戰(zhàn)略地圖：解讀與應(yīng)用案例

溫素彬 盛佳麗

【摘 要】 現(xiàn)今企業(yè)越來(lái)越重視戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的制定和實(shí)施往往存在“虎頭蛇尾”“泛泛而談”的問(wèn)題，無(wú)法做好戰(zhàn)略管理。不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能管理，平衡計(jì)分卡解決了衡量的問(wèn)題，而戰(zhàn)略地圖則幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略管理的第一步——描述戰(zhàn)略，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、可視化。它的協(xié)調(diào)性還可以幫助企業(yè)專注于關(guān)鍵戰(zhàn)略績(jī)效與業(yè)務(wù)改善路徑，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。文章在介紹戰(zhàn)略地圖的基本邏輯、設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程的基礎(chǔ)上，以通信設(shè)備行業(yè)的A企業(yè)為例介紹了其設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略地圖的過(guò)程，為其他企業(yè)應(yīng)用這一管理會(huì)計(jì)工具提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略地圖; 戰(zhàn)略目標(biāo); 戰(zhàn)略KPI

【中圖分類號(hào)】 F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A ?【文章編號(hào)】 1004-5937（2020）17-0150-07

一、引言

信息時(shí)代的沖擊下，單靠財(cái)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債的管理等傳統(tǒng)途徑已無(wú)法使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Kaplan和Norton指出企業(yè)市值75%以上源于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法捕捉的無(wú)形的資產(chǎn)[1]。由于無(wú)法估計(jì)無(wú)形資產(chǎn)的可靠?jī)r(jià)值使其無(wú)法在資產(chǎn)負(fù)債表上確認(rèn)，并且管理者和員工僅關(guān)注自己能衡量的，無(wú)法管理好不能衡量的事情，導(dǎo)致他們的注意力和精力過(guò)分關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，未對(duì)造就未來(lái)財(cái)務(wù)成功的無(wú)形資產(chǎn)投資和管理給予足夠重視。

因此，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的基于有形資產(chǎn)開(kāi)發(fā)利用的評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的需要。而戰(zhàn)略作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心思想，與企業(yè)的使命和目標(biāo)息息相關(guān)，并影響著企業(yè)各方面的執(zhí)行與決策，其重要性越發(fā)凸顯。戰(zhàn)略地圖作為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，其應(yīng)用價(jià)值也越來(lái)越受到重視。對(duì)于企業(yè)而言，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變、內(nèi)部關(guān)系冗雜繁復(fù)、關(guān)聯(lián)方結(jié)構(gòu)復(fù)雜，戰(zhàn)略地圖工具能夠幫助企業(yè)以全局眼光謀篇布局，關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)也關(guān)注無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化與利用，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)合理細(xì)化，進(jìn)而下達(dá)精確而全面的業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施的有效協(xié)同。

二、戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形的資產(chǎn)為有形成果

20世紀(jì)90年代，Kaplan和Norton創(chuàng)造性地提出了平衡計(jì)分卡（BSC），很好地解決了衡量的問(wèn)題。此后，作為衡量系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡也應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的衡量，但這只是一個(gè)基本框架，還不足以指導(dǎo)實(shí)施。兩位大師認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略衡量系統(tǒng)能夠解決如何溝通和實(shí)施戰(zhàn)略的問(wèn)題，但不能解決描述戰(zhàn)略的問(wèn)題，繼而提出了比平衡計(jì)分卡更具洞悉力的戰(zhàn)略地圖。

（一）戰(zhàn)略地圖的基本邏輯

戰(zhàn)略地圖是一種以可視化方式描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的管理會(huì)計(jì)工具，其核心是自下而上的因果鏈和各戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)一致。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖通常以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度為主要內(nèi)容，在為各個(gè)維度設(shè)定戰(zhàn)略主題、識(shí)別各個(gè)維度之間因果關(guān)系的基礎(chǔ)上繪制[2]。戰(zhàn)略地圖的維度及具體內(nèi)容并非固化的模板，而是靈活可變的，各企業(yè)可因時(shí)、因地制宜地修改和調(diào)整各維度及其內(nèi)容。如圖1所示，是一個(gè)經(jīng)典的基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖框架。

財(cái)務(wù)層面用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)如ROA、ROCE等衡量，反映了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。客戶層面從產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系等方面界定目標(biāo)客戶價(jià)值主張，核心是企業(yè)行為和客戶價(jià)值主張的協(xié)調(diào)一致。例如，如果客戶看重產(chǎn)品的質(zhì)量和交付的及時(shí)性，則產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程、交付時(shí)間控制和服務(wù)的技能對(duì)于企業(yè)而言就有很高的價(jià)值;如果客戶注重產(chǎn)品的性能和創(chuàng)新性，那么新產(chǎn)品的研發(fā)技能就具有很高的價(jià)值。客戶價(jià)值主張基本可歸結(jié)為四大類：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。內(nèi)部流程層面確定了少數(shù)對(duì)戰(zhàn)略影響最大的關(guān)鍵流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會(huì)流程。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面確定了支撐戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的三類無(wú)形資產(chǎn)：人力資本、信息資本和組織資本。

自上而下，財(cái)務(wù)成果只有在目標(biāo)客戶滿意的情況下才能實(shí)現(xiàn)，客戶價(jià)值主張描述了如何提升銷售額和客戶滿意度、內(nèi)部流程創(chuàng)造并傳達(dá)客戶價(jià)值主張，三類無(wú)形資產(chǎn)是支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。這四個(gè)層面的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致是關(guān)鍵，而連接四個(gè)層次的因果邏輯是制定戰(zhàn)略地圖所依賴的結(jié)構(gòu)。

（二）戰(zhàn)略地圖的主要功能

1.直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略。無(wú)論企業(yè)采取何種方式制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖都提供了統(tǒng)一的方法來(lái)描述戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上制定和管理戰(zhàn)略目標(biāo)和度量指標(biāo)。

2.將無(wú)形的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果。諸如熟練的員工、高效穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)等無(wú)形資產(chǎn)并不能直接創(chuàng)造有形成果，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，調(diào)用和轉(zhuǎn)化這些無(wú)形資產(chǎn)的能力才是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。戰(zhàn)略地圖可以幫助企業(yè)將其無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑明晰化，將無(wú)形的資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，還可以利用戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的概念具體衡量協(xié)調(diào)的程度。

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的功能，該工具經(jīng)常與平衡計(jì)分卡、績(jī)效三棱鏡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等工具配合使用。其中，戰(zhàn)略地圖主要起描述戰(zhàn)略的作用，是戰(zhàn)略管理的第一步，配合使用的工具主要起衡量戰(zhàn)略的作用[3]。

（三）戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)過(guò)程

應(yīng)用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，需關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的設(shè)計(jì)是否具有邏輯性，有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)配置是否高效等問(wèn)題。系統(tǒng)地設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖一般需經(jīng)過(guò)七個(gè)步驟（如圖2所示）：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)基于對(duì)企業(yè)全局的把控，可利用SWOT分析法、PEST分析法等。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定需要超前的眼光，合適的目標(biāo)應(yīng)具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，可根據(jù)時(shí)間線設(shè)定長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，但目標(biāo)之間需相互聯(lián)系。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是對(duì)企業(yè)愿景、使命的具體化。

2.確定與股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距。在既定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)客戶、產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行深入分析，識(shí)別出最佳的業(yè)務(wù)改進(jìn)途徑，確定業(yè)財(cái)一體化發(fā)展的戰(zhàn)略主題。財(cái)務(wù)方面通常有兩種戰(zhàn)略主題：一是生產(chǎn)力戰(zhàn)略，包括改善成本結(jié)構(gòu)以創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)和提高資產(chǎn)利用率;二是收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括增加收入機(jī)會(huì)和提升客戶價(jià)值等。

3.調(diào)整客戶價(jià)值主張。對(duì)既有客戶、可能的新客戶進(jìn)行分析，從產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量、交付時(shí)間、增值服務(wù)、與客戶的關(guān)系和品牌形象等方面調(diào)整客戶價(jià)值主張。企業(yè)錨定的客戶價(jià)值主張可以是具體而個(gè)性的，但基本均可歸結(jié)到客戶層面的四大類戰(zhàn)略上。

4.確定關(guān)鍵流程。關(guān)鍵內(nèi)部流程是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)活動(dòng)，不同的戰(zhàn)略所關(guān)注的關(guān)鍵流程各異。基于客戶價(jià)值主張，企業(yè)對(duì)其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及增值活動(dòng)進(jìn)行梳理，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的四大關(guān)鍵流程角度逐一識(shí)別，確定戰(zhàn)略主題，并對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題進(jìn)行分類歸納、制訂戰(zhàn)略計(jì)劃。

5.確定和協(xié)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)。根據(jù)業(yè)務(wù)改進(jìn)路徑和客戶價(jià)值主張，企業(yè)應(yīng)分析組織資本、人力資本、信息資本等無(wú)形資源在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的作用，從而確定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的戰(zhàn)略主題，如建立激勵(lì)制度創(chuàng)新、提升人才配置和技能、整合高效的信息系統(tǒng)、創(chuàng)新性地運(yùn)用智力資本等，為前三個(gè)維度的戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)，提供資源支持。

6.進(jìn)行資源配置。確定實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源配置與戰(zhàn)略行動(dòng)方案并進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算制定。自上而下根據(jù)戰(zhàn)略地圖各個(gè)維度的目標(biāo)，分析目標(biāo)與有形、無(wú)形資源的戰(zhàn)略匹配度，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無(wú)形資源中的人力資本準(zhǔn)備度、信息組合準(zhǔn)備度、組織資本準(zhǔn)備度。基于此，合理地為各個(gè)主題分配戰(zhàn)略資源，以最大程度發(fā)揮無(wú)形資源在資源配置和價(jià)值創(chuàng)造中的作用。

7.繪制戰(zhàn)略地圖。一般企業(yè)可依據(jù)平衡計(jì)分卡四維度來(lái)繪制戰(zhàn)略地圖，圖形展示其戰(zhàn)略目標(biāo)與主題，連接線展示其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。自上而下，首先確定戰(zhàn)略地圖的總體目標(biāo)，與財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略主題和KPI對(duì)接。然后將其他維度的戰(zhàn)略主題相應(yīng)地填入，并分別設(shè)計(jì)若干KPI。最后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的思路，用路徑線連接各個(gè)戰(zhàn)略主題和KPI，明晰關(guān)鍵路徑，即形成完整的戰(zhàn)略地圖。

（四）戰(zhàn)略地圖的實(shí)施程序

戰(zhàn)略地圖的實(shí)施通常經(jīng)過(guò)以下六個(gè)步驟（如圖3所示）：

1.戰(zhàn)略KPI設(shè)計(jì)。企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖需為總體的戰(zhàn)略目標(biāo)、每一維度的戰(zhàn)略主題、各負(fù)責(zé)部門設(shè)計(jì)一套考核指標(biāo)體系以便于進(jìn)行管控與責(zé)任落實(shí)。

2.戰(zhàn)略KPI責(zé)任落實(shí)。企業(yè)需要層層分解KPI，從最高層開(kāi)始逐步分解至各個(gè)責(zé)任部門、責(zé)任團(tuán)隊(duì)，并建立KPI責(zé)任落實(shí)體系。企業(yè)高管層應(yīng)該監(jiān)督各部門的責(zé)任落實(shí)，可以要求制作責(zé)任書，來(lái)明確每個(gè)部門的KPI和具體措施，并闡明權(quán)力、責(zé)任和戰(zhàn)略措施之間的關(guān)系，以便于進(jìn)行責(zé)任控制、生成相應(yīng)的責(zé)任報(bào)告。

在落實(shí)各級(jí)責(zé)任制的基礎(chǔ)上，以一年或一個(gè)季度要實(shí)現(xiàn)的KPI和具體戰(zhàn)略措施為標(biāo)準(zhǔn)，要求責(zé)任部門簽署責(zé)任書并附上相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)責(zé)任書中所簽署的任務(wù)，各責(zé)任團(tuán)隊(duì)還需進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)與KPI，通過(guò)簽訂責(zé)任表的形式分解落實(shí)到各個(gè)員工，并要求員工做好進(jìn)行自我控制與評(píng)價(jià)。根據(jù)責(zé)任書中的責(zé)任分工，各部門需要確定好各任務(wù)執(zhí)行的主體與相關(guān)負(fù)責(zé)人，并嚴(yán)格按照戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)書，在既定的任務(wù)完成時(shí)限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)KPI。

4.執(zhí)行報(bào)告。為了反映各責(zé)任部門的戰(zhàn)略實(shí)施和實(shí)現(xiàn)情況，企業(yè)需編制戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告。企業(yè)按自下而上的順序逐層提交執(zhí)行報(bào)告，按層級(jí)可分為以下三類：戰(zhàn)略層報(bào)告、經(jīng)營(yíng)層報(bào)告和業(yè)務(wù)層報(bào)告，分別包括總體戰(zhàn)略目標(biāo)、負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略實(shí)施方案中關(guān)鍵指標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)的達(dá)成情況及原因。執(zhí)行報(bào)告是對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)[4]。

5.持續(xù)改善。企業(yè)應(yīng)在分析戰(zhàn)略實(shí)施情況的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，持續(xù)提高戰(zhàn)略管理和控制水平。基于戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，企業(yè)應(yīng)周期性地召開(kāi)會(huì)議，分析戰(zhàn)略執(zhí)行具體狀況與既定目標(biāo)的差距，并分析這種差距是否為暫時(shí)性的、是否由于戰(zhàn)略KPI的分解落實(shí)存在誤差、或外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化所導(dǎo)致的。在分析這些問(wèn)題的基礎(chǔ)上，找出發(fā)生偏差的根本原因并及時(shí)進(jìn)行糾正。企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略地圖所列的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，一般可考慮根據(jù)持續(xù)改進(jìn)的方法與策略適當(dāng)增加執(zhí)行難度，提高目標(biāo)水平，以進(jìn)入新的周期循環(huán)。

6.評(píng)價(jià)激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)要求對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)。事前設(shè)計(jì)高管與員工激勵(lì)計(jì)劃，如股權(quán)激勵(lì)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、晉升獎(jiǎng)勵(lì)等，年終依據(jù)責(zé)任書、執(zhí)行報(bào)告及KPI實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行兌現(xiàn)。公開(kāi)公正的獎(jiǎng)懲助力戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）戰(zhàn)略地圖的評(píng)價(jià)

總體而言，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略執(zhí)行管控工具，可以幫助企業(yè)以一致、全面和系統(tǒng)的方式看待戰(zhàn)略，同時(shí)幫助理解和快速實(shí)施戰(zhàn)略。借助戰(zhàn)略地圖工具，企業(yè)管理者可識(shí)別其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵邏輯與關(guān)鍵路徑，還可識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)的資源需求和具有關(guān)鍵影響的能力。戰(zhàn)略地圖的基本原理和應(yīng)用方法掌握后，企業(yè)便可結(jié)合戰(zhàn)略制定的影響因素，量體裁衣地編制和調(diào)整適合于本企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

戰(zhàn)略地圖的優(yōu)點(diǎn)主要有以下三點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、任務(wù)化。財(cái)務(wù)和客戶維度的目標(biāo)描述了企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的;內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的目標(biāo)則描述了企業(yè)所依據(jù)的路徑和方式。通過(guò)這四個(gè)維度目標(biāo)之間聯(lián)系而繪制的戰(zhàn)略地圖可使企業(yè)明確自己的定位，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更加清晰明確、任務(wù)導(dǎo)向。

2.目標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系連接，KPI與舉措相聯(lián)系。因果關(guān)系將戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面的目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)管理層可以利用這些因果關(guān)系來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定所依據(jù)的理論是否有效。KPI與戰(zhàn)略舉措，實(shí)時(shí)衡量監(jiān)控戰(zhàn)略舉措的實(shí)施效果，可以靈活調(diào)整。

3.可視化程度高。戰(zhàn)略地圖將復(fù)雜的企業(yè)戰(zhàn)略以簡(jiǎn)單直觀的方式呈現(xiàn)給員工。可視化企業(yè)的關(guān)鍵關(guān)系，以圖形化的方式分析因果聯(lián)系，并有效表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略要素及其之間的因果關(guān)系。

戰(zhàn)略地圖在實(shí)際應(yīng)用中還存在以下兩點(diǎn)不足：

1.戰(zhàn)略解讀、目標(biāo)分解困難。對(duì)于企業(yè)而言，如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解讀和分解，繪制出戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖的框架內(nèi)建立戰(zhàn)略執(zhí)行的因果模型是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。建立戰(zhàn)略地圖后驗(yàn)證戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)和業(yè)績(jī)影響也是一個(gè)難題。此外，利用平衡計(jì)分卡體系來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是一件簡(jiǎn)單的事。

2.實(shí)施難度大、成本高。戰(zhàn)略地圖的實(shí)施需縱向多維度、橫向多部門的協(xié)調(diào)，前期的設(shè)計(jì)、后期的實(shí)施與糾偏均需高昂的成本，才能真正保障戰(zhàn)略實(shí)施的成效。

三、案例應(yīng)用：A公司戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)與實(shí)施

A公司是國(guó)內(nèi)泛射頻領(lǐng)域的龍頭公司，集研發(fā)、制造、銷售于一體。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)包括NFC天線、CDS天線、LCP射頻傳輸線、射頻前端器件、無(wú)線充電、精密連接器、高端連接線束、接觸類彈片等的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。要想在通信設(shè)備行業(yè)這樣的高技術(shù)知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)立足，長(zhǎng)期持續(xù)的研發(fā)投入是至關(guān)重要的。A公司在全球范圍內(nèi)陸續(xù)布局了12個(gè)研發(fā)與銷售中心，并在深圳、北京、常州、越南建立制造中心。同時(shí)，在瑞典、日本、美國(guó)、深圳建立前沿研發(fā)中心。

隨著通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的成熟，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，提升了設(shè)備制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)水平。運(yùn)營(yíng)商對(duì)寬帶投資放緩導(dǎo)致光配線分銷、制造廠商業(yè)績(jī)不佳。光纖、光纜廠商實(shí)現(xiàn)了較快增長(zhǎng)，但因產(chǎn)能過(guò)剩仍然導(dǎo)致光纖光纜價(jià)格嚴(yán)重下滑。去年，A公司意外虧損了6 300余萬(wàn)元，并且董事會(huì)與執(zhí)行層之間的信任出現(xiàn)危機(jī)，董事會(huì)對(duì)管理層的能力產(chǎn)生了質(zhì)疑，并對(duì)本年8億元的銷售目標(biāo)和5 200萬(wàn)元的利潤(rùn)目標(biāo)非常沒(méi)有信心。在此背景下，A公司管理層決定通過(guò)利用戰(zhàn)略地圖工具澄清公司戰(zhàn)略并分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以期扭轉(zhuǎn)虧損達(dá)成目標(biāo)。

（一）A公司戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)

1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。頂層的A公司發(fā)展愿景是成為“全球領(lǐng)先的一站式泛射頻解決方案提供商”，其使命是致力于通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)技術(shù)的研究，創(chuàng)造出值得信賴的創(chuàng)新產(chǎn)品與解決方案，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

2.確定與股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距。A公司目前與股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距直觀表現(xiàn)在虧損6 300余萬(wàn)元的現(xiàn)狀與本年實(shí)現(xiàn)5 200萬(wàn)元凈利潤(rùn)的目標(biāo)的差距。對(duì)此，A公司設(shè)定的財(cái)務(wù)層面目標(biāo)直截了當(dāng)，提升公司的整體盈利能力，實(shí)現(xiàn)8億元銷售額、5 200萬(wàn)元凈利潤(rùn)的目標(biāo)。A公司確定的業(yè)務(wù)改善路徑雙管齊下，一方面通過(guò)在必要利潤(rùn)基礎(chǔ)上增加客戶基礎(chǔ)和增加現(xiàn)有客戶業(yè)務(wù)等目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng);生產(chǎn)率方面強(qiáng)調(diào)行業(yè)成本領(lǐng)先和產(chǎn)能利用率的提高，即降本增效。A公司沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理的“降本”大約有5%的可操作空間。8個(gè)億的銷售額，按照10%的利潤(rùn)，通過(guò)5%的降本，應(yīng)當(dāng)可擠壓出3 600萬(wàn)元的利潤(rùn)。

3.定位客戶價(jià)值。客戶層面確定A公司必須如何滿足客戶對(duì)質(zhì)量、成本和交貨的要求，從而實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)。A公司前5大客戶營(yíng)業(yè)收入占比在70%左右，故其客戶層面的核心是“大客戶聚焦戰(zhàn)略”。A公司的產(chǎn)品均為強(qiáng)定制化產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行分析，確定出“高客戶滿意度和忠誠(chéng)度”的價(jià)值主張。具體包括五個(gè)策略性任務(wù)目標(biāo)：高創(chuàng)新度的產(chǎn)品、增值服務(wù)、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、及時(shí)交付、合作共贏的戰(zhàn)略客戶伙伴關(guān)系。

4.確定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主題。內(nèi)部流程層面強(qiáng)調(diào)為支持客戶目標(biāo)而創(chuàng)造流程和獲得必備的能力，既要能夠支撐財(cái)務(wù)維度收入增長(zhǎng)和成本降低目標(biāo)，又要能夠支撐客戶維度“高客戶滿意度和忠誠(chéng)度”的價(jià)值主張。

為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，要求采購(gòu)部門降低5%的采購(gòu)成本。運(yùn)營(yíng)管理方面通過(guò)篩選和培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商、建立零部件系統(tǒng)化、模塊化供應(yīng)流程以降低采購(gòu)成本。具體而言，將供應(yīng)商分成三類：第一類是指定供應(yīng)商，即個(gè)別供應(yīng)商是客戶指定的供應(yīng)商，降本的空間較小，3家指定供應(yīng)商降本目標(biāo)設(shè)置為1%。第二類是規(guī)模供應(yīng)商，即年采購(gòu)總額在500萬(wàn)元以上的，降本目標(biāo)為10%。A公司規(guī)模供應(yīng)商共有8個(gè)，采購(gòu)需要重點(diǎn)管理以上核心供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。第三類就是零星供應(yīng)商，即年采購(gòu)額很少的供應(yīng)商。然而，這樣的供應(yīng)商數(shù)量又非常大，這類供應(yīng)商不做降本要求。

A公司前期虧損的原因很大程度上是因?yàn)楫a(chǎn)能利用率低，使得公司產(chǎn)品的固定成本非常高。而A公司所處行業(yè)內(nèi)可以進(jìn)行網(wǎng)分置換，通過(guò)不同公司的閑置設(shè)備的置換來(lái)提升閑置設(shè)備的利用率。故可通過(guò)制定網(wǎng)分置換計(jì)劃，優(yōu)化資產(chǎn)利用流程等方式以提升產(chǎn)能利用率至50%。客戶管理方面，A公司為實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)質(zhì)量水平的要求，升級(jí)制造流程，生產(chǎn)部門詳細(xì)編制生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，記錄并監(jiān)控每人每天損失工時(shí)和不良品數(shù)量;優(yōu)化新客戶識(shí)別和關(guān)系管理流程。

創(chuàng)新流程具體是核心技術(shù)的提升和開(kāi)發(fā)周期成本的管理。A公司在這方面需保持高研發(fā)投入，尤其是5G天線系統(tǒng)、射頻前端等技術(shù)研發(fā)的投入，如5G射頻材料、Sub-6MIMO天線、毫米波相控陣列天線等，為迎接5G時(shí)代奠定基礎(chǔ)。社會(huì)法規(guī)流程是通過(guò)安全環(huán)保的工作環(huán)境和社會(huì)環(huán)境保護(hù)員工利益，成立A公司公益基金會(huì)，形成可持續(xù)傳播的社會(huì)影響力。

5.確定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主題。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面支持了實(shí)現(xiàn)其他層面目標(biāo)的氣氛創(chuàng)造，在所有流程中構(gòu)建了能力并整合了信息技術(shù)，是戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基。A公司團(tuán)隊(duì)采用“精英戰(zhàn)略”，對(duì)員工價(jià)值觀的要求是“結(jié)果導(dǎo)向、追求極致、勇于擔(dān)當(dāng)、本分”，在此價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)下吸收和保留合適的員工并構(gòu)建高績(jī)效文化。由于A公司的信息化、自動(dòng)化水平不高，尤其是數(shù)據(jù)處理工具的應(yīng)用欠缺，故需要整合高效的信息技術(shù)水平。A公司總經(jīng)理是結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，故要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的目標(biāo)感和協(xié)作能力。

6.進(jìn)行資源配置。A公司根據(jù)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)算管理，進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理和預(yù)算重編。根據(jù)客戶的不同屬性進(jìn)行分類分析、定位，從而讓管理層明確不同客戶管理的資源匹配計(jì)劃。

7.繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略只有被清晰地描述出來(lái)才可能被理解，被理解才能被執(zhí)行，戰(zhàn)略地圖能清晰地描述戰(zhàn)略。A公司戰(zhàn)略地圖如圖4所示。

（二）A公司戰(zhàn)略地圖實(shí)施

為了保障戰(zhàn)略地圖的實(shí)施，A公司成立了戰(zhàn)略管理項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的成員包括：財(cái)務(wù)部、人力資源部、銷售部、研發(fā)部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)中心的負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)部管理會(huì)計(jì)協(xié)助項(xiàng)目組工作，財(cái)務(wù)總監(jiān)任項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理，A公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理任名譽(yù)經(jīng)理。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行。結(jié)合公司整體目標(biāo)，根據(jù)各部門具體業(yè)務(wù)情況制定分部門的具體目標(biāo)，各個(gè)環(huán)節(jié)的操作方向鎖定指標(biāo)和目標(biāo)實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。為避免戰(zhàn)略地圖被架空，指標(biāo)和目標(biāo)需相應(yīng)落實(shí)到各個(gè)管理層成員。A公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略是“成本領(lǐng)先”“大客戶聚焦”“戰(zhàn)略合作供應(yīng)商”“精英戰(zhàn)略”。為了最大程度調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，A公司還組建了由相應(yīng)高管為首的無(wú)邊界小組專門負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略的執(zhí)行，形成了更基礎(chǔ)的協(xié)同關(guān)系。

2.執(zhí)行報(bào)告與持續(xù)改善。A公司每月召開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，各部門根據(jù)各自的戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，將當(dāng)月完成情況與管控目標(biāo)作對(duì)比，使各部門和管理層對(duì)執(zhí)行成果有了全維度認(rèn)識(shí)，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性。A公司在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上將實(shí)際和目標(biāo)的每一項(xiàng)差異都進(jìn)行分解，分解至具體的產(chǎn)品、部門、客戶、區(qū)域、責(zé)任人等[5]。由每個(gè)部門自己尋找數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)問(wèn)題，分析最佳實(shí)踐，或者需要吸取哪些教訓(xùn)。通過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)來(lái)復(fù)制成功，按照重要性排序，制訂下一個(gè)月詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。然后由管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，給出修正建議。

對(duì)于沒(méi)有找到問(wèn)題的分析報(bào)告是不可能被提交的，始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行定位糾偏，及時(shí)給出報(bào)告，合理分配資源，直至實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地。

3.評(píng)價(jià)激勵(lì)。經(jīng)過(guò)對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)流程的梳理，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，并在原定戰(zhàn)略KPI與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每月一次根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告及時(shí)糾偏。最終，A公司當(dāng)年?duì)I業(yè)收入超8億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6 308萬(wàn)元，達(dá)成了財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)。在“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”下，A公司的銷售費(fèi)用率成功控制在2%以下，管理費(fèi)用率也持續(xù)下降至3%、研發(fā)費(fèi)用率5.9%，財(cái)務(wù)費(fèi)用率不到1%，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率從81%降至74%。

客戶方面，“大客戶戰(zhàn)略”使A公司受益頗多。A公司所在的通信設(shè)備行業(yè)高度集中、供應(yīng)商認(rèn)證制度嚴(yán)格，隨著大客戶產(chǎn)品放量，A公司可以不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng);同時(shí)大客戶引領(lǐng)新技術(shù)，可以享受創(chuàng)新帶來(lái)的溢價(jià)。但是，“大客戶戰(zhàn)略”也使A公司面臨一些問(wèn)題：當(dāng)年大客戶產(chǎn)品整體銷量減少直接影響了A公司的業(yè)績(jī)。故A公司下一步著力于切入大客戶產(chǎn)業(yè)鏈，取得更多國(guó)際大客戶供應(yīng)商資質(zhì)。在鞏固現(xiàn)有客戶的同時(shí)積極發(fā)展國(guó)內(nèi)及韓國(guó)新客戶，將前五大客戶收入占營(yíng)業(yè)收入比例降至40%左右的合理水平。

內(nèi)部流程方面，零部件系統(tǒng)化、模塊化供應(yīng)帶來(lái)的效果顯著。A公司的存貨周轉(zhuǎn)率從90天下降至43天。制造流程的升級(jí)方面，A公司自動(dòng)化生產(chǎn)水平、低成本全自動(dòng)、半自動(dòng)柔性制造能力均有實(shí)質(zhì)性提高。為了提升核心技術(shù)，A公司持續(xù)保持高研發(fā)投入，先后設(shè)計(jì)20余款天線產(chǎn)品。同時(shí)，A公司的5G毫米波實(shí)驗(yàn)室開(kāi)展5G毫米波天線系統(tǒng)、5G射頻傳輸材料應(yīng)用及高頻電磁仿真研究等，還承擔(dān)了深圳發(fā)改委第五代移動(dòng)通信毫米波技術(shù)工程實(shí)驗(yàn)室建設(shè)項(xiàng)目。未來(lái)A公司還需專注5G天線領(lǐng)域，不斷開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、加工步驟少、性能優(yōu)越的5G天線產(chǎn)品并申請(qǐng)相應(yīng)技術(shù)專利。

A公司的管理層與研發(fā)生產(chǎn)人員素質(zhì)有了明顯的提高，相應(yīng)的，產(chǎn)品生產(chǎn)的效率和質(zhì)量、生產(chǎn)資源的使用效率、訂單交付能力、質(zhì)量控制能力也有了提高。但人力資本方面還存在的問(wèn)題是財(cái)務(wù)部、人力資源部基層員工整體能力不強(qiáng)，如使用Excel宏處理兩小時(shí)可以完成的多維度多月份多部門的費(fèi)用數(shù)據(jù)分析，員工花費(fèi)兩周時(shí)間才能完成，數(shù)據(jù)處理工具的運(yùn)用不熟練致使效率低下。A公司需要注重相應(yīng)部門人員的職業(yè)技能培訓(xùn)。此外，A公司的信息化建設(shè)也有了突破：上線了ERP系統(tǒng)的核心——主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）和物料需求計(jì)劃（MRP），實(shí)施后訂單達(dá)成率從30%提升至90%。未來(lái)，A公司還應(yīng)推進(jìn)信息化建設(shè)，以ERP為核心建設(shè)外圍信息系統(tǒng)。

A公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。以公司管理層為例，設(shè)計(jì)了期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)本年8億元的銷售目標(biāo)和5 200萬(wàn)元的利潤(rùn)目標(biāo)，即兌現(xiàn)本年期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。本年實(shí)現(xiàn)銷售額8億余元，凈利潤(rùn)6 000余萬(wàn)元，管理層期權(quán)兌現(xiàn)，員工士氣高漲，A公司市值上漲10倍。A公司進(jìn)一步設(shè)計(jì)了新一期的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃和多期的員工持股計(jì)劃加大對(duì)管理層及核心員工的激勵(lì)力度，推動(dòng)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致和整體的高效發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

作為一種戰(zhàn)略管理的方法，戰(zhàn)略地圖有著不可忽視的應(yīng)用價(jià)值，正被越來(lái)越多的企業(yè)所理解和使用。可利用其進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行管理的同時(shí)，也可為戰(zhàn)略不明確的企業(yè)指導(dǎo)戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。結(jié)合A公司的案例可知，利用戰(zhàn)略地圖的巨大價(jià)值在于闡明了公司戰(zhàn)略的作用和描述了各層面的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)期望值。

當(dāng)然，戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用需要注意以下三個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略地圖需要呈現(xiàn)出具體的戰(zhàn)略，要有明顯的戰(zhàn)略情境性和清晰的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略和任務(wù)之間應(yīng)有具體的承接關(guān)系，在此基礎(chǔ)上再去明確衡量績(jī)效指標(biāo)，才能取得較好的實(shí)施效果。第二，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略KPI的開(kāi)發(fā)與管控均需付出大量人力、資金和時(shí)間成本，對(duì)于企業(yè)而言，需要權(quán)衡管理成本與戰(zhàn)略需求。第三，本文介紹的戰(zhàn)略地圖是基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的通行模板，但絕不是固化的模板。戰(zhàn)略地圖在實(shí)際運(yùn)用中，不是固定的四個(gè)層次，也沒(méi)有固定的樣式，各企業(yè)可根據(jù)具體情況靈活應(yīng)用。

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