A市煙草公司客戶經理職業生涯管理研究

許璐

摘要：在煙草行業深入推動高質量發展的浪潮下，煙草行業的人力資源管理面臨著質量與效率的變革，客戶經理是煙草市場營銷最前沿的服務者，直接影響著卷煙營銷活動的推進質量和客戶滿意度，但是目前存在著人力資源開發程度不高的問題，本文以A市煙草公司客戶經理隊伍的職業生涯管理為切入點，進行員工職業生涯管理研究，針對存在問題，完善客戶經理職業生涯路徑設計及完整的規劃方案，補充和完善激勵機制，進一步推動卷煙營銷隊伍建設工作的深入開展，也為下一步開展其他類型人員職業生涯管理提供可參考的思路。

關鍵詞：客戶經理;職業生涯管理;路徑設計;配套措施

一、客戶經理開展職業生涯管理的意義

客戶經理是卷煙營銷工作的直接承擔者和推動者，是聯系服務卷煙零售客戶的主要紐帶和橋梁，隨著國有企業改革的深入開展和持續推進，卷煙營銷工作進入了以市場化取向改革為發展方向的新常態，對客戶經理隊伍建設提出了更高的要求，如何加快客戶經理隊伍建設轉型，是扎實推進市場化取向改革的重要環節。近年來，煙草商業企業主動適應卷煙營銷市場化取向改革要求，切實加強客戶經理隊伍建設，不斷強化營銷職能，著力打造適應市場化需要的專業營銷隊伍，客戶經理素質水平、管理水平、服務水平持續提升。然而隨著員工長期在同一崗位上履職，工作成為固定模式后，開始出現工作熱情減退，積極性和主動性降低，員工出現不知如何規劃自己的職業生涯及員工與組織人才需求規劃、組織規劃脫軌等問題。本文正是基于此，嘗試以A市煙草公司客戶經理職業生涯管理為突破口，在診斷剖析研究的基礎上，為客戶經理構建多維度的職業發展通道和相關配套措施，對客戶經理職業生涯管理路徑進行創新，也為下一步開展其他類型人員職業生涯管理提供可參考的思路。

二、A市煙草公司客戶經理職業生涯管理存在問題

（一）職業通道路徑設計不成熟。近年來，雖然一直積極探索縱向橫向晉升機制問題，暢通不同類別人員之間流動通道。但是在通道的構建中，可借鑒的經驗少，通道設計仍然在摸索中前進，尚未形成成熟的路徑。

（二）與職業生涯通道設計相掛鉤的人員選拔及退出機制不健全。在有了打通橫向縱向通道的職業生涯設計導向后，未能配套設計相應的選拔及退出機制，即人員具備哪些知識、技能、能力水平通過何種測評方式，能夠勝任通道中的具體崗位，對于不再符合標準的人員應采取何種方式退出。準入及退出機制的不清晰，造成優秀者“跳槽”、落后者“扎根”、稱職者“觀望”，一定程度上制約了營銷能力水平的提升。

（三）與職業生涯管理配套的相關措施不完善。一個完整的職業生涯管理體系，需要與之呼應的制度安排和系統建立。目前，較多著眼于客戶經理職業生涯通道的設計與探索，而忽視了與其相配套的以員工職業生涯管理為導向的薪酬、培訓、績效管理的有效掛鉤，未能形成體系化的方案。

（四）與職業生涯規劃緊密聯系的信息溝通機制不健全。信息溝通機制的不健全，讓員工對于空缺崗位信息無法明確掌握，對員工個人職業發展道路的選擇增添了難度。同時，大部分員工把職業生涯規劃片面的理解為向管理層發展，升職才是成功的標志，這在一定程度反映出員工對職業生涯規劃認識的不足。

三、A市煙草公司客戶經理職業生涯管理路徑設計

（一）縱向職業生涯管理路徑設計。著力搭建卷煙營銷人員職業發展平臺，打通“職業技能評聘及帶頭人”兩條職業發展通道。一是持續推進完善崗位聘任工作，積極開展卷煙營銷序列崗位聘任工作。同時，進一步探索完善聘任辦法，完善考核體制，建立能入能出的聘任通道。二是重用優秀人才。對于專業技能和管理技能出眾，在團隊中具備領導力的客戶經理，進行晉檔晉級，享受特殊通道待遇，成為客戶經理領域帶頭人，但是人數比例要著重控制，主要是設立標桿，同時對于考核與退出機制也要同步建立。

（二）橫向職業生涯管理路徑設計。一是樹立重視基層的人才選拔導向。建立健全干部來自基層，人才出自一線的選人用人機制，暢通業務類與管理類的流動通道。二是由于管理崗位編制及先進模范帶頭人崗位、高級職業技能評聘人數有限，而員工的個人興趣點也會發生變化，暢通向其他業務類、生產操作類崗位流動路線，也有利于調動使員工獲得多樣性，激發新活力，面對新挑戰。

四、A市煙草公司客戶經理職業生涯管理配套措施

（一）建立以職業生涯為導向的培訓開發體系

與企業職業生涯管理這一過程相伴隨的是員工所需能力的不斷提升，這就要求培訓的長期性與多維性。第一維度是應知應會培訓，包括企業概況，公司發展戰略與目標、企業規章制度、政策法規等。第二維度是個人發展培訓，幫助員工熟悉企業為員工安排的職業生涯發展通道，進而進行合理的個人職業生涯規劃。第三維度是崗位勝任及能力提升培訓。立足于提高人員的綜合素質，逐步提高管理能力和綜合分析能力。第四維度是崗位變更培訓。員工崗位變動時，為順利交接，建立由原崗位人員擔任導師的傳幫帶制度，減少員工適應新崗位時間，提高工作效率。

（二）建立以職業生涯為導向的薪酬激勵體系

根據新時期對用工分配工作的新思路新要求，以激發薪酬分配的約束激勵作用為著力點，建立完善薪酬分配配套制度，根據薪酬分配實施辦法，繼續探索“雙通道”開展職業生涯管理后的薪酬分配辦法，不斷調整員工薪酬分配思路，結合任職資格評價制度，為企業進行價值評價提供依據，合理確定不同通道之間的收入分配差距，建立更加公平合理的薪酬分配體系。同時，探索寬帶薪酬模式，在寬帶薪酬模式中，員工的職業發展軌跡不再是沿著企業唯一的薪酬等級層次垂直向上，而完全有可能通過橫向流動提升能力、改善本崗位績效來獲得更高的報酬。

（三）建立以職業生涯為導向的績效管理體系

以客戶經理職業生涯規劃為導向，細化客戶經理管理考核辦法，通過績效指標的科學設定，考核措施的區別運用、獎懲措施的合理調整、考核結果的定期公布，引導客戶經理價值取向與企業目標保持一致。一方面對客戶經理當前的工作績效進行評價，確定客戶經理是否匹配其在職業發展通道系統中現有的位置。另一方面，評價客戶經理未來的潛力，促使客戶經理靠能力、業績來設計職業發展方向。通過開展以職業生涯發展為導向的績效管理，客戶經理成為自己的績效管理者，知道如何將企業績效目標與自身績效目標相結合，如何結合企業的職業發展通道，實現自己的職業目標。

（四）建立人力資源信息共享服務體系

依托現有的系統數據資源及基礎框架，搭建高效、智能、實時的信息管理與共享平臺，將大數據、互聯網等信息化技術融入到人才管理工作當中，公司的職業生涯管理信息系統應提供公司發展的戰略目標、各崗位的任職標準、晉升制度和職位空缺等方面的信息，并及時對信息進行更新維護，解決傳統人力資源管理信息傳導效率低、渠道不暢通等問題。

參考文獻：

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