企業跨國并購財務問題及應對研究

摘要：近年來，全球經濟高速發展，企業之間的競爭也隨之變得激烈。企業為實現擴張，逐漸將跨國并購納入了搶占市場，取得優勢的常用手段。有調查報告表明，跨國并購占全球總并購數量的比例在近幾年呈持續上漲態勢。但是，隨并購產生的風險也是企業在進行交易時不可忽視的一部分。國外媒體指出全球有近九成的并購活動并未達到期望的效果。

對企業來說，跨國并購活動可以促進戰略重組，整合優勢資源，擴大市場。但是從另一方面來說，由于需要進入境外并購市場，在陌生環境下并購方很可能并不熟悉其市場環境。因此相較于國內并購，跨國并購中出現的問題也必然多于國內并購。特別是財務問題。由于貫穿整個并購過程，如果處理不妥當，勢必會影響并購活動的進行與開展，甚至會影響企業后續的正常經營。因此，對我國企業跨國并購的潛在財務問題進行研究和分析，就有了非常重要的意義。下文便以A集團的跨國并購案例為樣本，部分列舉了并購中存在的財務問題，并分析了過程中A集團所采取的解決方案，以期為國內企業提供借鑒。

關鍵詞：企業跨國并購;財務問題;應對研究

一、并購過程及背景簡介

并購方A集團始建于20世紀80年代，最初生產家用電器，之后才逐步踏入汽車行業。隨著集團的快速發展，2012年集團首次進入世界500強并保持至今。而被收購方B公司總部設立于北歐，雖然車型不多，但是該公司在安全和創新方面的投入力度卻令其他公司望塵莫及。從公司成立到現在，其多項發明已然成為了行業的標準。此后雖然經歷過兩次并購，但這并沒有改變B公司“成為世界上最成功的豪華車品牌”的核心價值觀和目標。

2007年初，B公司原本的母公司經營出現問題，甚至出現了嚴重的虧損，因此公司決定采取打造自有品牌，縮減其他持有品牌的措施。而此前A集團早有通過收購B公司以提高品牌形象，打開國際市場的意向，母公司這一戰略正好滿足了A集團的需求。之后A集團公司積極開啟談判，并于2010年正式完成收購，收購金額為13億美元。

二、潛在財務問題及應對手段分析

（一）融資風險

首先，A集團并購B公司存在融資風險。前文提到B公司母公司深陷財務問題，作為子公司的B公司也未能幸免。在并購時，B公司已經虧損6.53億美元。因此，除去用以購買股權的18億美元，A集團決定增加9億美元出資來保證B公司并購后的正常運營。并購發生當年，A集團的凈利潤為13億人民幣，約1.5億美元。遠遠不能滿足并購的需要。因此A集團必須進行大規模的融資。這種通過撬動大額資本進行收購的杠桿并購，其背后也必然存在很大的融資風險。由于國內資本市場限制，A集團可采取的籌資方式并不多。如果A集團采用股權融資，那么集團的資金使用率肯定會受到影響，企業每股收益降低，投資者利益會被損害。其次，發行股票有諸多限制條件，B公司能否及時籌集到足夠的資金尚未可知;如果A集團采取債務融資，一旦并購結果不佳，公司出現大額虧損，那么融資產生的巨額債務就會進一步壓垮集團。因此如果并購后幾年B公司的現金流無法回流集團，那么集團將面臨極大的壓力。

（二）匯率變動

由于跨國并購中很大程度上會需要從海外籌集資金，同時支付貨幣也往往需要用外幣支付，因此匯率變動風險也是A集團所必須要面對的。在并購過程中，A集團有半數的資金從海外籌集，其中包含了美元、歐元、港幣。而最終A集團又要將其全部兌換為美元來支付。由于完成各項融資的時間略有不同，進行并購時全球經濟低迷匯率波動很大，因此A集團實際支付的金額會隨著時間的變化出現不確定性。A集團融資幣種組成復雜，受匯率波動的影響也就更大。

（三）整合問題

并購后，A集團會受到銷售市場，企業文化，信息傳遞等不確定因素的影響，從而增加其整合風險。首先。B公司并購時在中國僅有不到一百家銷售網點，位于海外的市場也處在萎縮狀態。在國內汽車市場競爭日趨激烈的環境下，并購后A集團能否讓B公司成功在國內擴張是個不可忽視的問題。其次，B公司自成立以來一直主打中高端品牌戰略，并且保有許多處在世界前列的技術。而在當時A集團主打廉價汽車戰略，這次并購正是集團提升自身品牌形象和地位的一次嘗試。但是如果整合不佳，B公司品牌檔次逐漸降低，同時A集團又無法完美融合高新技術，那么不管集團還是公司都不能從中獲利，這次并購就失去了意義;第三，B公司作為歐洲老牌企業，其內部管理的模式和制度都比A集團更加完善，而正是由于內部體系和國內外法律的不同，并購雙方很難達到較為完美的信息協同。倘若出現財務信息無法及時傳遞的問題，那么A公司就不能隨時了解B公司的生產經營銷售狀況，也就難以及時的發現和解決問題。另外正如上文所說，A集團需要B公司提供比較穩定的利潤來償還融資造成的債務。由于B公司經營效益暫時不佳，并購后如果出現整合問題，造成并購雙方的盈利能力同時下滑，這樣的后果也會對兩家公司造成重大的打擊。

（四）財務問題的防范

對于并購過程中的財務問題，A集團分別采用了以下的解決方案。首先對于融資風險，A集團采取了多種融資方式，除去內源融資，還包括股權和債務的外源融資。在包含購買金額和后續運營金額的最終27億美元交易價格中。歐洲投資銀行、瑞典銀行、中國國家開發銀行共提供約15億美元的貸款，B公司

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原先的母公司還提供了2億美元的賣方信貸，這17億美元構成了債務融資的部分;大慶國資委和上海嘉爾沃投資公司向集團注入約5億美元，形成了其權益融資部分。至于內源融資，A集團通過自有資金出資約5億美元。因此可以說對于這次并購，有六成資金來源于A集團債務融資。考慮到在并購前的三年集團資產負債率分別為44%，19.7%和52%，而國際警戒負債率為65%，因此集團還有很大的債務融資空間。在融資之后，負債率雖然達到了69%，但是超出的比例并不大。集團進行債務融資的金額控制較為合適，既充分發揮了財務杠桿的作用，又盡可能降低了其風險。另一方面，A集團在貸款時將被收購方的收益作為擔保。因為在許多債務融資中收購方是貸款擔保，這樣一旦被收購方虧損，前者就要承擔巨額債務。而A集團的這一貸款方式就很好地避免了這一種情況。此外對于股權融資，A集團將其控制在5億美元左右，這部分資金一方面分散了債務融資的風險，另一方面由于金額不大，不會對企業的控制權結構產生太大影響。綜合來看，A集團對于融資風險的防控是比較好的。

其次對于匯率風險，首先A集團在籌資過程中直接籌集了約17億美元。作為這次并購交易的基本貨幣，美元的融資部分可以充分避開匯率波動帶來的風險。其次，A集團準備了3億美元的預留資金，防止出現由于匯率變動導致并購期間資金不足的問題。最后，A集團抓住了經濟低迷歐元美元匯率下跌的時機，在歐元價值下跌達到將近4%的時期完成了收購，直接將總交易價格減少3億美元，為集團節約了大量的資金。

最后對于整合問題，A集團沒有強行在B公司實行與集團一致的管理方案，而是盡可能維持其自身的管理方式和財務結構。同時為促進融合，集團內部設立了溝通委員會，定期開展交流，深化雙方在管理，財務，技術，企業文化以及市場等方面的磨合與合作。對于財務信息問題，集團成立財務共享平臺，雙方可以及時溝通情況，保證信息的及時傳遞。在財務支持上，除前期投入的9億美元，A集團還將會定期投入資金，為公司彌補虧損，維持正常運營。

三、結語

本文通過對這一案例的分析，得出如下結論：

A集團在并購過程中采用了混合融資方式，充分發揮其資產負債率較低的優勢，合理使用債務融資，并輔以一定的股權融資。最大限度地發揮了財務杠桿作用的同時控制住了融資的潛在風險。對于匯率風險，企業進行了一定外匯儲備防止資金不足，并找準匯率變化時機完成交易。在并購整合期，保證雙方的企業文化不受破壞，防止水土不服現象的產生;同時建立溝通平臺和財務信息平臺，促進雙方自上而下的交流，保證信息的及時傳導，逐步實現企業融合。

A集團這次跨國并購所帶來的經驗，對于提升我國企業在跨國并購中識別和解決財務問題的能力具有積極的促進作用，值得相關企業研究借鑒。

參考文獻：

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[3]張邦雄. 企業海外并購現狀及財務風險分析[J].上海金融，2016（8）：93-95.

作者簡介：

張成鵬（1994.9.20），男，山東，漢，上海大學，碩士。