淺析高職院校高層次人才引進與管理之道

黃宏思 周琨武 黃敏

摘? 要：西部高職院校的高層次人才引進一直處于較為尷尬的境況，人才引進存在較大的困難，如高層次人才引進不科學、學校領導眼光較短、院系領導風格不兼容以及學校與人才溝通障礙等。文章從管理之道的計劃、領導和溝通角度出發，提出設立高薪待遇、引進更重培育、領導打開“責任結”以及良好溝通機制的方法措施。

關鍵詞：高職院校;人才引進;管理;方法措施

中圖分類號：G647? ? 文獻標識碼：A? ? 文章編號：1673-7164（2020）43-0142-03

提高廣西文化教育水平，搭建海內外學術交流平臺，吸引高層次人才（高職稱或高學歷，簡稱“雙高”人才）來廣西發展，一直是廣西區政府及教育部門對廣西教育發展戰略部署重點之一。近年來，廣西各大高校開始大規模引進“雙高”人才，同時也對引進“雙高”人才的薪酬激勵機制作了大量的探討和試點研究，并取得一定效果。教育部門和各大高校也為吸引海內外高層次人才提供了針對性強、靈活性高的薪酬制度保障與薪酬分配模式，很大程度上提高了“雙高”人才知識價值創新的積極性。然而，經過幾年的試行，依然出現人才頻頻流失或者留校時間短暫的現象，尤其是高職院校的高層次人才引進工作開展更為困難，更需深刻反思。

一、高層次人才引進與培育存在的問題

首先，高職院校對高層次人才引進的前饋反映掌握不夠精準。主要表現在兩個方面：一是對高層次人才引進的經費資助不足。高職院校的人才引進經費與本科高校有較大差距，經費多集中在十幾萬元至三十幾萬元之間，而本科高校約在三十萬至八十萬之間，稀缺人才等更是在百萬以上。有限的引進費會讓高層次人才萌生跳槽本科高校的想法。二是需要引進多少高層次人才方能有效地與校內師資達到有效融合，并發揮促進作用，這些信息高職院校并未清晰掌握。人才越多越好是大多數高職院校的想法，人才引進后能迅速提升學校學科專業的教學能力，但是與本土人才的融合成為了一個難題，而學校管理人員則很少考慮到這些重要因素，不利于人才發展。

第二，學校領導在高層次人才即將流失的情況下表現不妥。由于平臺的建設和個人目標的追求等原因，導致高層次人才的流動也變得越發頻繁。以某高職院校為例，學校為某個以特殊教育為主的二級院系引進了六名高層次區內外人才，但是當一部分人才提出離職時，學校領導表現出了目光短視、格局不大的言行，某些校級領導直接談及賠償金的問題，由平時笑臉相迎轉為應付、冷漠、埋怨等。

第三，學校二級院系領導人員分配欠妥。學校決策層在搭配二級院系領導時，往往沒能充分考慮學科專業的實況以及二級院系領導之間的風格，出現了人力資源浪費的現象，學校較少考慮領導的風格。然而，領導班子間需要良好的解釋和溝通，否則容易產生隔閡，進而影響院系領導之間的和諧以及院系領導在教職工之間的威望。

第四，學校領導與高層次人才之間出現溝通障礙。每個單位都有各自的溝通渠道和機制，如高層次人才座談會、調研會等。公開正式的溝通不失為一種方式，但也要考慮到一些非正式的方法。學校領導與高層次人才之間出現溝通障礙主要表現在：領導未能真正理解溝通對象的真實需求;未能正確處理好與溝通對象的關系。

二、高層次人才引進與培育之管理職能選擇

（一）明確計劃

高層次人才引進，一是要明確計劃的目的，為決策提供方向、減少不確定性、減少浪費和重復、設定明確的目標或標準。二是要明確計劃的內容;三是要明確目標分為短期目標、中期目標、長期目標和生涯目標，按照計劃的步驟，確定高層次人才的引進形成長效機制。

（二）團隊建設與領導風格

一個合理的團隊通常包括領導、骨干和輔助人員三類人員。領導是團隊的核心， 需要建立愿景，明確目標;需要選擇和培養骨干，為骨干搭配輔助人員。骨干需帶領好輔助人員。輔助人員是幫助骨干完成相對明確的任務的人員。羅賓斯認為，根據當代的領導觀，有交易型領導、變革型領導、魅力型領導和愿景型領導。交易型領導主張通過社會交易來領導;變革型領導激勵和鼓舞下屬實現目標;魅力型領導則是熱情、自信，其人格魅力和行動能夠影響人們的某些特定方式行事;愿景型領導能創造并清晰傳達一個可行、可信、能夠改善當前狀況的未來愿景。

（三）溝通技能

溝通是有目的的，作為導向溝通，一定要先考慮到對方的真實需求，要充分考慮到與對象的關系，要選擇合適的溝通渠道和場景，及時解決人才提出的問題和后顧之憂。

三、高層次人才引進與培育之管理之道

（一）制定政策，增強吸引高層次人才的向心力

學校層面，應制訂合理的人才經費政策，引進人才的經費應向本科院校看齊。在廣西，從2015年開始，高層次人才引進進入了高潮期，各大高校特別是本科院校爭相啟動，經費從20萬至70萬、80萬不等，有的稀缺人才更是在200萬以上。而專科院校一方面由于資金原因，一方面由于自身吸引力不夠，難以吸收到優秀人才。因此，借著國家“建設應用型大學”和“高職院校擴招100萬”的東風，加大資金扶持力度，有望引進并留住高層次人才。

二級院系層面，應認真落實校內業務發展平臺，科學安排高層次人才的崗位，充分發揮其教學科研能力強的傳幫帶效應。尤其在人才引進之前，應做好調研，擬定人才發展中期長期計劃，可以適當考慮將因人設崗和因崗引人相結合，開拓思路，不斷創新，增強人才向心力。

（二）注重人才引進，更要注重人才的培育

不少學校存在重視引進輕視培育的問題。徐娟、賈永堂認為 “高層次人才”可以成為一種集聲望、經費、權力、地位與體制認可于一體的身份，不斷塑造著高層次人才的新式威權存在 [1]。可以看到，一所高校或者一個學科常因一位著名學者的存在而聲名顯赫。因此，對高層次人才的引進不僅意味著資金獲取，還意味著聲望提高和“資本增值”，高校正是利用這些人才“資本”的增值獲取較高的“學術利潤”，往往按照經營企業的思維管理學校，吸引高層次人才，于是楊嶺、畢憲順提到在“學術管理資本主義”傾向下高層次人才被商品化 [2]。人才一旦被商品化，那么離私利化就不遠了。

引進更要培育。培育的主要渠道是學校和院系兩級同時開展。一是學校高層制訂政策，提供優厚的待遇，為配偶和子女入學等提供政策支持;二是二級院系根據學科專業特點，建設教學科研平臺，根據人才的特點，設置崗位吸納人才進而根據人才來組建團隊。同時，引進人才還需融入與本土人才形成合力，培育年輕人，才能建設一支老中青結合的人才隊伍。

（三）確立中間層的權利支點，打開“責任結”

學校層面，重在搭建合理的院校管理團隊，以“創新型領導+情感性領導”“變革型領導+魅力型領導”為佳，形成領導團隊合力，避免出現惡性競爭。同時，院系領導間責任應清晰。教學、科研、黨務、學生工作等均應條理清晰分工合作，特別是副職的權利效能發揮應得到重視。一方面要細化權利清單，定好職能、編制和崗位，明晰副職的權利范圍，給權利劃定運行邊界，以有效解決副職可能面臨的權力空洞問題 [3]。另一方面要落實權力問責制度，從而遏制權力沖突。部門一把手是行政第一責任人，但是在組織任務完成過程中，還需厘清連帶責任人的權力與責任。中層正職與副職之間設定權力的問責程序，有利于避免權力沖突，徹底打開“責任結”。

（四）建立高效的教職工溝通協調機制

學校應定期開展基層教職工的需求調研，并安排專門的部門落實采集到的相應的問題和意見，特別重視高層次人才的想法和建議 [4]。院系應注重人才溝通方式多樣化、場所忌固定化;注重人才的特點，面對目前的青年人才，應建立高效的溝通協調機制，主要做好以下兩個方面：一是從人性方面出發，培養集體精神和團隊意識，做好個性管理，激發責任精神;二是從人本方面入手，培訓崗位技能，按照崗位績效評價和考核人才，幫助高層次人才將工作大目標分解成中小目標，將短期目標和中長期目標相結合。

總之，高職院校高層次人才引進與管理，除了設計和實施，更需要反思經驗和總結提升，構建“政策—高校—院系—人才”四位一體的引進和管理體系，各環節相互支撐、促進，融合發展。

參考文獻：

[1] 徐娟，賈永堂. 大學高層次人才流動亂象及其治理：基于政府規制與市場設計理論的探析[J]. 高校教育管理，2019（03）：97-106.

[2] 楊嶺，畢憲順. “雙一流”背景下大學高層次人才流動的失序與規范[J]. 社會科學家，2017（08）：130-135.

[3] 馬永芹，趙謙. 確立副職在正職和分管中層間的權力支點[J]. 領導科學，2014（09）：26-27.

[4] 孫志明. 高等學校高層次人才引進與管理對策探析[J]. 河南工業大學學報：社會科學版，2009（02）：146-148.

（責任編輯：鄒宇銘）