基于波士頓矩陣的企業中層管理團隊管理模式研究

劉淑菊

（甘肅廣播電視大學 職業技術學院，甘肅 蘭州 730030）

中層管理團隊是企業管理不可替代的中堅力量。他們既是執行者，又是領導者，是實現企業戰略目標的重要支撐，是影響企業成敗最主要的因素[1]。在一定規模的企業中，中層管理團隊是由多個個性特征、行為特點、能力水平相異的成員組成的，企業如果能將其按照某種標準進行劃分，定位不同類型的中層管理人員特點，有針對性地采取更為有效的管理手段，使個人目標與組織目標在實現途徑上保持一致，才能最終達到個人與組織的共同進步、和諧發展。

一、波士頓矩陣引入團隊管理的可行性分析

1.波士頓矩陣的涵義

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱銷售增長率，是由美國著名管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種規劃企業產品組合的方法，該方法主要運用于多元經營的企業[2]。

為了使多元經營的企業能夠適應不斷變化的市場環境，將有限的資源在各項業務間進行合理的分配，以實現投入最少前提下的效益最大化，波士頓矩陣以產品生命周期理論為基礎，從“相對市場份額”和“銷售增長率”兩個角度進行組合，將企業業務劃分為相對市場份額和銷售增長率“雙高”的明星類產品，是相對市場份額和銷售增長率“雙低”的瘦狗類產品，市場份額高、銷售增長率低的金牛類產品，以及市場份額低、銷售增長率高的問題類產品而言的。同時，根據每種類型產品的自身特點及發展前景，對其分別采取不同的經營戰略。

2.波士頓矩陣引入團隊管理的可行性

團隊管理和企業產品戰略選擇在本質上存在諸多相似之處，借鑒波士頓矩陣的分析思路進行團隊成員管理，主要基于以下四個方面的考慮：第一，同有效的產品組合可以為企業帶來更多的經濟效益一樣，團隊是由多個成員構成的，通過成員之間相互協作、密切配合共同努力來實現最終目標的集體。團隊的進步與發展是以團隊成員的成長為前提的，故團隊管理的出發點和落腳點應該是團隊成員管理，只有讓每位團隊成員都能最大化的發揮作用、實現快速成長，才能最終推動團隊持續發展。第二，波士頓矩陣的理論基礎是產品生命周期理論，即認為產品從推出市場到退出市場，必然會經歷引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，并以此為基礎對產品采取不同策略加以分類管理。員工的職業發展周期雖然因人而異、因崗而異，但同樣不可避免地要經歷從探索期、確立期到維持期、下降期的變化歷程。處于不同職業生涯階段的成員在知識結構、性格特質、技能水平等方面存在較大差異，因此在管理模式、激勵方式、培訓計劃的選擇上應該注重對團隊成員的差異化管理。第三，團隊管理過程中所涉及的管理資源總量是有限的，無法也沒有必要滿足所有成員的全部需求，這就使得在資源的分配上存在選擇與取舍的問題。對團隊成員分類管理、區別對待是合理有效配置企業管理資源的前提和保證。第四，其能夠很好地將原有矩陣用以反映團隊成員之間差異的另外兩個維度進行相應轉化。對原有兩個維度所體現的內在含義進行進一步考量，深入分析波士頓矩陣中的兩個產品分類維度可以看出，相對于最大競爭對手的相對市場份額維度，反映了企業在相關市場上的競爭實力，即產品的現有競爭能力；而體現產品市場成長率的維度，則是面向未來而言，用于預測產品今后的市場競爭力。由此可以看出，波士頓矩陣中的兩個維度并不是相互獨立的，而是從“現實測度”和“未來預測”兩個相互關聯、相互承接的視角來測定產品競爭能力的。借鑒這一思路，在對企業中層管理團隊成員進行分類時，可以從結果導向和未來導向兩個角度，用體現團隊成員當前績效“貢獻度”和預測未來績效的“成長度”來相應替代波士頓矩陣中體現產品現有競爭能力和未來競爭潛力的兩個維度，并以此實現對團隊成員的分類管理。

二、企業中層管理人員的能力特征及主要考核指標

1.企業中層管理人員的能力特征

從能力特征上看，要做好一個中層管理人員，應當具有良好的工作管理能力、團隊管理能力、人際溝通能力和認知能力。

工作管理能力主要包括以下幾項基本能力：第一，分析決策能力。部門經理或主管需要能夠獨當一面，及時分析各種信息做出相關決策。第二，策劃能力。對于中層管理人員，上級給的任務往往是宏觀的、方向性的，注重最終目標的，這就需要中層管理人員具有良好的策劃能力，把方向性的、注重最終目標的任務轉化成可以執行的各種具體活動。第三，計劃能力。凡事預則立、不預則廢。如果缺乏好的計劃能力，不根據事情的重要程度和緊急程度進行先后排序，工作肯定是缺乏效率的。第四，危機管理能力。具體部門往往會直接遇到來自企業內部或外部市場的各種危機，這就需要作為部門負責人的中層管理人員具有良好的危機管理能力。

團隊管理能力主要包括以下兩項基本能力：第一，訓練督導能力。作為部門負責人的中層管理人員，亦即是某特定團隊的負責人，只有對團隊成員進行良好的訓練督導，才能使團隊形成凝聚力，合力完成工作。第二，激勵他人能力。作為一個部門、一個團隊的負責人，中層管理人員只有學會如何激勵他人，才能擁有一個充滿活力的團隊。

人際溝通能力主要包括以下三項基本能力：第一，領悟能力。管理階層之間往往采取曲線迂回的溝通方式，對于中層管理人員來說，領悟能力是有效溝通的前提。第二，靈活運用溝通技巧的能力。中層管理人員往往面臨復雜的人際關系，很多時候會同時受到上級、下級、同級以及外部客戶的壓力，沒有好的溝通技巧，就很難在處理人際關系的同時，很好地完成工作。第三，沖突處理能力。經常面對上級、下級、同級以及外部客戶壓力的中層管理人員，很容易碰到各式各樣的沖突，這就必然需要其具有良好的沖突處理能力。

認知能力則主要包括以下三項基本能力：第一，駕馭商業信息的能力。中層管理人員只有對商業信息具有很好的駕馭能力，才能有好的市場意識，才能與時俱進。第二，創新能力。沒有創新就沒有發展，這用在事物認知方面也是毫不夸張的，亦即沒有好的創新能力也就談不上好的認知能力。第三，自我管理能力。企業的中層管理人員的工作往往是辛苦的，沒有好的自我管理能力就會沒有足夠的精力和時間去學習、認知，就無所謂擁有好的認知能力。

2.企業中層管理人員的主要考核指標

要確定主要的考核指標，首先要完成考評維度的設計。考評的維度主要有態度維度（指被考評人員對待事業的態度和工作作風，即本職工作崗位上的勤奮敬業精神和勞動工作紀律情況）；能力維度（指被考評人員完成各項專業性活動所具備的特殊能力）；績效維度（指被考評人員通過努力所取得的工作成果）[3]。這三個維度依次可概況為“勤”“能”“績”，對企業中層管理人員的考核也應該從這三個方面入手。

結合前面的特征進行分析，研究得出以下結論。

關于“勤”，對于屬于知識型員工、企業核心骨干的企業中層管理人員來說，其學習的態度直接影響到他（她）未來的工作效果，這也應該屬于對待事業的態度的范疇，因此可以認為反映企業中層管理人員“勤”的指標主要包括學習的態度和工作的態度兩個方面。反映學習態度的指標主要包括獲得的相關資歷證書、培訓出勤率、請教他人的積極性程度等，反映工作態度的指標主要包括請假或曠工情況、解決工作中所遇問題的積極性程度、遵守企業相關規定情況、不斷追求新的工作目標的積極性程度、與相關人員（包括同事以及外部客戶等）溝通及合作的積極性程度等。

反映“能”的指標主要有前文能力特征分析中的4大塊共12項具體能力指標。如表1所示。

表1 企業中層管理人員具體能力指標

“績”主要由包括任務績效、周邊績效和管理績效的三個方面績效加權得到的綜合績效來反映[3]173-182，其中任務績效主要指帶領自己主管部門實現部門功能及目標而產生的績效，這個可以結合部門具體分工情況來確定，例如人力資源部經理的任務績效的指標項包括招聘效果、培訓效果、考核工作差錯次數、薪酬工作差錯次數、員工流失率情況、完成公司下達的其他重要任務情況等。總之，不同崗位上的中層管理人員有其自身的反映任務績效的指標，同一個崗位不同的公司也可能有不同的反映任務績效的指標，因此反映任務績效的具體指標可以根據公司的具體情況、具體崗位確定；周邊績效是指其以及其主管部門與企業其他相關部門的合作情況反映出的績效，考評指標主要是部門合作滿意度，主要從合作方面的主動性、響應時間、解決問題時間、信息是否及時反饋、服務質量等考慮；管理績效是指對自己主管部門人、才、物等資源控制情況產生的績效，可以考慮通過預算控制情況、下屬行為管理、關鍵人員流失率等指標項來反映，預算控制情況考評的內容主要是控制費用、降低成本的情況，下屬行為管理考評的內容主要是嚴格管理下屬的情況，關鍵人員流失率考評的內容主要是保證公司人才的穩定性情況[3]173-182。

最后需要說明的是，這里列舉的主要考核指標是基于企業中層管理人員自身特征的常用指標，還要結合企業的具體情況確定具體的考核指標，下文分析所用的考核指標指的是常用指標。

三、企業中層管理團隊中波士頓矩陣的構建

1.企業中層管理人員“貢獻度”和“成長度”的內涵與度量方法

（1）企業中層管理人員“貢獻度”的內涵與評價方法

一個員工在企業中的“貢獻度”主要是通過當前績效來反映的，前文已對企業中層管理人員主要考核指標進行了分析，在此不再贅述。

關于“貢獻度”的評價方法，可以考慮在定量為主、定性為輔的原則下，將行為導向型評價方法（如行為觀察法）與結果型評價方法（如直接指標法）相結合，完成各指標項的考評，然后對各指標項賦予一定的權重并進行加權，最后以分值的形式量化考評的結果。在這個貢獻度考評過程中需要注意目標管理思想的運用，確定好各級評分的標準，使考評過程盡量客觀化。關于具體指標項以及各考評主體評分的權重控制，需要根據具體企業情況、具體崗位情況而定，結合企業中層管理人員的特征，一般情況下任務績效的權重要比管理績效、周邊績效高些。關于考評主體，一般情況下任務績效、管理績效的考評主體主要是企業中層管理人員的直接上級，而周邊績效的考評主體主要是直接上級和相關部門負責人。

（2）企業中層管理人員“成長度”的內涵與評價方法

企業中層管理人員的“成長度”主要反映的是對其未來績效的預測。對一個員工以后績效的預測主要看其現在所擁有創造績效的潛力，即其現有的能力以及能力提高的意愿、把能力轉化為績效的意愿。因此可以考慮通過中層管理人員的能力因素和意愿水平來反映其“成長度”，而其中的意愿水平主要包括能力提高的意愿和能力轉化為績效的意愿。

企業中層管理人員的能力因素主要由前文所提的12項具體能力指標反映。而其能力提高的意愿水平可以通過學習的主動性程度來反映，其能力轉化為績效的意愿水平通過工作的主動性程度來反映。通過分析企業中層人員的主要考核指標，不難發現，在“勤”的考核方面可以找到學習的主動性程度以及工作的主動性程度相應的具體指標，反映其學習主動性程度的具體指標主要包括獲得相關資歷證書情況、培訓出勤率、請教他人的積極性程度等，而反映其工作主動性程度的具體指標主要包括請假或曠工情況、解決工作中所遇問題的積極性程度、不斷追求新的工作目標的積極性程度、與相關人員（包括同事以及外部客戶等）溝通及合作的積極性程度等。

企業中層管理人員的“成長度”的評價，同樣要堅持定量為主、定性為輔的原則，同時能力也可以理解為在外部條件相同時，做成一件事情概率的大小。舉例來說，在外部條件相同時，沖突處理能力強的人處理沖突成功的概率比這種能力弱的人大，因此，通過對具體員工平時工作情況，即成功概率的觀察、統計，可以發現相應的能力的大小。反映“勤”的態度也可以通過關鍵事件的觀察、統計得出相應的判斷。在具體操作過程中，可以考慮360°評價法和關鍵事件法相結合的考評方法，即由人力資源部門統一負責，組織考評對象的上級、下級、同級以及外部客戶根據前具體指標結合關鍵事件進行評分，最后再由人力資源部門負責最后的加權匯總完成考評。這里需要強調的是，反映成長度的指標屬于反映態度和能力層面的指標，短期內是很難發現其成長度的，因此一般都在年度考評中進行。對于被考評對象的上級，需要特別注意通過關鍵事件來完成對被考評對象成長度的考評，同時可以與被考評對象共同確立相關評分標準，提高其考評的客觀性及說服力。還需要注意各指標項以及各考評主體評分的權重分配，根據中層管理人員的工作特點，提高其工作管理能力以及團隊管理能力的權重，以及上級、同級以及外部客戶的評分權重。

2.企業中層管理團隊中波士頓矩陣區域劃分的標準

產品波士頓矩陣的橫軸代表相對市場份額地位，亦即某具體產品在其產業中的市場份額與該產業最大競爭對手的市場份額之比，X軸的取值范圍一般是0.1到10，一般情況下分界點取1，即認為當某產品在其產業中的市場份額大于該產業最大競爭對手的市場份額時，此產品在其整個產業中具有較高地位；縱軸反映銷售增長率，取值范圍一般為0到20%，一般情況下分界點取10%，即認為銷售增長率超過l0%就是高速增長。而在一個團隊中，只有超過整個團隊的平均水平才能在團隊中擁有較高水平，借鑒產品波士頓矩陣確定分界點的思想，在具體企業中層管理團隊波士頓矩陣區域劃分中，可知在橫軸以及縱軸方向的分界點分別可確定為團隊貢獻度的平均水平值和團隊成長度的平均水平值。而企業中層管理人員“貢獻度”和“成長度”的高低也是用數值來表示的，因此在企業中層管理人員各項分值統計之后，就能很容易計算出整個中層管理團隊成長度和貢獻度的平均水平值，最后再以縱橫軸的兩個平均水平值為相應的分界點，把整個企業中層管理團隊波士頓矩陣分成四大區域。

3.企業中層管理團隊中波士頓矩陣的構建

從貢獻和成長兩個維度進行劃分，可以將企業中層管理團隊的人員劃分為四類，即低貢獻度、高成長度的問題類企業中層管理人員，高貢獻度、高成長度的明星類企業中層管理人員，高貢獻度、低成長度的金牛類企業中層管理人員，低貢獻度、低成長度的瘦狗類企業中層管理人員，如圖1所示。

圖1 企業中層管理團隊中的波士頓矩陣圖

四、不同類型中層管理人員管理模式研究

1.問題類企業中層管理人員

高成長度、低貢獻度的企業中層管理人員擁有能創造高績效的潛質，但是目前績效卻較低。這類員工一般處于新崗位的摸索期，有能力、有激情但不能轉化為高績效。出現這個問題的主要原因是對新的團隊、新的崗位還不夠熟悉。

因此需要認可其所取得的成績，加強對這類人員的鼓勵，幫助其快速逾越自身對崗位的辛苦探索，成長為明星類中層管理人員；需要對這類中層管理人員加強崗位基本知識、項目流程、具體部門制度等短期培訓；鼓勵其了解新的主管部門的人、財、物現狀，加強與部門成員、相關部門的溝通，在了解部門其他成員和其他相關部門的同時，更多地了解自己，實現部門的資源最優配置，形成部門凝聚力以及良好的外部環境，實現部門績效的高效發展，從而達到個人和組織的共贏。

2.明星類企業中層管理人員

明星類企業中層管理人員可謂是企業中層管理團隊的明星人物，有著高成長度、高貢獻度。他們年富力強、精力旺盛、完成了崗位上的探索期，對崗位非常適應。他們往往比一般員工對自我超越、自我實現具有更強烈的意愿，渴望獲得進一步施展自己才華的工作舞臺和符合自身實際的發展空間，并且這類員工自身也具備了很強的發展潛力，還存在較大的上升空間。因此，應建立合理有效的培訓機制，通過培訓使其能力得到進一步提升，通過創造學習和創新工作環境等不同途徑滿足他們的成長需求。對發展潛力大、對公司文化非常認可的員工，可以考慮讓其在中層管理團隊中輪崗，有針對性地為其提供更高層次的培訓，從而為高層管理團隊做好儲備。

同時，為了鼓勵整個中層管理團隊追求高成長度、高貢獻度，可以考慮樹立企業中層管理團隊的典型人物，加以獎勵。

3.金牛類企業中層管理人員

低成長度、高貢獻度的金牛類企業中層管理人員，一般是企業中層管理團隊中的元老，表現為能力較高、但積極性不高，對部門工作非常了解，工作技巧較高，已能很輕松地創造部門的高績效，但由于職位、薪酬上升空間相對狹小，表現出職業倦怠，缺乏工作熱情和積極性，這類員工忠誠度比較低，但失去這類員工企業損失較大。

為激發其工作潛能，提高其工作積極性，可以讓這類人員在做好本職工作的基礎上，擴大工作職責范圍，通過輪崗等方式給予交叉性工作，使其工作豐富化、多樣化，建立橫向縱向相結合的職業生涯階梯，為其職業生涯發展提供更多能夠體現自身價值的內部發展空間，把其中潛力比較大的人員作為企業高層管理人員的主要來源，進一步激發他們工作熱情，提高忠誠度。

還要建立順暢的溝通渠道，及時了解他們的真正需求，讓其更多參與決策，滿足其工作、社交、尊重等高層次需要。并通過心理契約等方式，在團隊和員工之間建立情感上的依賴關系，從心理上增加其轉移成本，盡量減少他們的流失。同時，還需要對這類中層管理人員的崗位培養后備力量，做到積極的防御，以防原中層管理人員跳槽后，整個部門陷入混亂，甚至癱瘓狀態。

4.瘦狗類企業中層管理人員

低貢獻度、低成長度的瘦狗類企業中層管理人員大致可以分兩種類型，一類是由于在其加入中層管理團隊的初期，在人才選拔的過程中，沒能很好地嚴把進口關而導致無法勝任當前工作。對于個人能力素質確實無法滿足當前工作需求，不能及時掌握基本技能，或無法帶領部門的中層管理人員，應及時糾正其角色錯位，進一步分析其能力特征和訴求，為其找到新的最佳位置。

另一種瘦狗類員工自身處于職業生涯發展后期，知識更新速度無法滿足工作的需要，造成貢獻度和成長度降低。他們曾經為企業做出卓越貢獻，應給予充分認可與關心。他們一般在自己主管的部門待的時間較長，積累了豐富的實踐經驗和人生閱歷，熟知企業、部門文化，具有較強的人際關系處理能力。可以安排到非一線崗位，讓其憑借多年日積月累的經驗和與他人共享知識的能力，擔當企業特別是原先所在部門的顧問與參謀，為部門以及整個企業發展發揮余熱。

五、結束語

研究借鑒波士頓矩陣的研究思路，結合企業中層管理人員能力特征和主要考核指標，完成了基于波士頓矩陣的企業中層管理團隊管理模式的探究，內容基本涵蓋了一個完整的管理模式所需的管理理念、策略系統以及操作方法。要使這種模式在一個企業得到有效運用，需要企業各個層面對它的充分理解和支持。需要在企業中營造公平、公正的考評環境；要在完成“貢獻度”和“成長度”考評后，及時對各考評對象進行反饋、訪談，結合考評對象自己的認識，完善具體的針對性措施；還要在具體的措施執行時及時做好監控、調整，確保個人成長和組織目標相一致，同時動態跟蹤各期的企業中層管理團隊波士頓矩陣，不斷提高企業運用這種管理模式的能力。