談企業全面預算管理存在的問題與對策

摘要：全面預算管理是企業管理的核心之一，隨著企業管理者對其重視程度的提高，全面預算管理在企業經營管理中所起的作用也越來越重要。面對日趨復雜的市場環境，實施全面預算管理是企業由粗放的管理模式向精細的管理模式進行轉變的必由之路，促進企業的經濟效益得到提高。全面預算管理是能夠把企業所有關鍵問題融合于一個體系制度的管理控制方法。全面預算管理涵蓋了預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、分析、考評等一系列的活動，不能僅停留在預算的目標的編制與審批環節，還要對預算的執行情況進行控制與監督，通過預算的分析與考評等方法最終完成預算目標，并實現企業的發展戰略。然而，現階段大部分企業在實施全面預算管理中表現出了多方面的不足，影響企業的發展，阻礙企業戰略目標的實現。本文描述了目前企業在進行全面預算管理的現狀以及實施過程中存在的諸多問題，通過對重點問題進行深入分析，提出行之有效的改進措施，從而提升企業全面預算管理的水平。

關鍵詞：全面預算管理;預算編制;績效考核

一、企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）對全面預算缺乏科學的認識，重視程度不夠

目前我國大部分企業對全面預算管理的理解缺乏科學的認識，有些企業認為自己實行的就是全面預算管理，但其實對全面預算管理的理解都是片面的。

第一，沒有做到全體員工參與，且企業領導者認識、重視程度不夠。全面預算要求企業全體員工都參與進來，但在實際情況中大部分企業上到企業經理、下至普通員工都認為預算只是財務部的工作，事不關己，高高掛起，做不到全員參與。就算需要各部分配合提供相關數據，其他部門也對其提供的數據缺乏足夠的重視，提供的數據準確性也大打折扣，造成部分企業預算制定流于形式，并且企業領導者對預算缺乏足夠的認識，認為預算只是走個形式，造成企業在全面預算制定的過程中缺乏領導者的支持，各部門之間也得不到員工的認可和配合，導致預算的內容不能全面地、真實地反映企業的經營過程。這種情況下，企業的預算成為了財務部的任務，基本按照上一年度的實際發生額簡單加減的數字報表，對于企業的管控作用根本無法實現。

第二，很多企業在編制預算時缺乏系統性、科學性，未做好充足的準備，對市場缺乏理性的分析，也未做到細致的調研，結果導致制定的預算目標偏離實際情況，最終也沒有達到通過預算管理對企業經營管理的管控作用。而且有的企業領導者在預算管理中過分強調節約支出、降低成本，忽視了有些必要的成本支出對企業經濟效益的提升具有積極的作用。過分節約成本往往適得其反，使企業經濟效益的流入大大減少。如食品生產行業，如果領導者只考慮節約成本，不考慮產品的原材料品質，使做出的產品口感、味道大大降低，必然會流失大量的消費者。如果采用相對高品質的原材料，使產品的口感、味道提高，必然會慢慢積攢大量的客戶，吸引更多的消費者，形成良性循環。

（二）預算目標制定不合理、對公司整體的利益造成損失

公司在預算編制過程中，預算委員會會從公司整體的利益出發，會對預算分成各個責任單位，把各個責任單位進行考核。導致各個預算單位的員工往往出于本位主義，只考慮自身的利益以及本部門或本單位的效益，使自身的績效考核達到最佳。從而使自己預算制定的目標簡單易行，容易完成，而不是從公司的整體利益出發。而且對于費用預算指標，往往也會制定的比較寬松，未將成本控制和價值創造相結合，本可以節約的費用，也會擔心預算結余會對明年的預算指標產生影響，會降低明年的預算，基于自身本位主義的考慮，寧愿浪費資源也不考慮企業的整體利益，給企業造成無形的浪費。究其原因還是目標制定部門與責任部門之間因利益產生矛盾，未從公司整體利益出發，對于成本的控制不到位，造成的浪費。

（三）預算執行過程缺乏系統的管控及監督

第一，預算的執行不到位，缺乏合理的預算管控。全面預算管理可不僅僅完成是完成預算編制即可，后續企業的生產經營活動的全過程，還要以全面預算為指導全面開展，使其達到預期的經營目標。如果沒有高效的執行過程，沒有合理的預算控制，預算編制地再好也是紙上談兵，對企業的經營起不到絲毫作用。

第二，企業的預算管理組織機構不健全。我國企業中，全面預算管理組織機構往往設置的都不健全，尤其作為全面預算管理的最高管理機構的預算管理委員會在企業中基本很少設置，大部分企業均由財務部作為預算編制的領頭部門，或者財務部一人就把公司的預算草草編制完成，由于組織機構的不健全，企業在執行過程中根本無法做到細致高效，全面預算在企業管理中的作用也就大打折扣，對預算執行的指導、協調及溝通作用也無法有效地完成。

（四）預算控制剛性太強或柔性太強，未做到剛柔有度

第一，企業的剛性太強。企業在執行預算時，當企業的內外部環境發生重大的變化時，預算也并非一成不變的。企業過分強調剛性，無法按照企業周邊的環境做出相應的調整，結構很可能導致企業的預算那無法適應環境的發展，使企業造成巨大的損失，往往限制了企業的發展的腳步。

第二，企業的柔性太強。企業在生產經營活動中，如果無法按照編制的預算嚴格執行，隨意對預算進行調整，預算的管控就形同虛設，無法達到通過預算管理對企業生產經營控制的目的，也會造成對于一些超預算外的支出給企業帶來損失的后果。

（五）預算分析不到位，預算考核不理想

第一，很多的企業在預算的執行過程中，對于預算分析地相當隨意，只是簡單地用預算指標與實際指標進行比較，對造成差異的原因不進行深入的分析，對產生的錯誤不進行修正。

第二，大部分企業在預算管理的數據收集及分析方面還比較落后，隨著企業的規模的不斷擴大，經營方面也相對的多元化，預算的數據收集與分析采用excel等數據表格的傳統人工分析方式效率低、準確性差，已經無法滿足大數據，業務模式多元化分析等各方面的需求。

第三，目前實行預算管理的企業中，預算考核均不太理想。如有的企業預算考評不客觀、流于形式，失去了其真正的作用。如有的企業考評制度不合理，導致預算考評的業績評價不公平、不客觀，從而挫傷了員工的積極性，難以認同預算管理。如有的下屬企業為了達到其本企業的短期業績考核目標，忽視企業的整體戰略規劃，給整個企業造成損失。

二、加強企業全面預算管理的對策措施

（一）加強對全面預算管理的認識及全員的重視度

第一，企業領導者應該全面預算管理當作一項全面管理系統工程加以重視。企業領導者對預算進行推進、支持，企業員工全員參與，建立企業及部門主要領導責任制，企業全體員工直接或者間接地參與到企業預算管理整個過程中。加強對全體員工全面預算管理的培訓，增強預算意識，提高全體員工的預算管理能力。

第二，對于企業在預算編制過程中存在的缺乏系統性、科學性的問題。企業應在編制預算時提前做好充足的準備，如企業銷售部門在編制銷售預算的時候應對市場進行深度的調研，理性的對市場進行分析，明確哪些產品更能適應市場的需求，使企業的銷售預算與企業的總體戰略目標一致、與總預算目標一致。企業應根據自身所處的行業、發展所處的時期的不同選擇恰當的預算編制方法，提高預算的準確性、科學性，更好地為全面預算管理提供準確合理的數據指標和科學的判斷標準。如大多數生產制造企業往往采用的使傳統的成本方法，通過對預算管理的深入理解，其實可以采用更適合生產企業的作業成本法，通過分析區分出生產過程中的增值作業和非增值作業，確定各作業對產出的貢獻，盡量規避無價值的非增值作業，合理降低成本。如大多數的企業基本均采用定期預算法，將一個會計年度作為一個預算編制期間。如果運營環境發生了較大的變化，企業的領導者希望用更長遠的視角來進行決策，這種情況下滾動與算法肯定更適合。

（二）通過充分的溝通、協調的前提下建立預算目標

第一，預算目標的制定是一個從管理層到基層員工之間不斷溝通、不斷協調，最終達成一致的過程。溝通協調的過程中企業各層級的員工的預算考核目標均應包含在企業整體預算的考核中來，促進各級員工的考核目標與企業的整體預算目標相適應，為企業的整體預算目標的達成服務。

第二，編制預算目標時，因責任單位與企業的最高管理機構雙方在企業的戰略目標的理解上以及自身的定位不同，兩者應充分溝通、相互理解。最高管理者應對各責任單位介紹企業的戰略意圖以及企業的發展規劃，使全體員工能充分了解企業的現在及未來，理解管理層制定目標的緣由，為實現企業總體的預算目標統一方向。

第三，預算的編制過程中，企業的各部門應相互溝通各自的計劃與需求，并能及時地、準確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的計劃和需求的影響。通過全面預算的編制，能更好地協調各部門之間的資源和行動。促進企業各部門之間的相互理解，目標一致。

（三）通過預算執行與控制、建立完善的預算管理體系

預算執行是把預算目標實現的過程，是否符合企業的預售期，是否能夠實現企業的戰略和目標，不僅有賴于預算編制的是否準確、合理。更取決于企業資源如何投入和使用，通過預算控制實現預算目標。

第一，企業領導者不僅要轉變對全面管理的認識，更要深刻認識到企業全面預算管理在企業全面發展中的重要性，不能忽視預算執行情況。應將年度預算細分為月度、季度預算，加強預算執行過程的控制，并根據自身行業、發展階段的不同確定預算控制的重點，對重點項目進行管理，實時跟蹤。對于資金的安全性，應完善資金的審批程序，既要控制資金的支出，也要保證資金的時效性，如資金分級審批，授予中層管理者一定的審批權限;對資金分類處理，針對部分特殊支出或資本性支出，制定特殊的審批流程進行控制。

第二，企業在預算管理的控制中，不僅要轉變領導者對全面算管理的認識，得到領導者的支持。更應該以由董事長對為中心，對預算管理全權負責，由企業的高級管理人員組成預算管理委員會，各職能部門負責人各司其職，作為日常的工作機構，建立一套完善的預算管理體系。企業還要根據自身的行業及業務特點，建立適合自身的、具體的預算管理計劃，各預算單位、各部門在實際工作中相互配合，各負其責，從而最終使全面預算在企業中發揮實質作用。

（四）謹慎進行預算調整，完善超預算、預算外的審批流程

第一，企業在年度預算批準后，原則上是不做調整的。但在內外的戰略環境發生重大變化或者突發重大事項的時候，導致原有的預算項目或者指標對實際經營不在適用，或者數據偏離很大。所以應根據市場環境的變化，適時的進行預算調整，不能過于強調預算的剛性，不隨著環境變化及時調整預算，導致企業資源浪費。如本人任職過的食品生產企業，其作為肯德基的漢堡坯子供應商，2012年發生了百盛“藥雞門”事件，突發事件對肯德基的銷售業績大幅下滑，相對的也對我公司的漢堡坯子業務造成巨大影響。相應的我企業也對本業務的預算指標進行了調整，使企業的預算目標與外部實際情況相匹配。

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第二，針對企業在預算執行過程中，經常會發生一些超預算或預算外的事件，對于這些突發事件，也不能一味地采用柔性原則，對制定的預算隨意調整，或者對超預算或預算外的支出隨意批準。應建立嚴格高效的審批流程，對于預算內的審批事項，應執行正常的流程，簡化高效。對于超預算審批事項，應執行額外的審批流程，根據事先規定的額度分級審核。對于預算外的審批事項，嚴格控制，防范風險。尤其審計資金支付的審批，更應該制定規范的授權審批制度和程序，避免越權違規審批;預算內的大額特殊事項，應嚴格執行審批程序，報總經理審批。超預算和預算外的事項，金額重大的報董事會審批等。

（五）重視預算分析、促進管理信息化、完善預算考核制度

第一、企業在預算執行過程中，應對本企業的預算執行情況進行分析，在分析時不應只簡單地將預算指標與實際指標進行比較，更應該分析數據深層次產生差異的原因，找出差錯，并根據差錯的性質，提出相對的改進措施。并應該定期召開預算執行分析會議，公布預算執行情況，并針對預算分析中發現的問題進行討論，對預算執行中存在的錯誤進行修正，并對錯誤的改進情況進行監督，真對改進的進度進行匯報。并對預算分析中發現的重大問題，應撰寫專項的分析報告提交管理層，對管理層制定下一步的計劃提供支持。

第二、在當今的大數據時代，財務人員更應該熟練掌握各種財務軟件及辦公軟件，保證數據分析的時效性、準確性，更好地為管理者提供決策的數據支持。企業領導者也應該與時俱進，在企業預算管理中采用先進的ERP系統，利用最新的互聯網技術，通過構建企業的自有數據庫來滿足企業的預算控制需求，也對預算分析提供了數據支持。當然，先進的系統只是企業預算管理及分析的一種工具和管理手段，在企業在信息化的同時，員工也要跟上信息化的腳步，才能高效的利用好先進的信息系統。

第三、企業預算考核在企業預算管理中具有承上啟下的作用，通過對各執行單位的預算完成情況進行檢查與評價，對企業對預算考核情況實施獎懲、激勵政策提供了依據，為改預算管理提供建議。企業應通過預算分析的情況據以評價預算責任單位的業績，并通過與激勵制度掛鉤，提高預算單位執行的積極性。企業并通過建立完善嚴格的預算考核制度，將預算目標完成情況納入考核范圍，做當獎懲分明，并將考核的周期，定期按照月度、季度實施考評，預算年度結束進行年度總考核，保證了年度終了時企業預算總目標順利達成。

參考文獻：

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作者簡介：

畢濤，北京中原房地產經紀有限公司。