如何強化建筑工程成本管控

張檸

摘要：加強企業(yè)工程項目核算與管控，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。文章針對工程項目成本特性以及目前成本管理中存在的問題，借鑒歐美施工企業(yè)成本控制的管理經(jīng)驗，就如何改變傳統(tǒng)思維，運用新的成本管控模式，提出自己的建議和方法。

關(guān)鍵詞：工程項目;成本管控;全面控制;動態(tài)管理

在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，競爭日趨激烈，在建筑行業(yè)這個紅海市場，成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中獲勝的重要戰(zhàn)略之一。因此，提高企業(yè)核心競爭力，在市場中獲得生存和贏得發(fā)展機會的關(guān)鍵是如何合理的控制企業(yè)成本。

一、建筑企業(yè)工程項目成本管控中存在的問題

目前建筑市場競爭越來越激烈，企業(yè)采取低價格策略獲得市場的同時，又該如何保證自己的盈利水平？把成本控制滲透到施工過程的每一個環(huán)節(jié)上，明確每一個環(huán)節(jié)成本控制，降低項目總成本，才能提高企業(yè)盈利水平。

（一）成本管控意識淡薄，成本管理理念落后

建筑工程管理在發(fā)達國家發(fā)展的時間比較長，發(fā)達國家的工程管理及成本管控經(jīng)驗是非常成熟的。受過去傳統(tǒng)落后的思想觀念約束，我國許多企業(yè)對成本管理意識不強，成本核算常常“走過場”，“流于形式”。還有一些企業(yè)在某種程度上形成了“重技術(shù)，輕管理”的觀念，一提到成本控制就認(rèn)為是老板的事，財務(wù)人員的責(zé)任。企業(yè)不同利益相關(guān)者對利益期望不一樣，企業(yè)經(jīng)理層追求銷售額最大化;項目部更關(guān)注按時完成任務(wù)，質(zhì)量達標(biāo);而企業(yè)員工追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。由于利益訴求不一樣，也造成了與企業(yè)成本管控目標(biāo)的偏差，使得建筑企業(yè)成本核算管控效率差強人意。

（二）缺乏對項目實施全過程的成本管控

工程項目單件性，施工過程不可逆和不可重復(fù)性等特點要求工程項目成本必須是全過程控制。成本管控作為一個系統(tǒng)，全面的工程，貫穿于從投標(biāo)階段開始直到項目竣工驗收交付使用全過程?，F(xiàn)階段，我國大部分建筑企業(yè)在運營過程中，采用的主要是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在這種制度下，項目經(jīng)理只會關(guān)注施工進度以及項目實施過程中的成本控制，很難做到全項目周期下的成本預(yù)測，實施控制。由于不重視事前預(yù)測和過程管理，導(dǎo)致成本管理只能被動管理。

（三）工程項目成本管理體制不健全

設(shè)計符合項目成本管控要求的組織機構(gòu)，建立健全的內(nèi)部流程和激勵制度，是提高成本控制效率和準(zhǔn)確性的重要保障。但從實際情況來看，一部分建筑企業(yè)單純追求市場份額，根本沒有形成一套集指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、考核為一體的有效的管理體系，導(dǎo)致項目的管理者對各項成本不重視，管理不精細;即便有些企業(yè)開展了成本核算和管理工作，但因為管理者的重視程度不夠，使制度流于形式;另外由于成本管理責(zé)任制和監(jiān)督考核機制不健全，或者責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時，企業(yè)員工普遍認(rèn)為成本管理與自己的切身利益關(guān)系不大，缺乏較強的責(zé)任心。即便存在相關(guān)的成本管理制度，最終實施效果也不盡如人意。

二、強化建筑工程成本管控的建議

（一）增強全員成本管控意識

成本管理要遵循“以人為本，全員參與”的原則。企業(yè)只有獲取利潤，才能更好地生存和發(fā)展，廣大的職工利益才能得到保障。企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常組織培訓(xùn)，樹立全員成本管控意識，提高全員成本管理素質(zhì)，使員工真正樹立成本競爭觀，成本效益觀，并把這種觀念滲透到企業(yè)文化中，并使之成為持久、自覺的行動，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

（二）樹立新的項目管理理念，實施全面管控

（1）注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)意義的成本管理中，成本管理的目標(biāo)是降低成本，成本管理人員主要關(guān)注施工過程中的成本控制和事后控制，其主要職能是對不必要的支出說“不”。這些控制缺乏系統(tǒng)性而且常常都是被動控制，事后成本木已成舟，此時成本控制已經(jīng)起不到太大作用。新的成本管控思路更強調(diào)系統(tǒng)控制，全面控制、事前控制?？刂浦匦霓D(zhuǎn)移到項目定位，設(shè)計優(yōu)化，招投標(biāo)及施工初期。而財務(wù)部門從項目初始就應(yīng)該參與其中，與項目部門一起制定和評估，提出項目目標(biāo)成本，編制成本計劃;整個施工過程中，通過數(shù)據(jù)洞察業(yè)務(wù)的變化，對施工過程中發(fā)生的費用通過科學(xué)管理控制在預(yù)算時計劃成本范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)項目成本目標(biāo)。

（2）從靜態(tài)成本管控向動態(tài)成本管控制轉(zhuǎn)變

在工程施工階段，總成本基本被設(shè)計固化，施工企業(yè)只能通過加強履約及合同管理，嚴(yán)格控制設(shè)計變更及簽證流程避免無效費用的發(fā)生。施工階段項目成本的發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程。隨著工程的進展，成本核算人員對實際發(fā)生的成本費用做好準(zhǔn)確的記錄。通過對比，判斷工程項目中實際值與計劃值是否發(fā)生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及時采取糾錯措施。項目負(fù)責(zé)人要能夠?qū)崟r的對整個工程動態(tài)進行良好的掌握監(jiān)控，通過分析的內(nèi)容和數(shù)據(jù)的波動及時對成本的控制進行調(diào)節(jié)，調(diào)整目標(biāo)成本，重新制定成本控制的方案。這是一個不斷重復(fù)的過程，應(yīng)該貫穿于項目開始到項目竣工的全過程。

（3）從施工中成本管控向全面成本管控轉(zhuǎn)變

全面成本管控是全員、全方位，全過程的管理過程。成本控制是項目全員的事，充分挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性和主動性，以達到降低成本，實現(xiàn)成本計劃的目的。所謂全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是價值鏈分析。應(yīng)用價值鏈思想分析整個項目，有利于更清楚地認(rèn)識到項目建設(shè)中的各個環(huán)節(jié)，根據(jù)各項工作對實現(xiàn)項目目標(biāo)的貢獻程度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而完成目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

所謂全過程控制，包括事前、事中、事后三個階段。是從項目立項開始，經(jīng)過項目意向，項目策劃，可行性研究，項目決策，工程設(shè)計，工程施工，一直到竣工決算，交付使用，質(zhì)保期滿為止，在每一個環(huán)節(jié)都要進行成本的核算和控制。

（三）建立規(guī)范的項目成本管控責(zé)任體系，完善激勵機制

要想成功完成工程項目成本管控目標(biāo)，健全的項目成本管理機制是重要依據(jù)。保證工程項目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全體員工的責(zé)任，涉及部門人員眾多，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從全局來把控和協(xié)調(diào)。需設(shè)定專人專職對工程項目前期成本策劃，成本測算，標(biāo)后預(yù)算，分包管理，成本分析，成本考核等工作進行系統(tǒng)的安排和管理，確定施工責(zé)任指標(biāo)和成本降低指標(biāo)。而項目負(fù)責(zé)人要做好施工準(zhǔn)備，人員組織安排，管理過程中成本開支的管控目標(biāo)和具體措施。監(jiān)督部門要在監(jiān)督項目資金情況，成本控制結(jié)果，工程質(zhì)量，施工進度等工作中發(fā)揮作用，若有問題，各部門間要及時進行溝通和處理。

一套完整的成本管理保證體系也是成本管控目標(biāo)是否能真正實現(xiàn)的重要保障之一，把目標(biāo)成本完成好壞與經(jīng)濟效益結(jié)合起來，獎優(yōu)罰劣，將總目標(biāo)分散到每個人身上，各司其職，把企業(yè)的目標(biāo)與個人利息聯(lián)系在一起，達到企業(yè)與員工共贏。

三、結(jié)語

成本管控不單單是壓縮成本，而是一個系統(tǒng)工程。從事先設(shè)定目標(biāo)開始，提高成本控制的預(yù)見性和科學(xué)性。在項目實施中及時了解工程進展?fàn)顩r以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，以期達到成本目標(biāo)，保障施工企業(yè)安全再生產(chǎn)的順利進行，工程竣工后，進行成本的核算，分析，考核，積累必要的經(jīng)驗，進一步完善企業(yè)成本核算體系，從而提高企業(yè)財務(wù)管理的效率，促進企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

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