油氣田企業成本管理存在的問題及對策探析

摘要：油氣田企業屬于資金密集型行業，投資規模大，成本管理總量大，同時具有非常強大的市場壟斷性。在其發展中可以獲取國家財政資金投入和國有及商業銀行的長期資金注入，發展速度較快。但隨著經濟全球化的到來，油氣田企業面臨經濟效益、市場競爭等多方面的壓力，導致發展受限。在此種情形下，油氣田企業必須充分認識到成本管理在企業管理中的地位和作用，如果要企業保持長期、穩定、可持續發展，就必須開展全員、全面、全過程成本管理工作。本文對油氣田企業成本管理工作現狀進行了深入探析，對優化成本投入、改善成本結構和提高成本管理水平提出一些建設性的對策建議。

關鍵詞：油氣田企業;成本管理;成本控制

2020年以來，油價斷崖式下跌，對全球經濟發展造成嚴重影響，石油行業正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，同時石油開采難度增加，成本管控壓力劇增，企業發展受限。在這樣的背景下，加強企業的成本管理，促進企業的進一步發展，積極從源頭上控成本，從內部管理上挖潛成本。是目前油氣田企業提高利潤空間和成本競爭力的重要舉措和有益探索。

一、油氣田企業成本管理存在的問題

（一）缺乏先進的成本管理意識

雖然我國油氣田企業具有國內壟斷性，但是在市場經濟高速發展的今天，油氣田企業重規模、輕效益的問題逐漸凸顯，尤其2020年以來原油價格一度跌破30美元/桶。油氣田企業的發展正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，需求端加劇萎縮，產業鏈恢復面臨巨大挑戰。此種情形下，油氣田企業必須要走低成本發展之路，以先進的成本管理意識，從多方面加強成本控制。特別是在企業發展中，“重規模速度”意識的存在導致投入成本的控制一直不到位，固定成本增長過快。

（二）缺乏有效的成本管理體系

成本管理體系是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標并實現這些目標的體系。但是長期以來油氣田企業過多地重視產量指標，對于成本指標關注相對弱化，忽視了成本管理體系的重要性，其基本職能是指揮和控制成本。近幾年，“生產經營一體化”“業財融合”的觀點逐漸被提出，但是在一些相關制度建設上不完善，體系建設不全面。特別是未完全以成本管理為目標，做到資源合理化利用，對成本進行實質性控制，業務前端介入不夠。

（三）缺乏精細的成本分析平臺

我國油氣田企業投資規模大，遍布區域廣，內部各單位之間開發區塊中可利用的資源、環境、地理位置等均存在較大差異?，F有的財務管理信息平臺是按照標準模式進行設計的，輔助核算系統未充分加以利用，核算上的粗放型，特別是生產、物資等系統未與財務系統進行完全掛接，導致成本管理工作較為被動，大部分財務管理臺賬還是需要通過手工完成，系統中調取的數據不能完全被信任和直接使用，通常需要有實戰經驗的成本管理人員逐項進行分解、剝離，在數據的可靠性和延伸性上多少會受到人為因素的影響，客觀性不足，在管理者進行相關決策時，信息稍顯羸弱，有可能會帶來一定的經營風險。

（四）缺乏有效的成本管理考核機制

我國油氣田開采時間經過數十年的勘探開發，主力區塊已相繼進入中后期開采階段，同時儲量接替很難得到有效突破，導致穩產難度愈來愈大。為了維持已有年產量，油氣田企業每年不得不投入巨額資金，以彌補油氣自然遞減的狀況。尤其近些年國際油價持續低迷，生產經營活動中投入、產量、效益三者的矛盾日益凸顯。成本管理考核與激勵機制的制定流于形式，以產量為主要業績考核指標已經無法適應以“質量效益”為發展目標的核心宗旨，凝聚力和競爭力稍顯不足。

二、完善油氣田企業成本管理的對策

（一）創新成本管理理念

目前，我國油氣田企業在實際運行過程中依然重產量、輕成本，運行中各個運營單位認為只要是達到了產量，就算是完成了生產經營指標，往往忽視了投入與產出的效益比。無法適應市場經濟體制下的企業發展的要求，無法跟上以利潤為中心的企業的發展步伐。針對此類問題，只有創新經營意識，從思想上重視成本管理，同時要深刻認識“高油價未必帶來高利潤，低油價也未必就導致低競爭力”，要把實施管理創效作為長期戰略任務，作為應對低油價、提升競爭力和抗風險能力的重要手段。要堅持向管理要效益，變壓力為動力，創新成本管理體系，制定油氣田企業經營發展戰略，這樣才能提高我國油氣田企業在國際上的競爭力和發展動力。

（二）完善成本管理體系建設

從油氣田企業管理現狀來看，其最大的問題就是資源的戰略性和稀缺性導致產品價格變動對效益指標的影響較大，油氣生產受到自然因素的影響，成本波動較大，橫向可比性較差，成本管理機制不健全，流于表面。因此，需要重點將業務前端引入成本管理中來，做好體系架構，做到由“經營服務生產”向“經營指導生產”的方式轉變，勾勒高質量的“施工藍圖”。

第一，建立整體成本管理戰略構架，從投資源頭進行成本管控，提高投入資本的質量，同時要轉變觀念，從思想上正確樹立“低成本發展、節約發展和效益發展”的理念。堅持量入為出，嚴格控制投資規模;強化投資項目全生命周期監管，投資總量有保有壓，培育新的利潤增長點。

第二，要正確理解財務活動是始終貫穿于生產經營全過程中的，而成本管理是財務活動的價值體現，要走低成本發展戰略，就必須根據期望訂立目標，同時要將目標層層分解，加以落實，明確各層級職責、權限，對應相應的獎懲制度。另外。要建立專門的成本管理組織機構，確保監督、控制、管理、考評等機制真正落地，做到積極主動地引導業務前端發力。

第三，從縱向上開展內部成本對標，深挖數字背后的生產組織、技術、管理等方面的差異，找差距，補短板，強化經營成本管控。同時建立責權利相結合機制，強化對人的激勵與約束，充分調動“人”在成本管理中發揮的積極性和創造性，提高生產經營中的競爭力。

（三）建立有效的成本分析平臺

目前，油氣生產企業所用的財務管理信息系統僅僅只能滿足日常和常規業務核算，看似標準化程度很高，但是忽視了內部不同單位間的資源以及業務的多元性，忽視了“人”對業務核算的主觀判斷性以及業財系統的融合性，特別是信息獲取的局限性使其無法為管理者提供決策借鑒。因此，需要重點將成本管理系統融入目前財務信息系統中，包括生產、設備、物資等系統，將業務前端信息進行篩選和處理，充分利用財務信息系統中的輔助生產模塊，將成本管理機制落實到位，延伸成本管理向業務前端推進的觸角。

第一，充分利用財務信息系統中的輔助生產模塊，通過掛接各業務系統模塊。如車輛信息（用于核算單車材料、燃料、修理費用消耗情況）、設備信息（用于核算單臺設備材料、燃料、電費、修理費用消耗情況）等。將所有成本開支都能夠核算至各生產單元（油氣水井、關鍵動設備等）、各生產區域（井場站等），后期再通過信息的篩選和處理，明確生產環節成本消耗點，在同類間開展橫向和不同時期縱向對比，發現成本習性、成本動因，在比較分析法、趨勢分析法等分析方法中進行合理選擇，找出適應油氣田企業的科學分析方法。

第二，充分結合現有業務編撰適應目前會計核算的規范手冊，通過標準化核算體系的建立，把企業中各類費用進行歸集、分攤、核算;強化成本核算手段，結合實際情況，最大限度地發揮成本核算對于企業的作用，為成本分析提供高效、完整、客觀的信息，為決策者提供有效的決策依據，進而促進企業的穩定和可持續發展。

第三，經營管理人員要加強學習，從思想上、行動上要主動向生產一線遷移，了解生產管理、工藝環節和成本發生的重點環節，不斷提高業務素質和相關知識積累，積極主動地發揮崗位價值，同時要具備一定的工作敏銳性與企業價值創造的能力，為企業發展把好決策關。各級生產、技術等管理人員也要了解財務報表中每一項成本費用的構成情況，尤其要對其中較大的變動指標及時關注，分析掌握變動原因，為后期的生產經營工作提出好的建議和要求。另外，為進一步提高經營管理人員的基本素質和成本管理水平，及時有效地更新經營管理人員的專業知識體系，人事部門及時按照“請進來、送出去”的培訓要求，配合完成經營管理機構的人員素質的梯隊建設。

（四）完善成本管理約束機制

目前，油氣田企業面臨油價斷崖期，發展嚴冬期，必須將任務目標從重視產量向降低成本進行轉移，要以建立先進的成本管理作為約束機制，在企業發展和成本管理目標中必須考慮“怎么看”“怎么辦”和“怎么干”的問題。將成本管理約束機制作為年度業績考核的重要指標來完成。

第一，要以企業整體生產經營管理為目標，構建科學、規范的成本管理指標評價體系，把核心指標和主要指標全部納入年度經營業績考核指標體系中，強考核、硬兌現。

第二，通過對核心指標、主要指標考核情況進行綜合排名。著力促進排名靠后的單位在目標中找差距、補短板，同時剖析原因，改善管理現狀，強化成本管控;排名靠前的單位要通過總結經驗，保持指標持續優化。在內部形成“比成本預算完成率，比成本分析深化率，比管控措施落實率”的“比、學、趕，幫，超”的成本管控氛圍，高效實現成本管理的目標。

第三，建立目標責任考核體系，將所有的生產活動都納入財務活動全過程中，堅持把成本管控與安全生產同研究、同部署、同推進，認真制定年度實施方案，把管控目標與投資計劃、預算指標相掛鉤。使得決策層明確目標是什么，如何謀;管理層根據業務職責進行過程跟蹤，知道管什么，如何管;操作層要將管控目標落實，明確該干哪些事，如何干。

三、結語

綜上所述，我國油氣田企業在成本管理的道路上才剛剛起步，持續穩產、效益建產、安全生產、成本控制壓力較大。而成本管理作為一項系統工程始終貫穿于生產經營全過程，只有通過積極學習先進成本管理方面的知識，找到并采用適合自身實際的成本管理方法，才能夠提升油氣田企業的成本競爭力，獲得企業持續發展的動力。

參考文獻：

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作者簡介：尚雅憬（1978—），女，陜西咸陽人，會計師，學士，主要從事成本管理、預算管理研究。