供電公司內部控制研究

摘要：供電企業對于國民經濟發展以及社會服務具有重大意義，而供電企業本身對資金需求量大，項目管理難度較高。要想更好地履行自身的職能，供電公司應當充分應用內部控制管理工具，解決內部管理松弛的問題，提升財政資金的使用效率，最大限度保障供電公司的財產安全性。本文以供電公司為主體，研究內部控制應用的問題及相關策略。

關鍵詞：供電公司;內部控制;策略研究

一、供電公司內部控制實施過程中存在的問題

（一）風險控制層面

近年來，伴隨著國家經濟結構調整與供給側改革，宏觀經濟增速明顯放緩，社會用電增長乏力;同時，為了降低實體經濟用電成本，國家先后多次下調工商業用電價格，工商業用電電價累計下調15%，這給供電公司帶來了巨大的經濟壓力和運營風險。在《國家電網公司風險管理規定》的指引下，大部分供電公司對風險評估與防范工作已經提高了重視程度，但企業目前尚未建立一套系統化的風險識別、評估和防范機制，用于預防和降低風險因素，避免企業經濟損失。具體來說，供電公司常面臨的風險因素包括戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險、政策風險等[1]。從風險識別環節來說，供電公司的風險識別缺乏全面覆蓋性，對“新常態”經濟環境把控不足，對“放管服”政策了解不夠深入，沒有考慮到企業安全生產以及社會責任等內容，使得風險管理存在漏洞。例如：自電力市場在售電側與配電側引入市場化機制以后，供電企業在售電及配電市場上面臨著激烈的行業競爭，如果企業風險防范機制不全、風險抵御能力較差，將會影響企業的核心競爭優勢，也不利于供電企業的轉型與發展。

（二）控制活動層面

從全面預算管理執行層面，雖然大部分供電公司在政策導向下已經建立了全面預算管理框架體系，且帶來了一定的執行成效，但在實際操作中還存在預算執行與目標計劃偏差較大的問題。例如：供電公司的業務部門在預測技改工程以及專項成本進度時，因部分工程物資需要采取統一招標的形式進行采購，而部分公司無法控制采購批次，對于物資信息流了解不足，造成預算初始方案存在一定誤差;同時，部分工程項目工期較長，涉及金額較大，而施工環節不確定因素較多，工程驗收手續也比較復雜，進而影響了預算執行的精準性。從固定資產管理層面，供電公司也存在資產管理違規、資產報廢延誤等問題，例如：供電公司在管理輸電線路資產時，采用路線打包的方式進行資產歸類，這對后續的輸電線路資產清算工作帶來了一定的影響;部分一線工作人員在履行資產報廢工作時，沒有貫徹落實“三單一表”手續簽發要求，造成部分資料信息缺失，也影響了固定資產管理的規范性[2]。

（三）內部監督層面

在信息技術的支持下，部分供電公司已經成立“量價本費”監控平臺，對電價執行、電費回收、工程項目、人工成本、預算管理等多個方面進行稽核。但供電企業存在內部監管割裂的問題，即與電力銷售相關的數據，例如：電力結構、用電量、應收電費、實收電費等通常由銷售部門編制分析報告，而財務部門只負責與債務、現金流等相關的數據分析與監督。這種各司其職的監督模式無法發揮部門與部門之間的監督制約關系，也影響了內部控制活動的科學性。

二、供電公司優化內部控制的相關策略

（一）強化風險評估與防控工作

通常情況下，企業建立完善的風險防控機制，一般從風險識別、風險分析和風險防控這幾個方面出發，以資金、資產和資源作為管理核心，更好地應對來自外部環境和內部環境中的風險因素。對于供電企業來說，風險評估應當以電力成本、供電能力、電價預測、電費回收、電網安全、資源配置計劃、行業前景預測、設備運行情況、行業競爭局勢等作為風險評估的重要內容，依據特定的風險評估方法、程序等，明確風險的影響力、持續時間以及危害等級，結合企業既定的風險預警點，提前做好風險預測與防范。此外，由于當前的供電公司正處于轉型改革時期，因此，企業要著重把握市場競爭風險，采用SWOT分析法對自身的競爭優勢和發展劣勢進行全面分析，把握市場機遇，制定更有效的售電策略，提升企業的核心競爭力，降低市場風險。

（二）加強業務活動控制管理

從全面預算管理環節來說，供電企業要想提升預算執行效率，就必須轉變傳統的管理理念，緊密聯系外部市場環境，對當前市場電力交易規則及政策變化情況進行深入分析，結合實際情況測算營銷數據、編制應收策略，保證預算方案的準確性;同時，供電企業還可以納入預算階段性分析的方法，以月度為周期分析單位的預算執行進度，及時了解電力市場的復雜多變性，提高預算方案與外部環境的匹配性，保證銷售預期與實際一致。

從固定資產管理環節來說，供電企業應當對固定資產管理工作引起重視，其一，明確劃分固定資產管理相關的歸口責任部門和關鍵崗位職權，利用信息化手段編制固定資產生命周期表，將固定資產使用年限、初始價值、生命周期、使用項目等基本信息錄入系統當中，企業能夠及時掌握到各項資產的情況，實現設備利用價值最大化;其二，定期對企業現存的器械設備進行檢修排查，對于一些老舊設備、低效設備或者不能再投入使用的設備應當及時采用變賣或報廢的方式處置，避免資金占用;同時，制定嚴格的固定資產報廢流程，確定報廢標準和報廢用途，規范固定資產管理工作;其三，建立固定資產轉移制度，要求各項固定資產在項目竣工決算以后需要及時登記轉移時機，落實使用部門的責任，避免因權責不清而造成資產丟失或損壞等問題。

從營銷活動層面來說，由于供電企業的銷售環節以客戶需求為中心，滿足市場對電能的需求，因此，針對營銷活動建立內部控制流程時，也應當從電力市場分析、用電需求計量、營業業務管理等方面出發。例如：供電企業可以建立完善的變更用電服務制度、業務報裝服務制度等，制定標準化的服務體系;同時，采用更為先進的儀器對電量進行預測，為預算方案編制提供更精準的數據，從整體上提升企業的服務質量[3]。

（三）落實監督審計工作

一方面，供電企業已經成立內部審計部門，明確審計范圍、方法和基本流程，在保證審計部門獨立運行的情況下，對企業的財務信息、業務執行流程以及黨風廉政等進行全面監督審計;同時，企業的審計工作要以解決典型共性問題為導向，采用兩級稽核管理的模式開展財務審計和大額成本專項審計工作，定期出具審計分析報告，反饋到后續的內部控制體系改進工作當中，以保證審計工作的針對性和有效性;另一方面，供電公司需要充分利用信息技術手段，貫通業務與財務之間的邏輯關系，在預算工具的支持下編制成本預算、資金預算以及利潤預算等方案，實現企業業財融合;同時，借助信息技術搭建業務預測模型，將預算系統下的科目與業務預測模型實現端口信息對接，強化財務部門與業務部門之間的信息溝通與牽制關系，推動稽核風險管理向精益化、智慧化、數字化轉型。

三、結語

綜上所述，供電公司加強內部控制管理是企業適應外部市場經濟環境的必要手段，也是企業提升內部管理質量的有效方式。因此，供電企業應當立足于制度缺陷高度，從風險防控、業務活動控制以及內部監督審計這幾個維度出發，不斷改進和優化內部控制管理體系，促進企業快速發展。

參考文獻：

[1]楊勇.供電企業內部控制風險管理機制研究[J].納稅，2019（32）.

[2]江貴梅，趙勝楠，趙悅.基于風險管理的電力企業內部控制研究[J].數字通信世界，2019（10）.

[3]李秀麗.供電企業內部控制制度相關問題探討[J].技術與市場，2019（10）.

作者簡介：張亞濃（1982—），男，河北保定人，中級會計師，本科，主要從事內部控制研究。