支持，提升醫(yī)院的整體管理水平。

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作者簡介：沈 娟（1975—），女，浙江海寧人，中級會計師，本科。