房地產企業成本管控研究

摘要：在企業管理中，成本控制是決定企業核心競爭力的重要內容，是關系到企業基本經濟利益實現與否的重要因素。房地產企業利潤的形成，最終也是取決于銷售收入和成本費用兩個因素。從銷售收入方面來看，其銷售價格會對房地產行業營業利潤產生重大影響。但隨著調控的持續深入，房地產開發企業的銷售價格明顯受到影響。要想生存，能否對企業的經營成本進行有效的管理和控制，是企業獲利增值，增強競爭力的重要手段。

關鍵詞：房地產企業;成本管控;問題;對策

一、房地產企業成本管控的重要性

（一）成本控制有助于提高企業的競爭力

跟中國很多傳統行業一樣，地產也開始進入一個龍頭發展的時代。企業要想在激烈的市場競爭中生產和發展，千方百計創效增效是最終目的。有效的成本帶給企業的不僅僅是資金的節約、盈利空間的增大，還能夠增強企業抵御市場風險的能力。加強成本控制，努力降低成本也就決定了企業的競爭優勢、競爭態勢。

（二）成本控制有助于提升企業得盈利能力、變現能力

面對競爭激烈的微利市場環境，眾所周知，房價下調有助于跑量，但成本居高不下是不可能降低售價、提高銷量的。在十幾年的高速發展后，房地產市場的暴力時代已經不復存在，精細化成本管理勢在必行。有效的成本控制不僅能增加房地產企業的盈利能力，而且能提高房地產企業的變現能力，是房地產企業可持續發展的關鍵。

二、房地產企業成本管控存在的問題

（一）項目可行性分析在土地獲取缺乏分析

可行性分析是對擬建項目在資金、技術、人員、工程條件、投資環境及市場預期等多個方面進行項目可行性和合理性的分析論證。然而部分房地產企業在土地獲取前根本就沒有詳細的前期調研及嚴格的可行性分析。在土地獲取階段，土地獲取隨機性強，甚至一些企業采用降低項目投資估算的手段獲取土地，導致后期因土地價格的過高，項目出現嚴重虧損。

（二）規劃設計不合理

規劃設計階段是在可行性研究報告的基礎上，對預計方案在設計階段的最終實現，是房地產開發階段成本控制的關鍵。規劃設計階段的定位是否準確，房屋功能是否滿足客戶需求，是項目能否達到預期的銷售價格及銷售目標，能否將成本控制在企業可承受內得關鍵。由于設計不合理，很多時候在方案不成熟、思路不清晰、現場不了解等的情況下就盲目地設計出圖，導致現場根本無法按圖施工，后期只能通過變洽簽得以解決，嚴重影響施工進度的同時建造成本也大幅提高，造成不必要的無效成本，甚至超出原有設計成本限額。

（三）招投標管控不到位

首先，在招標過程中招標人不嚴格履行招投標的工作程序，缺乏有效的監管機制。導致串標、圍標等非法中標。造成中標單位施工能力不足，耽誤項目開發工期，或導致施工質量問題，造成后期維修成本增加。

其次，招標文件不規范，工程量清單缺項嚴重，項目特征描述模糊，計算規則明確等，導致所簽的合同不嚴謹，后期施工單位抓住所簽合同文件的漏洞，大幅增加變更、洽商、簽證，使最終結算價格大幅超過原合同價格，使企業開發成本增加。

（四）工程部在施工過程中管控不到位

首先，工程部的管理人員管理力量薄弱，技術水平不足，管控不到位。甚至出現有職無人的管理模式，無法解決現場實際問題，嚴重影響工程質量和工程進度。

其次，變更、洽商、簽證管理混亂。變洽簽審批流程不夠明確，發生時沒有經過嚴格的審批，導致有些變更、洽商簽證、在施工管理階段只有工程管理部知曉，設計及成本管理部并不知曉。其真實性或工程量等都很難準確判斷，在結算時造成互相扯皮，最終結算成本費用大幅提升。

（五）銷售費用控制不嚴

銷售是企業發展過程中的一個重要環節，是促進企業產品推廣的一個重要途徑。很多房地產企業對銷售費用預算管理的重視程度不高，對銷售推廣費用沒有明確的使用效果考核辦法和獎罰機制，也沒有明確的使用費用的上線規定。一些企業銷售部門在迫于銷售壓力的情況下，一味增加銷售費用的投入，使其花費了大量的銷售費用其推廣效果卻并不理想，導致銷售費用也居高不下。

（六）成本核算停留在成本反映階段

首先，成本管理僅僅在成本實際發生后做相應的記錄，成了“記賬先生”。在過程管理中沒有分析實際發生的成本是否合理，也沒有分析成本是否偏離預定目標，更無相應的糾偏措施，成本前置僅僅是一個口號，導致目標成本難以把控。

其次，成本管控及考核措施缺失或流于形式，出了問題找不到相應的責任人，甚至不知道過程中哪里出了問題。導致成本管理水平停滯不前，成本費用居高不下。

二、房地產企業完善成本管控的對策

（一）完善土地獲取階段的投資分析

首先，土地獲取階段，房地產企業要對自己所開發的業態如：別墅、洋房、小高層、高層等有清晰的思路，要有較強的預期嚴謹性。如對銷售、成本、利潤分析不能隨意進行，必須根據所開發業態并結合周邊相同業態房屋售價及房價走勢做出準確的估價，以售價推算出可承受的土地價格。

其次，土地獲取階段還必須由設計、銷售、成本、財務多部門經過多輪討論交流做出各部門都認為可行的方案。只有這樣，土地獲取后開發成本才不會超標。

最后，土地獲取階段各部門應有明確分工，并落實責任，避免能出現土地獲取成本過高無法追究責任的問題。

（二）提高設計部門人員素質，各部門配合細化設計方案

經驗表明，房地產項目初步設計階段、施工圖設計階段對工程造價的影響分別達到65%，25%～35%。所以設計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，做到優化小區布局，合理設計戶型，滿足客戶使用功能，去除不必要功能，使設計功能無浪費。在設計階段，要做好成本對標，建立健全成本前置體系，通過設計方案比選、優化、限額設計、材料設備檔次選型、圖紙質量（錯、漏、碰問題）等合理的控制造價，減少施工階段變更洽商。

（三）建立合作單位數據庫，細化標底及合同條款

房地產企業應在招標前對所有投標的單位進行詳盡的考察，招標時設立必要的投標門檻，使達不到標的企業不能投標。企業內部要建立合作單位數據庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優秀的企業加強合作，投評標階段要設立相應的加分項，增加合作良好的企業中標的概率。對于那些信譽不好的企業要建立黑名單，禁止這些企業投標，避免后期給企業增加意外成本，造成其他方面的負面影響。在編制招標工程量清單的過程中，要建立制度，落實責任，核對工程量清單的準確性及全面性，避免后期出現漏項導致變更而增加后期結算成本。合同簽訂過程中，應與施工單位簽訂限定總價的合同，如非要簽訂浮動總價合同，應當詳細規定合同價格浮動的條件及相應的標準，使合同總價控制在一定范圍內。

（四）加強施工管理，理順變洽簽管理審批流程

在施工過程中，相應的變更洽商在所難免，公司內部也必須建立合理有效的變更洽商認定機制，保證變更洽商符合公司管理規定。一是要加強現場簽證的管理，同時加強對簽證的監督與審核。變更洽商必須經過合理的審批后，施工單位才能施工。二是要加強設計變更的管理，只有經過公司正規審批程序的變更洽商才予以承認，未經正規審批的變更洽商不予認可。

（五）嚴控銷售費用總量，建立推廣效果獎懲機制

房地產開發企業要根據項目各業態及銷售額，提取一定比例的銷售費用，設定銷售費用限額，并在銷售費用各個功能如咨詢費、推廣費、銷售傭金等功能方面進行分配，將這些費用與相關單位等工作效果與實際銷售效果進行掛鉤，并制定相應的推廣效果考核辦法。銷售費用支出后定期進行考核，費用花出去，沒有達到預期效果的情況要及時查找原因，對于因市場原因導致的要適時調整銷售策略，對于因銷售部門及合作單位自身原因導致的，要建立適當的獎懲機制。嚴格控制銷售費用的使用總額及效果，對于長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機制，只有這樣，銷售費用才能在控制總額的同時達到推廣效果。

（六）加強成本核算，變事后反映為事前有指標，事中有控制

首先，要健全全面預算制度，項目總體的成本及項目年度的成本總額都要有詳盡的預算，預算有責任成本落實到各個部門，層層下達，落實到每一個具體責任人頭上，做得人人頭上有考核。

其次，要建立成本定期匯報分析制度，成本核算部門應定期召開成本分析會，分析成本節約及超支原因，不能只是一個已發生成本的反映部門，應將已發生成本與總體預算及月度、年度成本預算目標進行對比。對于有效控制成本的管理方法要堅持推廣，必要的要形成制度，對成本超支的，要找出原因，改進成本控制方法，形成事中控制成本的有效機制。

再次，要推進信息化管理，由于互聯網的快速發展，基于互聯網的成本管理平臺已趨于成熟，房地產企業要盡快建立基于互聯網的統一成本管理平臺，便于自身的成本核算、反映及決策分析。

最后，建立有效的成本控制考核機制，有效的管理制度必須要有考核的獎懲制度，才能得到執行，成本管理也是如此。房地產企業在建立健全各項成本管理制度的同時，也要建立健全責任成本考核制度。至少每年要根據成本實際運行情況與年度預算情況進行對比，根據公司考核制度規定，對各部門責任成本控制情況進行獎懲，做得好的要獎勵，做的差的要處罰。只有建立健全成本考核機制，才能調動各部門實施成本控制的積極性，成本控制才能落到實處，成本才能切實降低。

綜上所述，作為新時期的企業管理者，特別是財務工作者，應站得更高，看得更遠，主動適應時代要求。在經濟發展步入“新常態”后，舉國上下注重“供給側”結構改革的今天，成本控制已成為房地產開發企業的一項重要任務，房地產企業要保持利潤并發展下去，必須建立健全各項成本管理制度，利用好各項成本管理工具及信息化管理平臺，在房地產開發各個環節注重成本控制，提升自我管理水平，使自己適應市場的發展需求。

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作者簡介：

黃小紅，融創西南區域集團重慶地產。