淺談文化行業國有企業績效考核的現狀與對策

摘要：隨著我國市場經濟的不斷發展，國有企業的管理水平逐步提升，管理手段和方法更趨于多樣化、專業化，其中績效管理作為企業管理的重要手段之一，被越來越多的國有企業所使用，發揮著不可替代的作用。文化行業國有企業整體因市場化運作開展較晚，以及改革過程相對緩慢等原因，公司治理水平仍處在逐步提升和完善的階段。而績效管理作為一項重要的管理手段，仍未得到廣泛應用或雖開始應用但很多企業流于形式，未充分發揮其應有的作用。績效考核作為績效管理的核心內容，是企業通過運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動，其最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力，最終服務于企業經營目標和戰略目標。本文著重對文化行業國有企業績效考核的現狀與對策進行探討，通過深入剖析存在的問題，從應用環境、考核指標的設置、考核過程、實施方式這幾方面展開，之后再提出和探討可能的解決對策，最后結合本人所在的C集團公司其績效考核的實踐工作開展情況作為案例來進一步說明分析，有利于全面的理解績效考核這一管理工具，并為其他企業提供更多的借鑒價值。

關鍵詞：績效考核;國有企業;戰略目標

績效考核作為績效管理的核心內容，通過一整套系統的考核體系，對企業經營情況進行分析和評價，可以有效地推動企業全體員工為經營目標的實現而努力，對最終實現戰略目標有不可替代的重要作用。

一、績效考核在企業管理中的作用

（一）價值判斷作用

企業搭建好績效考核體系后，通過對設計的各種績效考核指標進行記錄和測算，將實際結果與目標值進行對比分析，可以幫助企業準確、全面的量化判斷企業的經營績效和管理水平。績效考核指標的設計可以從企業的盈利能力、償債能力、發展能力等角度進行，結合考核可以全面地反映企業的價值。

（二）戰略目標導向作用

企業的績效考核是為經營目標服務，長遠來看又是為企業戰略目標服務，具體實施是通過建立多方面和多層次的績效考核指標體系，對考核指標設置相應的目標值，這些目標值的設置需要考慮不同管理層次和部門的業務特點，以此來指導各個部門和員工體現在日常工作行動中，對企業戰略目標的最終實現具有很強的導向作用。

（三）預算執行的保障作用

績效考核是績效管理的核心內容，也是經營活動中的一種重要管理手段，具體應用上它可以與全面預算管理有機的結合，將預算執行的結果整合到績效考核體系中，成為績效考核的指標之一。反過來，績效考核也是預算有效執行的保障，通過對組織和個人的考核來進一步強化全面預算管理在企業中的作用，為預算執行提供有效的保障作用。

（四）激勵導向作用

績效考核體系在事前根據企業戰略目標和員工各崗位的職責，設計相應的考核指標和目標，有利于員工明確具體任務目標并主動完成自身工作;在事中通過監督和控制，促使員工對個人和部門的行動是否符合企業經營目標有更及時準確的認識，并采取措施不斷改進;在事后結合考核結果，根據企業制定的薪酬制度、激勵制度等相關制度，將績效考核結果真正通過激勵手段進行落實，以此強化員工的績效考核意識，并為將來實現下個階段的考核目標提供有效的激勵導向作用。

二、文化行業國有企業績效考核現狀及存在的問題

國內文化行業國有企業因所在行業市場化發展起步較晚和發展緩慢，加上企業內部管理意識的滯后，造成企業的經營管理方式落后，很多企業仍停留在人管為主，經營管理缺乏目標性、計劃性，同時在經營活動的過程中缺少有效的手段進行管控，或在一個經營年度結束后缺少科學的績效考核，因此存在諸多問題。造成這些問題的原因是多方面的，比如組織結構設置不合理，制度缺失或不成體系，薪酬結構的設計缺乏靈活性等，造成績效考核意義不大或不被重視，或者考核方式單一，難以滿足企業多層次的需求。

（一）績效考核的應用環境不完善

績效考核的應用環境主要包括組織架構、制度體系，成功的績效考核離不開健全和完善的應用環境。很多企業在績效考核的過程中，往往容易忽視應用環境的搭建和完善，未針對自身企業特點建立合適的有助于績效考核的組織架構和制度體系。一些企業簡單地認為績效考核是人力資源部門的事情，績效考核相關的所有工作推進和執行完全由人力資源部門負責即可，企業的領導層重視不夠，沒有上升到企業戰略的高度，造成后期績效考核在實施過程中困難重重，帶來極大的溝通成本和極易造成各部門的抵觸，并且導致人力資源部門背負巨大的壓力。還有一些企業存在的問題是缺乏考核相關制度，或者建立了績效考核有關制度，但是相關制度沒有形成體系。一方面是企業缺少這方面的專業人才，并且管理層和人力資源部門的意識滯后;另一方面是沒有將績效考核與公司戰略目標、業務特點、企業內外部利益相關者的需求等充分結合考慮，考核制度的設計存在片面性。

（二）考核指標設置不合理

績效考核指標有很多分類，有財務指標與非財務指標、有定性指標與定量指標、有正向指標與反向指標等，這些不同的指標往往需要進行不同組合，才能全面地對企業經營情況進行考核。但是，目前一些企業的問題是考核指標的設置比較單一，比如將凈利潤或收入等作為單一的考核指標，造成管理層采取一些為追求短期目標而損害長遠發展的行動;又或者一些企業存在指標設置不合理的問題，比如雖設置了若干不同類型的指標，但是有些指標的設立是直接照搬其他企業的做法，沒有結合企業自身并經過充分的論證分析，這些指標對企業的持續良好發展并沒有積極作用，成為形式上的指標，更有可能對企業的持續健康發展產生負面影響。造成以上問題的原因可能有幾方面，一方面是缺少專業的人才，對各種類型指標的了解比較少，認識水平較低;另一方面是管理層對企業的戰略定位或戰略目標不清晰，沒有深入挖掘企業發展的關鍵成功因素，并設置相應的考核指標。

（三）績效考核的執行重視結果考核忽視過程管理

績效考核表面上看是對經營結果的考核，但這種理解存在片面性，績效考核不僅僅是經營結果確定后的一個考核環節，從績效管理體系的角度來看，績效考核更應是動態的管理過程，通過在企業經營管理的過程中建立配套的監督控制機制，定期的分析和反饋與績效目標的偏差，動態地進行績效管理，從而更好地實現績效考核目標。但是現實中因為管理層對績效考核理解的粗淺，再加上相關機制在考核過程上設計的缺失，往往出現績效考核發揮不出管控作用。

（四）績效考核的實施不夠科學合理

考核實施比較隨意，缺乏明確的實施步驟，在機制層面沒有落實到紙面形成制度，考核實施不夠系統、全面。造成這一問題的原因可能有收集相關數據的過程缺少溝通造成數據存在問題、考核結果未在公布前與被考核對象溝通確認、考核結果簡單缺少對被考核對象的指導性建議、激勵手段單一等，造成實施效果一般。

三、加強績效考核的對策措施

（一）重視并不斷完善績效考核的應用環境

完善績效考核的應用環境可以從兩方面著手，一方面結合企業現有的組織結構，合理設置績效考核的執行機構和管理機構，可以借鑒目前國內上市公司的通用做法，在董事會下設立薪酬與考核委員會和績效考核辦公室，其中薪酬與考核委員會主要負責審核各項績效管理制度、考核與激勵計劃、考核結果、激勵方案等。績效考核辦公室負責績效考核組織實施的具體日常工作，包括績效考核制度和年度實施方案的擬定，組織實施績效考核及結果應用等;另一方面建立健全績效管理的制度體系，內容包括績效考核目標、機構分工、工作程序、評分方法等，讓考核工作有章可循、有據可依。相關制度在制定的過程中要結合企業自身的業務特點和組織結構、戰略目標，有機的設計符合企業自身特點并能最大化發揮績效考核作用的考核制度，并經多方溝通平衡，確保考核制度的設計科學合理。

（二）提升績效考核指標的科學合理性

績效考核指標是根據考核目標和考核主體的需要而設計的，服務于戰略目標和經營管理，在實際操作中，企業可以單獨或綜合運用關鍵績效指標法KPI、經濟增加值法EVA、平衡計分卡等工具方法構建指標體系。行業和性質不同的企業以及不同發展階段的企業，指標的設置以及指標的重要程度也不相同。因此，解決績效考核指標設置不合理的問題，可以采取以下幾方面對策，首先管理層應通過分析會或討論會的方式結合企業戰略目標深刻分析出其關鍵成功因素有哪些，做到全面準確。其次結合企業所在行業和自身的特點、發展階段的側重點，選取財務指標與非財務指標、定性指標與定量指標等不同維度指標對應確定的關鍵成功因素，明確如何打分并根據重要性程度賦予不同的權重。最后鼓勵和嘗試在實踐中建立應用更先進的指標體系，比如從更側重量化的KPI過渡到以企業價值為主的EVA再過渡到全面平衡的平衡計分卡的考核指標。通過以上幾個方面具體的實施路徑來實現績效考核指標得更加科學合理。

（三）考核發揮動態管理作用

績效考核除了對結果的考核外，還可以通過績效考核對經營管理活動的過程進行監督和控制。動態管理作用是包括針對日常經營活動實施的事中和事后的過程管理。可以采取通過這一途徑將戰略目標層層分解并落實到各個管理層次和部門，在這些活動實施的過程中，記錄、分析目標值與實際值的偏差情況，發現企業經營管理的問題和原因，繼而采取有針對性的措施以提高企業經營管理水平，確保企業戰略的有效實施。

（四）績效考核實施科學合理

績效考核實施涉及的環節包括：收集相關信息，記錄并收集績效指標實際值和目標值，按照制度中規定的考核規則和方法，完成考核并形成考核結果。同時考核結果應得到評價主體和被評價對象的確認，并最終反饋到被評價對象。績效結果反饋的內容主要包括考核結果、問題分析、改進建議及措施等，方式上可采取報告、面談等形式進行。最后，根據考核結果兌現激勵計劃和激勵承諾。

四、C集團公司績效考核體系的搭建

C集團公司組建于2004年4月，是經國務院批準，由成立于1957年的A演出公司和成立于1950的B藝術展覽中心轉企改制組建而成。2018年12月，C集團公司完成“公司制改制”，由全民所有制企業改制為國有獨資公司，包含四大業務板塊，分別是演出、展覽、文旅和院線。

C集團公司從2019年開始搭建績效考核管理體系，首先在完善績效考核的應用環境方面投入很多努力，具體開展的工作內容包括首先在這一年設立符合自身特點的績效考核組織機構，同時建立起一套多層次的績效考核制度體系，包括《C集團公司績效考核制度（試行）》《C集團公司業務板塊組織績效考核辦法（試行）》。其次，通過在制度和辦法里明確績效考核的具體細節規定，確保績效考核的各個環節都有依可循，確保績效考核最終落地并發揮作用。下面對其績效考核如何實施的具體分析說明。

C集團公司將績效考核組織機構分為績效考核領導機構和績效考核執行機構。績效考核領導機構為集團董事會，主要負責集團績效考核制度、年度績效考核實施方案以及集團績效管理體系運行中各項重大問題的審批。績效考核執行機構為集團薪酬績效委員會，集團董事長任組長，集團總經理任副組長，集團公司職能部門和業務板塊負責人為組員，各組員在各自職責的基礎上，按照制度規定和董事會要求，將集團績效考核執行到位。以上考核組織結構的設置和相關內容被明確在之前提到的績效考核制度中，保證績效考核制度體系基本搭建完成。C集團的考核體系將績效考核分為兩個層次：組織績效考核和崗位績效考核，組織績效考核的對象為集團下屬四大業務板塊，崗位績效考核為集團員工個人。在制度的適用方面，組織績效考核參照《C集團公司業務板塊組織績效考核辦法（試行）》執行，集團戰略運營中心主要負責組織績效考核制度和年度實施方案的擬定，并組織各業務板塊實施組織績效考核及結果應用。崗位績效考核參照《C集團公司績效考核制度（試行）》，集團人力資源中心主要負責崗位績效考核制度和年度實施方案的擬定，并組織各單位實施崗位績效考核及結果應用。崗位績效考核又根據不同崗位性質分為以下幾類：集團業務板塊經營管理層崗位績效考核、集團公司職能部門崗位績效考核和特殊人員崗位績效考核。通過結合每類崗位的考核特點和導向，設計不同的考核指標和權重、不同的評分規則，實現個人考核的合理性。

整體來看，C集團建立起了較為完善的績效考核體系，通過設置符合企業特點的組織機構，建立多層次的全面的考核維度，利用考核制度將具體的考核程序、考核方法進一步明確，切實做到了績效考核服務企業經營管理和經營目標的目的。但是，同時也存在一些問題，比如在企業經營年度中缺乏配套的監督控制機制，沒有明確如何進行差異分析與糾偏，事中控制的缺失，容易造成績效考核作用的滯后。

五、結語

隨著時代的發展，績效考核作為一種企業管理手段也在不斷變化，而管理層對企業戰略規劃和企業價值的理解，最終決定著績效考核體系的具體內容。國有企業特別是文化行業國有企業，存在市場化發展起點低的問題，面對多變的市場和環境，更應在深刻剖析企業自身的基礎上充分使用先進的管理方法和工具來獲得加速發展，而績效考核作為一項重要的管理工具，國有企業非常有必要投入更多的資源和精力來真正建立一套符合自身特點并且有利于實現戰略目標的績效考核體系。

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作者簡介：

張炬輝，中國對外文化集團有限公司。