全面預算管理運行問題探析

鄒志堅

摘? 要：“人無遠慮，必有近憂”“凡事預則立，不預則廢”……從這些我國古代名言可以說明事先計劃的重要性。而預算就是量化的具體的行動計劃。全面預算管理是現代企業財務管理的重要內容之一，它有利于提高企業管理水平，為企業的發展提供重要的導向作用。二十多年來很多企業特別是國有企業在國家有關部門推動及自身的認識和需要下，把全面預算管理作為重要的管理工具和控制手段，在配置資源、降低成本、防范風險、績效考核等方面發揮了巨大的作用，積累了成功的經驗，但是在實踐中仍然存在著某些問題，影響了全面預算管理效益的充分發揮。

關鍵詞：全面預算特點和功能;存在問題及分析;對策

一、全面預算管理的特點

預算反映了企業在特定期間的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。而全面預算管理顯然升華于預算管理，其“全面”主要突出在三個方面：

一是全員參與，由于全面預算通常以大量財務會計口徑的格式報表反映，有較多的財務指標，基于企業實際情況和歷史習慣主要以預算財務部門來組織編制，因此有個別部門及人員認為只是財務部門的事情，甚至認為預算對業務部門起著約束因而有消極情緒，看不到全面預算的積極作用，這些都是誤區。全面預算管理要求各單位、各員工上至最高負責人，下至各部門每一位員工均必須參與預算的編制和實施。二是企業所有經濟活動。目前集團公司一年內的短期預算基本能做到全覆蓋，特別是預算對資金的全面管控較全面，但長期預算缺乏全面性。三是管理流程全程跟蹤。全面預算管理包括編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列管理活動，是全過程的，體現在企業組織經濟活動的事前、事中和事后都必須納入預算管理。

全面預算管理是一種科學的管理方法，不僅能夠促進企業管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業是大有裨益的。全面預算管理的作用主要體現在：（一）規劃與計劃，全面預算是企業特定期間的藍圖，是工作和管理的方向，是實現企業目標的路徑圖。可以發現企業經營的瓶頸，提高資源配置效率。集團公司規模較大，擁有或掌控的資源較多，如何有效配置資源至關重要。（二）溝通與協調，通過全面預算自上而下以及自下而上的編制過程，以及在實施過程的調整控制，可以多方面相互熟悉情況改善各部門的溝通，增進理解，達成目標一致協調行動一致。目前集團公司管理層級較多，單位和部門數量眾多，提高相互的溝通顯得尤其重要。（三）控制與監督，通過定期或不定期分析預算執行進度，有針對性的采取措施，強化預算執行，確保經營目標實現。（四）考核與評價，全面預算為員工的績效評估提供了指南，通過多種方式的恰當激勵，有利于激發調動員工積極性、主動性。

二、存在的問題

（一）全面預算意識不強，全員參與程度不高

總體來說，重業務輕預算，把全面預算當作一項上級布置的任務來對待，只是機械地完成預算管理要求，簡單地填制報表數據而不注重分析和運用數據結論，沒有把全面預算當作一個有效的管理工具，對全面預算的認識還停留在傳統計劃或片面、孤立、局部預算層面上。集團公司內部門、員工眾多，但參與全面預算編制、實施的人員只占少量，沒有營造全員參與預算的環境和氛圍，員工全面預算意識不強，有些員工認為全面預算跟他們沒有關系，尤其生產一線員工并不理解全面預算，只注重生產操作缺少預算意識，很多單位把預算工作安排給個別專業部門操作，不愿意在預算管理上投入過多時間和精力，并不組織員工參與討論，專業部門根據歷史數據和經驗“閉門造車”。

（二）“削足適履”，為片面追求預算執行準確度而人為調節業務以適應預算，從而部分導致經營結果失真

個別單位過于看重預算執行的準確度，害怕偏離預算，以致于被預算束縛住手腳，為了從數據上完成預算而人為調節正常的經營業務，如擔心收入利潤指標超出預算而在業務發展勢頭好的情況下人為“減速降溫”而不乘勢超前發展，又如因為預算費用不足而暫停開展個別業務而錯失良機，更有甚者人為隱藏、挪移經營業務，搞“田忌賽馬”式的業務調整，導致經營結果報表失真。

（三）預算與財務一體化不夠，財務與業務融合不足

預算與財務結合仍然不夠，信息溝通共享不充分，數據傳送不及時甚至失真，數據不能直接引用，存在重復人工錄入增加勞動量。標準財務報表不含預算數據，而集團預算系統是自主采用電子表格的形式編制預算報表的，但目前很多預算報表只有預算數據而沒有實際財務數據，不能直觀快速對比預算結果而削弱預算的反饋作用。財務與業務融合也不足，有些單位財務部門重視監管和核算，而對業務情況了解不多，數據依賴業務部門提供，不能親自實地調查檢驗，業務部門也不了解財務需要的數據口徑，提供數據存在交叉重疊或遺漏現象，甚至人為選擇性的提供數據，這種情況下不利于比較準確的編制適合于業務的預算。

（四）預算決策、編制、實施各部門溝通不夠，責任主體不明確

集團公司內負責預算決策、編制、實施的部門較多，分子公司可能既是編制又是實施主體，集團層面與各分子公司溝通不夠，很多預算上報集團公司后，職能部門因為時間和人手較少等原因缺少與基層溝通，基層單位也只是郵件報送預算初稿，缺少主動匯報預算編制情況，上級部門個別時候認為基層預算不合理的在缺少溝通的情況下主觀調整。另外參與預算的各主體責任不明確，沒有以制度的形式明確誰承擔何種責任。

（五）預算編制不夠合理

很多分子公司全面預算由財務部門負責編制，有可能過于強調財務指標和數據，而忽視了企業具體業務過程中的實際情況和問題，編制出的預算不能與企業的業務很好地融合，會導致預算實際執行起來的困難。

三、存在問題的原因分析

在全面預算管理運行過程中，或多或少地存在著還需完善和解決的問題，要根據成本效益原則對待處理，當然很多問題是體制機制導致的，而有的是難以完全解決的，在此不作過多探討，透過現象分析問題存在的原因主要有幾個：

（一）全面預算局限于財務部門，經營部門參與預算的人員缺少財務概念

很多公司的全面預算管理都是由財務部門操作，財務部門既負責預算的編制，又負責預算的監控和總結反饋。原因是管理者認為全面預算只是財務部門的工作，與其他部門無關。如果財務部門僅僅對自己部門的工作比較了解，對其他部門并不了解，那么僅由財務部門編制的預算會很不準確、容易偏離實際。這就需要其他部門的人聯合起來編制預算、監控預算執行，事實上業務部門對自己的部門活動比較了解，所做的預算也較合理，適宜各自部門的實際情況以及未來發展。

（二）完全以預算為基礎的考評體系不合理，特別是預算編制不科學不切實際

對考核的結果未能有效落實配套的獎懲政策，甚至考核主體都不明確，財務部門編制預算，業務部門則以預算數據不是他們提供為由認為不應該考核自己，另外反向考核多正向激勵少，超額完成預算的沒有相應獎勵，反而會成為預算加碼的依據造成基層擔心的“鞭打快牛”現象，從而導致各部門和相關人員缺乏積極主動性。

四、全面預算運行完善對策和建議

根據以上問題探討和原因分析，結合集團公司實際情況，參考全面預算管理理論的要求，建議采取以下對策完善全面預算管理。

（一）完善機制和組織，營造全面預算管理環境

1、在機構設置上成立預算管理委員會，公司主要領導為主任，成員由各分管領導和職能部門領導組成，下設全面預算管理辦公室。

2、集團公司定期召開全面預算工作會議，主要領導在會上發聲，領導的號召作用是很強的，往往比只依靠文件傳達更有效果。

（二）提高信息化管理水平，提升預算人員素質

1、集團公司信息化程度較高，十多年來已完善SAP和協同辦公平臺等管理軟件，國際上最新的SAP系統已將全面預算模塊納入，可以考慮在已實施的ERP財務模塊上二次開發和運用，優化信息化平臺，實現成本管理、全面預算、財務核算的信息共享自動化程度，提高會計數據歸集效率。

2、鼓勵財務人員向管理會計轉型，培養一批懂財務懂業務的管理會計人才，在集團公司內開展財務深入業務了解業務活動。業財融合是財務管理發展趨勢，財務人員不能只限于傳統財務會計，為增加財務創造價值功能，需要向業財融合轉型，具備管理會計思維，財務人員應深入了解業務，掌握業務價值創造的來源，準確掌握基礎數據，為做好全面預算打下基礎。

（三）制定科學合理的預算考評并實施，注重預算結果反饋

1、關于全面預算考核，一定程度上，不重視全面預算管理全員參與意識不強是與缺少科學的預算考核有關的，人們在對待不影響自身利益事情往往是多一事不如少一事，只有影響到利益才會關注和重視，所謂“不考核無績效”，只有預算考核科學完善并兌現了才會引起全員的關注。當然在制定考核時要適當體現正向激勵，只罰不獎容易挫傷積極性，也不利于充分挖掘潛力?？茖W的預算考評應包括預算決策、組織、編制、執行、監控各個環節，都應有相應的考核，編制是否合理，數據是否真實全面，原因分析是否客觀，監控是否及時到位等等，當然最主要的還須明確責任主體，避免推諉扯皮都不愿承擔考核結果，保證考核的剛性和嚴肅性。

2、管理理論揭示反饋是確保管理效果的重要環節。定期反饋預算管理過程和結果，在一定時期和一定的場合及時反饋預算結果，產生較好的管理效果達到預期目的，集團公司可以做成預算月報的形式在一定范圍內發布，良好的反饋可以起到促進作用。各單位從預算的評比中能看到自己的差距，類似的反饋能達到經濟考核一樣的效果，這是精神層面的考核。

五、結語

新時代下企業面臨很多新的挑戰和機遇，對管理的要求越來越高，需要多種先進管理手段多管齊下。目前，集團公司正處于完善全面預算管理的關鍵時期，省國資委對全面預算管理提出了更高的要求，因此要抓住機遇運用先進的全面預算管理理論，充分吸收前期全面預算管理經驗和教訓，繼承和發展好全面預算管理。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務.經濟科學出版社，2018.

[2]陳嬌.我國企業全面預算管理的現狀及改進建議[J].中國經貿導刊，2011（17）.