油公司模式下大班組創新管理模式的探索

何黎

摘要：文東采油管理一區過去按“區部-機關職能組—計量站”的三級模式管理運行，在運行過程中，后勤機關只起到了“傳話筒”的作用，管理效率、運行效率非常低;同時由于設備、管網老化，管理層人員較多等因素的影響，計量站人員少、勞動強度大，不利于提高基礎管理水平。自油公司體制機制建設工作推進以來，為進一步轉變傳統的生產經營管理模式，結合本區實際情況，形成以生產運行中心為核心，技術信息室為支撐，經營、黨群管理室為輔助的，班組為單位的高效管理工作模式。逐步建立“后勤機關—大班組”兩級管理模式，運行以來從機關到大班組都充分發揮了作用，人員工作積極性進一步提高，基礎管理工作持續提升，實現了產量踏步子、效益穩增長。

關鍵詞：油公司模式;經營管理創新;大班組

文留采油廠文東采油管理一區組建于2018年11月，管理著22座計量站、8座注水站，文16塊、文92北、文100塊、文13北、文13西五個油藏經營管理區塊，過去按“區部-機關職能組—計量站”的三級模式管理運行。在運行過程中，后勤機關只起到了“傳話筒”的作用，管理效率、運行效率非常低;同時由于設備、管網老化，外部環境惡劣，管理層人員較多等因素的影響，計量站人員少、勞動強度大，不利于隊伍穩定，不利于提高基礎管理水平。自油公司體制機制建設工作推進以來，為進一步轉變傳統的生產經營管理模式，文東一區不斷摸索，結合本區實際情況，本著精簡后勤輔助生產人員，充實計量站人員;減少管理層，提高計量站自我管理、自我控制的能力;確保安全生產、油氣產量、工作運行和職工隊伍平穩運行的基本原則，形成了以生產運行中心為核心，技術信息室為支撐，經營管理室、黨群管理室為輔助的，采油班組為單位的高效管理工作模式。逐步建立了“后勤機關—大班組”兩級管理模式。運行以來從機關到大班組都充分發揮了作用，人員工作積極性進一步提高，基礎管理工作持續提升，實現了產量踏步子、效益穩增長，走出了一條老區精細管理、持續發展之路。

1、建立兩級管理模式，提升工作效率

（一）精簡組織機構，實現了人力資源的優化

企業的組織機構是企業組織的基本規范，同時也是企業各項工作的基礎和依據，精簡高效的組織機構要求所管理部門的設置及人員配備要合理、精干，做到相互分工明確、協調有序。過去按“區部-機關職能組—計量站”的三級模式管理運行，在運行過程中，后勤機關只起到“傳話筒”的作用，由此會導致安排的工作任務不能及時的傳達到相關負責人，延誤高效的完成各項任務。在油公司模式加大推廣的大環境下，結合本區實際情況，本著精簡后勤輔助生產人員，充實計量站人員;減少管理層，提高計量站自我管理、自我控制的能力，我區將原有6個職能機關整合為4個后勤組室，分別是經營管理室、黨群辦公室、生產運行中心、技術信息室;根據崗位職責分工定員37人，同時將巡檢、化驗、井次規格化業務集體劃轉項目部管理。后勤組室主要負責生產運行、技術決策、經營管理、黨政工團四大類工作。通過全員參與、公開競聘的方式確定崗位人員，調整后，機關職能組富余人員全部進入一線，前線成立三個大班組，通過競聘產生班長、副班長。競聘產生的班長責任心強、管理水平和技術水平相對較高，能夠由過去被動執行的工作方式轉變為主動開展工作，積極帶領班組人員抓好油水井日常管理、資料錄取、生產組織運行、安全管理及各項崗位責任制的落實。

我區充分認識油藏開發過程中地質與注水的重要性，為實現開發與注水統管理、加快技術決策與實施的速度，區機關在管理體制上將注水組并入技術信息室。同時對工程實施目標化管理，工程系統以提高機采效率、系統指標為目標不斷強化技術決策能力。另外設立經營管理室，設置主任、經營管理和人事管理6個崗位，具體負責成本管理、油藏經營效益評價和各系統基礎管理工作考核。

通過調整，崗位由原來96個減少到47個，班組定員到122人，業務部分轉移，在一定程度上緩解了生產一線人員缺乏的矛盾，降低了一線勞動強度;加強技術研究實力，為提高基層班組技術水平和管理水平奠定了堅實基礎。

（二）加快運行節奏，強化了兩級管理人員協調與管理能力

基層管理單位為能更好的完成各項生產經營活動，信息的傳遞和被理解占據了很重要的位置，只有建立良好的配合關系，不產生重復和矛盾，起到互補疊加的作用，提高上下級、責任組室之間活動的協調的一致性，才能進一步加快基礎管理運行節奏。通過實施“日工作問責制”。利用每日晨會時間由各系統的主管副經理對前一日安排工作落實進行通報和講評。由于后勤機關人員的精簡，就要求機關工作人員必須管理靠前、指揮協調靠前，安排的各項工作直接到達一線班組，減少中間環節，效率得到提高。為了抓好工作的落實，機關后勤相關人員及時深入現場，了解施工進度，及時指導服務一線班組，各項工作充分得到落實。效率提高了，后線前線班組間的距離也拉近了，班組之間的協調、配合更加順暢了。模式改革后，基層班長普遍感受到工作壓力大了、肩負責任重了，安排工作時站的角度也不一樣了。班長們有意識的自我加壓，反復摸索，不斷提高技術和管理水平。各基層班組在開展“比學趕幫超”、創建“五型班組”等活中創新，以提開管理水平為標，積極開展了井站達標競賽活動，采油一班班長牛軍生自擔任站長后，積極帶領班上人員除陋習換新顏、抓管理上水平，從一點一滴做起，其中所負責的69#計量站由倒數的站逐步進步為水平最高的一個站，在“三基”工作檢查中名列前茅。

2、強化生產經營工作，提高油藏經營管理水平

（一）建立油藏三級承包網絡，實行自然遞減分因素控制

為了全面開展區塊目標化管理，將產量、成本壓力層層傳遞，文東采油管理一區建立了以大班組為單元的油藏經營標化管理新網絡。由區地質組負責全區分塊及各區塊整體控制和結構調整部署，技術骨干組織注采井組動態管理和產量運行：大班組班長、書記、副班長、站上負責人負責計量站油水井動態分析、情況落實和措施運行;計量站員工承包單并，讓每個班、站有指標，每名員工身上有壓力。堅持開展“日觀、旬分析、月總結、季調查”活動，同時配套實施分因素自然遞減控制工作，單井承包人每天對單井進行提高時率管理，進行資料跟蹤，及時發現變化;計量站技術員、井組承包人和技術骨干每旬對承包井組和區域進行對比分析，制定對策;技術信息室技術員每月進行總結，制定下步措施方案，每月組織單產量變化大于1噸的單井承包人、井組承包人、區塊管理人員開展一次動態分析活動，大家對生產運行過程中存在的所有影響遞減的因素進行分析，針對具體情況制定合理的地面、井筒管理措施，區塊管理人員針對動態變化制訂增產增注措施;技術信息室地質技術員每季度進行地下大調查，掌握地下動態變化趨勢，制定配套調整對策。通過這些活動的開展，文東采油管理一區井組穩升率穩定在85%以上，自然遞減控制在17%以下。

（二）全員參與控躺管理，努力提高控躺工作水平

文東采油管理一區年初與工程組、各計量站簽訂《機采管理目標責任書》，對工程組各計量站制定考核目標，明確控躺人員的責、權、利，充分調動相關人員的控控躺積極性、主動性，積極營造全員參與控躺的氛圍，樹立全員控躺意識。將治理躺井的工作重點放在長壽井管理上，把21口長壽井承包給各站技術員，堅持“五線一圖”的應用和“油井病歷卡”、“一井一策一目標”、合理制訂洗井周期等控躺措施，嚴格監督和考核，目前長壽井比例已占全廠的三分之一。長壽并躺井比例的有效控制，為全區控躺工作打下堅實的基礎，通過技術信息室工程技術人員與各班組的共同努力，文東采油管理一區躺井率控制在3.5%以內，保持了控躺工作的高水平。

（三）實施“一表一卡”管理，提高油水井生產時率

2018年以來，文東采油管理一區強化日常管理工作，在基層班組實施“日寫實工作制”，以表格形式將每一天的工作量按時間段安排到人，既督促基層班站長提前考慮、提前安排工作，又促使班組人人、時時有工作、有壓力，實現了程序化規范管理，工作效率大大提高。另一方面，抓好“停井明細卡”制度的落實，充分利用各種停井機會，周密部署，各項工作同步進行，集中人力抓好停井期間各項工作的統籌實施，進一步提高生產時率。目前油水井生產時率為93.8%，比同期提升0.7個百分點，時率的提高有效控制了產量遞減。

（四）建立完善操作規范，提高員工責任心與操作技能

先后制定了《洗井操作規程》、《放壓操作規程》、《安全管理規定》、《收油井操作規程》等10項操作規定，規范了員工的操作規程。同時對交接班資料錄取上報、井站規格化、電力管理、單井成本核算、油區治安管理等多項日常管理工作制定了詳細考核辦法。班組員工像對待孩子一樣對待每一口井，現場發現問題、解決問題更加及時、高效。通過抽油機檢查及時發現大的安全隱患7個，避免了安全事故。特別是在水井管理上，職工由原來的很少關心配注，到目前自覺強化配注完成率，使配注完成率逐年提高，目前已達94.6%;同時通過“洗井卡”、“放壓卡”的使用，進一步規范了員工實施水井洗井、水井放壓的操作規程，水井井況防護工作得到增強，事故井呈下降趨勢。

3、細化經營管理措施，實現效益最大化

牢固樹立“區塊效益管理”的理念，通過建立“二制一獎一會”制度，有效的控制了成本。

“二制”：一是“單井核算承包制”，將年度成本分解到單井、單站、單設備，分解到具體承包人，單并核算后超支與節約均與承包人績效工資掛鉤，管理責任下沉到崗位和具體工作人員。二是“成本預警制”，年初與各責任組室簽訂承包書，根據年均計劃和年度節約計劃進行雙向考核，每月由經管管理室負責責任人的成本預警，超節約計劃發黃色預警表，超年均計劃發紅色預警表，通過預警機制使各系統合理調控成本使用。

“一獎”是“修舊利廢獎”，將采油班經驗豐富的高級工、后勤機關的技術骨干組成修舊利廢小組，利用閑暇之余開展修舊利工作。每月完成舊利費計劃獎勵小組500元，每超計劃1%再獎勵50元。每年的修舊利廢可節約材料費、外部維修費達到15萬元以上。

“一會”是“經營分析會”，每季度召開一次，經管管理室負責通報產量指標、成本指標以及上季度工作安排落實完成情況，各區塊效益評價、各系統成本使用情況及存在問題;技術信息室地質針對低效措施及低效益措施進行效果分析，并根據效益評價對下季度措施選井方向、措施工作量進行合理優化，工程針對措施計劃對施工工序進行優化、簡化，力爭少花錢且又達到地質意圖;生產系統對季度成本使用情況超支原因進行詳細說明并提出下步控制成本的措施。各組室科學合理處理產量與成本關系，使區塊經營管理效益最大化得到充分體現

4、加大考核激勵力度，充分調動員工積極性

（一）加強班組長考核，強化班組管理職能

文東采油管理一區在實施管理模式轉型過程中，三個大班組的1名站長、6名副班長全部實行競聘上崗，將一些年富力強、工作經驗豐富的骨干充實到基層班組，同時建立完善了計量站長考核管理機制。一是半年考核、末位淘汰。班組生產管理、安全管理、成本管理、隊伍管理四項考核分數連續3個月倒數第一的站長將被淘汰，重新競聘。二是權力下放，促進管理。各班長有充分的獎金考核權力，根據自身班組的情況建立有效的獎罰機制。三是創先爭優，榮譽激勵。各項考核名次靠前、工作中有突出貢獻的班長、副班長將作為評先、外出學習培訓的首要人選。

（二）完善激勵機制，提高員工積極性

一是打破以往單純依據產量考核的模式，以基礎管理提升水平為考核對象，考核內容包括產量完成率、井站達標率、資料全準率、躺井率、配注完成率五項指標和安全生產、隊伍穩定率、成本、技術培訓達標率四項指標。每月20日組織各系統進行檢查，統一檢查與日常抽查結果作為各計量站排名依據。22座計量站排名以第十名為基準，名次每提升（下降）一名系數加（減）0.03，將月度區人均獎金與考核系數相乘便是該站的績效工資。這一制度的實施，有效地激發了職工提升基礎管理工作水平的積極性。

二是開展“比學趕幫超”活動，促進員工崗位成才，培養適合新形勢下的技術隊伍。地質、注水、工程技術人員績效考核與貢獻掛鉤，根據井組穩升率、注水五項指標、控躺比例在全廠的排名情況，按比例對技術人員進行獎勵，極大的提高了技術人員的積極性。

三是開展月度評先，對做出突出貢獻的人員、班組、重點工作在月度職工大會上進行表彰獎勵。月度先進典型作為年底廠評先、外出培訓的候選資格。同時將先進典型的放大照片和先進事跡張貼到區企業文化墻上供全區員工學習。這些激勵政策的實施，極大提高了員工爭先創優激情，涌現出了一大批愛崗敬業、無私奉獻的先進事例。

實施大班組經營管理模式對于開發30年的老油田具有積極的促進意義。文東采油管理一區在實踐中探索，堅持精細管理，堅持體制創新，不斷完善各項工作運行機制，通過強化采油班獨立單元考核，發揮團隊作戰優勢，深挖每位員工的潛力，激發了采油班員工的效益意識和管理意識，形成了“比貢獻、比創效、比創新、比運行”的良好氛圍，適應了目前優化整合后采油區管理的現狀。今后還將在管理的科學化、規范化上下工夫，建立起不斷提升經管理水平的長效運行機制。

參考文獻：

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[2]李增泉.激勵機制與企業績效— 一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究.2000

[3]賈士超，關于石油企業走油公司之路的探討，石油大學學報.2017