施工單位在項目各階段成本控制的探索

錢宏芳

【摘 要】建設市場競爭激烈，工程項目實施過程中存在諸多風險，項目管理除了安全、質量外，成本控制是整個項目實施周期中最為重要的一項管控工作。通過對項目實施全過程的成本管理，預算人員對項目部提出要求、提前風險預警、加強過程控制、提出解決方案。

【關鍵詞】合同;變更;計量;成本;結算

一、工程概況

某醫院二期擴建項目（新建主樓、科教樓、健康檢查與配套樓、后勤保障中心）智能化工程：經項目所在地發改委批準;國有資金;公開招標;代建模式。

工程內容及承包范圍：圖紙及工程量清單，包括：綜合布線系統、計算機網絡系統、建筑設備自動化系統、信息綜合管理系統（信息發布系統、可視化顯示終端、程控交換等）、音視頻會議系統、安全防范系統（門禁系統、一卡通中心、視頻監控、停車管理、入侵報警、無線巡更）、機房工程（信息機房、消控機房、樓層弱電間）等。

工程合同價36351353.48元，其中人工費1549125.09元。

工期：總日歷天193天（2016.01.10～2016.07.20）;質量標準：工程質量符合合格（主樓要求達到江蘇省優質工程，揚子杯）標準。

承包人在項目投標階段及施工階段、結算審計階段根據《合同協議書》、《合同補充協議書》、中標通知書、招標文件及答疑文件、投標書及其附件、合同協議書專用條款、通用條款、技術標準和要求、行業規范、圖紙、標底等的相關具體細則對該項目進行了投標、合同實施、項目竣工驗收、結算審計，并取得了工程結算審定單，完成了既定的項目贏利目標。

二、各階段實施

（一）招投標階段

承包根據公開招標要求，參與該項目投標。在取得招標文件及招標圖紙后，組織項目團隊，對項目進行了全面分析和剖析研究，結合對項目現場堪踏，以及對市場各類材料、人工、機械價格摸排調研尋價。在審計部、商務市場部、技術部、工程部、財務部等各部門科室多次磋商、溝通下，最終形成了綜合投標策略。

投標過程中存在的主要問題及解決方案

1、招標清單與招標圖紙存在不一致：

計算機網絡系統部分的圖紙，設計院的圖紙方案未充分考慮新建大樓與老大樓之間的系統對接，存在漏項、錯項等問題。

建筑設備自動化系統部分，招標清單有部分重復計量。

音視頻會議系統，招標給的三個選型品牌，一個國產，兩個進口品牌，不是常規高、中、低三檔系列。

技術部建議向招標方進行答疑，根據答疑進行技術參數及功能配置來實際報價;審計部給出的方案是按清單報價，考慮一定比例的風險金。

2、人工、機械、大宗材料及相關輔材的價格問題：

商務市場部建議參考當地同時期信息價，因投標時間相對有限，不宜花費人力再來進行市場尋價;審計部則建議進行市場實際尋價，以掌握一手數據，為成本核算，最終報價進行精準把控。

3、最終形成投標報價策略如下：

（1）完全響應招標文件及招標答疑文件的要求，采用清單和圖紙相結合，定額計價方式進行報價。

（2）人工單價按“2015年9月-蘇建函價【2015】628號文件要求來計取的基礎上同比下浮8%左右。

（3）大宗材料（管材、線纜、橋架等）、機械單價以2015年12月，項目所在地“工程造價信息價”發布的價格為投標價格，不參與最后投標總價的下浮調整。

（4）三選一品牌設備材料均進行市場實際尋價，以最低價品牌單價計入投標報價。

（5）針對招標圖紙及招標清單之間存在的差異，以及后期存在技術優化、實際功能需求，對計算機網絡系統、建筑設備自動化系統、音視頻會議系統這三個系統采用不平衡報價，這幾個子系統預留此部分設備材料總價5%～8%的風險金，保證投標總價不變，提高投標中標的競爭力。

（二）合同實施階段

該工程于2016年1月26日取得中標通知書，2016年3月30日簽訂了合同，2016年3月30日獲批開工報告，2017年8月12日續簽補充協議。

施工過程中主要問題及優化建議：

1、人工分包及分包價格

根據公司現有規章制度及流程，人工分包是以2012年編制的公司內部定額為基價來進行分包隊伍的合同協作談判。

工程項目部提出因工期緊，業主催促進場，要求按公司內部定額來進行人工分包的價格選擇。

審計部根據施工合同各細則條款、現行建筑市場人工價格、該項目在外市（不在公司所在地）等特殊性，建議公司采取三家以上人工分包施工自主投標報價，本著公司內部公平、公正、公開的原則，把該項目人工總費用控制在既定成本范圍內，又不與現行市場脫節，充分考慮該項目在外市，公司擬派至現場管理人員成本增加，以質量為第一合同生命要素，公司贏利點在可控值之內，合理科學優選施工隊伍。

審計部測算該項目人工成本，按公司原內部定額基價，最終現場施工人工直接費為82.6832萬元。按公司內部招標，三家投標單位，人工報價分別為160萬元（公司本地某施工隊伍），140萬元（公司常期合作施工隊伍），108萬元（項目所在地市施工隊伍）

最終經過綜合評定，分析比選，與報價108萬元施工隊伍簽訂了人工分包合同，合同總價108萬元，其中20萬元為暫列金。該工程直接人工費不但控制在既定范圍內，實現直接人工費利潤為47萬元左右。

2、下料計量、限額領料

（1）項目部根據施工合同、施工進度、做好材料下料預算計劃，會同技術人員，根據實際施工圖紙核算以工序為節點所需材料量報審計部審核。

施工前期主要是安管、布線、裝橋架等工序。項目部以未經優化的招標圖紙來報所需材料用量，跟蹤負責該項目預算人員審核發現存在諸多問題，圖紙量與實際用量出入有10%左右，這對采購價格及交貨期都帶來直接影響。審計部和工程項目部及技術部、財務部多次會議溝通。最終形成公司內部規定，現場所需材料根據實際施工工況及已定案優化圖紙進行計量，報材料需求計劃，提前兩周報審計部核算批準。

（2）所有材料設備進場前，按公司管理規定均需先進行入庫管理，再按要求限額發放。該項目自2016年3月開始，自第三批管材，項目部提出申請計劃，近三周材料還未發放至工地項目部，項目部現場出現了停工待料狀況，不僅延誤了正常的施工進度，而且影響了裝飾裝修分包單位的吊頂封頂施工進度。

針對此問題，審計部向公司提出了改進方案，改紙質流轉申請材料流程，為線上公司內網線上辦公流轉，這樣既節約了時間，也杜絕了人員辦事浮于形式的現象。

3、設備材料采購價審核

根據現場施工進度、按照流水施工工序的節點要求，在項目部申請用料計劃的基礎上，采購部按計劃采購相關材料設備。審計部審核計算機網絡系統設備三個品牌采購尋價時發現，某國內中等檔次品牌某些規格型號的設備價格反比高檔次品牌價格偏高20%左右，雖然系統設備總價比高檔品牌設備總價低5%左右。

針對這一異常現象，結合投標清單、施工圖紙、工程部現場簽證資料等，數據對比量化分析，價格高出部分的設備都存在后期需要增加的要求，供貨廠家也采用了“不平衡報價”。

對此，建議公司跟設備供貨廠商再次進行采購合同的磋商、談判，同時建議工程項目部及時對此系統設備的不同品牌相關性能功能的優劣對比，向業主、代建方、監理公司申請核定設備品牌。在權衡各方報價、合同付款條款、質保期、售后等基礎上，以及報請本工程業主方及代建方審批后，選定了高檔品牌的設備為本項目的計算機網絡系統設備。為此公司在此系統設備上就節約成本近10%，同時也為公司的施工質量、品牌形象做出了良好的推介，得到了業主方的認可。

（三）竣工驗收、工程結算階段

至2017年3月各分部分項系統竣工驗收都相繼完成，項目整體竣工驗收在2017年9月完成。工程項目部在2016年12月也出了竣工圖初稿，審計部根據竣工圖初稿進行公司內部預審結算。

在內審中發現部分材料實際用量與圖紙上出的量存在超過10%的差異，在和工程部溝通中，工程項目部堅持圖紙無法變更，有些設備材料，無法在圖紙上反應，認為圖紙量只是參考。

審計部根據施工合同及增補協議，指出經審批蓋章的竣工圖是最終竣工結算的最根本的依據，無法在圖紙上反應的材料設備，須通過五方簽證（業主、代建、監理、跟蹤造價咨詢單位、施工單位）書面認定，如果沒有相關簽證手續，會有結算不到的風險。

后期工程項目部對竣工圖進行了相關優化，采用“設備移交清單”方式對竣工資料進行了補充。為工程竣工結算外審，提供了有力的數據資料保障，降低了項目結算風險，為項目成本控制、多爭取利潤空間，站好了最后一班崗。最終本項目結算核定價為36350588.36元，基本和合同價持平，達到了公司利潤目標值。

三、結束語

成本管理貫穿于工程從投標到竣工結算的全過程，施工單位在各個階段、各個環節都要科學把控管理，既要做好公司內部的管控，也要做好公司外部各方（分包方、材料設備供貨商、業主方等）的合作共贏的戰略布局，這樣才能更有利于合同目標的實現，又能使公司的核心競爭力、綜合實力得到提升，產生良好的社會經濟、品牌效益。