狂奔的瑞幸還能走多遠？

摘要：咖啡，在國外最受歡迎的飲品，進入國內市場后仍有較大的利潤空間，新零售品牌瑞幸咖啡僅花了18個月就在納斯達克IPO上市，刷新了全球IPO記錄，以閃電速度狂奔的瑞幸咖啡，在未來究竟還能走多遠？

關鍵詞：狂奔的瑞幸;多遠

企業從創立到IPO需要多久？拼多多花了兩年十個月，趣頭條耗時兩年三個月，到了2019年5月17日，瑞幸咖啡經過三輪共計39.88億人民幣的融資，敲響了納斯達克的鐘聲，僅用了531天，成為目前本土最快上市的企業，市值超200億人民幣。瑞幸咖啡為何能以如此快的速度上市？和曾經的行業老大星巴克相比，他的競爭優勢在哪里？如此快速的擴張又會帶來什么問題？上市后，瑞幸的明天又在哪里？

一、“燒錢”燒出來的黑馬

截至2019年第二季度，瑞幸咖啡營業收入9.091億元，較上年同期的1.215億元增長648.2%，凈虧損6.813億元，上年同期凈虧損為3.33億元。如此“燒錢”的經營模式，錢都去哪兒了？答案是用來迅速擴大店鋪數量和給予顧客巨額補貼。

目前，瑞幸總門店數量超過4000家，累計交易客戶達到1970萬人，成為國內最大的咖啡連鎖品牌。

那么瘋狂“燒錢”背后的邏輯是什么呢？瑞幸創始人兼CEO錢治亞表示：“我認為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，是值得的。燒10個億不代表虧損10個億，我們需要更多的客戶了解和體驗我們的產品，這也是補貼的意思所在。”確實，在互聯網時代，流量就是金錢，瑞幸用“燒錢”的方式引流，打響了品牌戰。

其次，瑞幸瘋狂“燒錢”，實際是用來投資和拉新，通過投資新技術和新設備，瑞幸將單杯的成本降至原來的40%-50%，隨著單位成本的下降，在同行看來會虧錢的價格，其實可能只是不賺錢罷了，如果在未來，可以繼續升級設備、提高經營效率，單杯成本仍可繼續降低，利潤空間將會逐漸增加。

在拉新方面，目前國內電商的普遍單個新客戶成本在200元左右，而瑞幸的招股說明書中有提道：“今年平均單個新客戶的拉新成本，包括補貼、營銷和宣傳費等，從去年的103元降到16元”，遠低于市場的平均水平，說明這是一個非常高效的拉新。并且，瑞幸的補貼比例正在逐漸下降，比如說減少優惠券的折扣力度和贈送數量，提高咖啡外賣的起送金額，降低外賣占比……

瑞幸是一個前后一體化的經營模式，線上下單，線下履約。隨著拉新成本和單位成本的下降，在保持盈利的基礎上，橫向可以擴展產品線，縱向可以擴大供應鏈的利潤，只要客流量穩定，橫向和縱向都可以發展。由此，我們可以看出，隱藏在“燒錢”背后的邏輯是成本的降低和客戶流量的增加。

二、只做自己，不復制星巴克

在星巴克，你享受的不只是咖啡，更多的是那里的環境和氛圍，消費者在星巴克的社交需求超過對咖啡的功能性需求，但是根據調查，實際上只有30%的消費者選擇坐在店里喝咖啡，剩余的70%買了就走，于是瑞幸便抓住了這些剩余客戶的消費心理和價值取向，相對于星巴克，瑞幸的品牌定位更加年輕、時尚、便利并且性價比較高，讓大部分年輕人可以很便利地喝到平價咖啡。

其次，不同于星巴克以“體驗文化”為吸引力，開設大大小小的主題店，瑞幸選擇的是“互聯網+”思維下的新零售咖啡模式，以線上推廣為主，采用多價格銷售結合社交裂變的營銷方式，新用戶下載APP即可獲贈一杯免費飲品、給用戶贈送不同折扣的優惠券、購買咖啡券買二贈一……迅速吸引了大批的消費者，并且將此補貼維持一段時間，提升客戶保持度。

值得關注的是，因為瑞幸的很多高管有神州優車的背景，于是瑞幸將網約車以瘋狂補貼客戶以擴大市場份額的策略運用到了咖啡的銷售中，并且瑞幸的經營效率實在是太快了，其他公司幾乎無法復制瑞幸的這種瘋狂擴張模式。

三、“燒錢”模式能否成功

雖然從表面上來看，燒錢模式確實帶來了一些積極的效果，但是體現在報表上的卻是巨額的虧損，18年全年虧損16.2億元，占總收入的192.5%，同時瑞幸的現金流也并不樂觀，18年的經營現金流和投資現金流均為負數，為加上瑞幸仍在不斷的擴張門店數量，其不得不通過各種渠道融資，導致短期負債非常沉重，未來短時間內想要扭轉這種現金流為負的趨勢，依舊十分困難。

不過資本市場并不懼怕虧損，只要能讓投資者看到成本在下降，市場在擴大，這就是一家值得投資的公司，好在從18年的第一到第四季度，瑞幸的虧損率不斷縮小，分別為965%、282%、200%和136%，截至2019年第二季度，已經降低至110%，單杯成本也在下降，規模效應初見成效，但是瑞幸是無法停止這種燒錢行為的，因為一旦停止，他就會處在一個很被動的位置，其他品牌會趁機瓜分市場，所以說，未來瑞幸的現金流壓力依舊較大。

其次，“燒錢”燒不出好咖啡，自打進入市場以來，瑞幸主打的一直都是優質的阿拉比卡咖啡豆，而星巴克的咖啡豆種類較多，口味層次較豐富，至于具體到底哪家的咖啡更好喝，大致可以從兩個方面進行評價—產品角度和品牌角度，從產品角度來看，咖啡從產地、烘焙方式、沖泡手法、口感等方面，在國際上是有一個公認的標準的，難點就在于如何將好咖啡的公認標準傳達給消費者，由于不同的人對于好咖啡有著不同的定義，便利和低價在短期內確實會實現銷量的激增，但是憑借滿足消費者的價格需求而建立起來的產品優勢，是極其不穩定的，一旦停止了發放補貼，將會有大批的客戶轉向星巴克，因為從品牌角度來看，瑞幸在消費者的認知中是低價的咖啡，雖然瑞幸一直宣傳要打造好喝不貴的咖啡，也強調使用了高品質的阿拉比卡咖啡豆，但是相比之下，星巴克一直強調對于咖啡豆的嚴格把控，加上大部分人會有“先入為主”的概念，所以在大多數消費者看來，星巴克的咖啡可能更勝一籌。

因此，在外界看來，瑞幸咖啡的成功暫時只是資本的成功，是燒錢燒出來的成功，如果瑞幸找不到品牌的根，很快就會成為過去式。

四、瑞幸的明天在哪里

一直以來，我國咖啡市場被星巴克、Costco等國外品牌所占據，而瑞幸的出現正好彌補了本土品牌的市場空缺。

我國的咖啡市場很有發展潛力，大眾咖啡的消費習慣有待激發，這塊市場還有很大的挖掘空間。據統計，我國的咖啡市場規模在每年700 億元人民幣左右，約占全球市場的0.5%，咖啡消費年增長率在15% 左右，預計2020 年中國咖啡市場銷售規模將達3000 億元人民幣。但全球范圍內現磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國，速溶咖啡占據著84% 的市場份額，現磨咖啡的市場份額僅約16%，因此現磨咖啡在中國還是一片藍海，瑞幸以現磨咖啡為切入口進入國內市場，不得不說他的策略定位十分準確。

并且，瑞幸采用的是零售咖啡模式，低價配合適應快節奏生活的外賣配送，將咖啡從高門檻的文化象征發展為符合大眾認可的高品質的飲品。未來行業空間來源于消費者需求量的釋放，隨著中產階級消費水平的升級，消費需求趨向于多樣化，高品質化，而放眼全球資本市場，我國國民的消費需求將會持續增長，這就給瑞幸創造了一個寬松舒適的成長環境，瑞幸未來的利潤空間將會越來越大。

另外，從咖啡店的分布來看，瑞幸將門店集中在以長三角和珠三角為主的一二線城市，城市商業中心的門店分布較多，而隨著國家經濟的發展，中產階級數量的增多，在三四線城市仍有較大的市場可以開發，并且憑借瑞幸的低價優勢，在未來可以考慮進軍三四線城市，爭取更多的市場份額。

當然，風險也是一定存在的。

中國的咖啡市場被全球咖啡零售巨頭星巴克占據20年之久，想要分得一杯羹，不是那么容易的事情。加上瑞幸的現金流不斷萎縮，償債壓力增加，競爭風險較大。好在今年第二季度，瑞幸的營業收入超過了凈虧損，且復購率穩定，說明瑞幸還是保持著一個良好的勢頭發展的，也讓資本市場相信瑞幸依然有著盈利能力。

冒險才能利用機會，風險越大，收益越高，瑞幸的出現，正是驗證了風險創造收益這一理論，只是我們無法直接判斷，在未來到底是風險大于收益，還是收益大于風險。

五、結語

瑞幸的故事不是偶然，它充分運用了“互聯網+”思維，用全新的商業模式和營銷模式打通了國內市場，但是它也面臨著很大的風險和挑戰，在未來瑞幸究竟會如何發展，需要管理團隊體現出充分的定力和戰略眼光。

作者簡介：

陶玥涵，上海大學悉尼工商學院。