論出版社融合發展中的認知迭代
——基于一家大學出版社的考察

◎ 丁 毅

一、融合發展的起點和基礎

傳統出版融合發展首先要從認識自身開始，也就是要先認識自身的內容優勢、資源優勢和品牌優勢。這是因為：第一，每個出版機構的資源稟賦各不相同，融合出版的發展路徑也不會完全一致。“認識你自己”就是要找出自身傳統出版業務的資源稟賦優勢，以便尋求適合自身的融合發展路徑。第二，傳統出版的融合發展一定是基于出版機構自身的優勢領域的。傳統出版的融合轉型往往基于具有人脈優勢、市場優勢和品牌優勢的熟悉的領域。華東理工大學出版社（以下簡稱“華理社”）的融合出版也正是從具有優勢的傳統出版領域開始，探索出適合自身的融合發展路徑的。

華理社在三十余年的發展中，形成了以下幾個特色和優勢：第一，學術出版和市場出版共同發展的“雙引擎”模式。第二，堅持對內容的研究，堅持自主研發選題的工作方針，形成了較強的選題策劃能力。第三，聚焦于細分市場，在外語教育出版、基礎教育出版等細分領域取得了市場優勢和品牌優勢。第四，華理社的傳統出版業務增長迅速，“十三五”期間，在新書品種數不斷下降的前提下，重印數不斷提高，整體出庫數量增長了3倍以上。

進一步來說，作為一家大學出版社，華理社的市場出版做得有聲有色，在語、數、外等科目的基礎教育出版和英語、日語、韓語等語種的外語教育出版方面，均取得了較高的市場份額，也形成了品牌優勢。這些成績的取得，得益于對細分市場的聚焦、對內容持之以恒的研究，得益于一貫堅持的自主開發選題的工作方針。在傳統出版上形成的優勢領域、資源稟賦、能力儲備，為融合發展打下了良好的基礎，而華理社的融合轉型探索，就是在這一基礎上開始的。

經過數年探索，到目前為止，華理社的融合發展經歷了五次認知迭代，對應著五個發展階段。所謂認知迭代，即有關融合發展理念和思路的進階和升級。傳統出版的融合發展問題，首先是認知問題，而并非資金和技術問題。思路（理念）對了，資金和技術的問題可以通過市場運作的方式解決；而思路（理念）不對，即便資金充沛、技術發達往往會事倍功半甚至徒勞無功。融合發展的認知過程與融合發展的實踐過程是互相促進的。一方面，在認知迭代之中，不斷將融合發展推進到新的領域和更高層次；另一方面，在實踐之中，不斷迭代對融合發展的認知，融合發展呈現出一種“認知——實踐——再認知——再實踐”的螺旋進階式發展過程。隨著融合發展的推進，每一次的認知迭代，都意味著一個新的發展階段的出現，而在每一個新的發展階段的實踐探索，往往都進一步促成新的認知迭代。可以說，認知問題、思路問題既是融合發展的難點所在，也是融合發展的關鍵所在。

二、“紙電同步”階段

華理社的融合發展跟絕大多數出版社一樣，是從電子書開始的。不同的是，在2015年，華理社就開始嘗試推進“紙電同步”，也就是紙書和電子書同步策劃、同步制作、同步銷售。“紙電同步”是第一次認知迭代。當時的思考非常簡單，就是希望在全社范圍內，讓更多人參與到數字出版工作之中，圍繞圖書內容，逐步做到紙書和電子書的同步策劃、同步制作、同步運營，從而實現一種內容多種載體同步出版的新局面。在這一階段，為了推進紙書與電子書的同步工作，華理社做了兩項非常重要的戰略變革。

一是從全媒體出版角度進行組織結構的調整。華理社取消了全功能型的數字出版部，將數字出版部所擁有的數字選題策劃職能、制作職能和營銷職能分別并入編輯部、制作部和營銷部，這樣就形成了全媒體出版鏈條的雛形：從“紙電同步”開始，編輯不僅策劃紙書，還策劃各種數字產品；制作部不僅解決紙書的印制問題，還解決數字產品的制作問題；營銷部不僅賣紙書，也賣電子書。

二是建立了數字選題的申報和論證制度。數字選題和紙書選題同步執行三級論證制度，數字選題同樣有選題論證、選題立項流程。這樣，一方面以固定流程強化了全社員工的“紙電同步”觀念，另一方面紙數選題同步論證給全媒體出版帶了很多益處，比如從起點處就開始解決數字出版的內容版權問題，在圖書策劃階段就同步考慮數字呈現方式，等等，這些都大大提高了融合出版鏈條的運行效率。

三、“紙數同步”階段

“紙電同步”實施不久，華理社就發現需要同步的不僅僅是電子書，還有各種類型的數字產品，所以需要將“紙電同步”升級為“紙數同步”，也就是紙書與包括電子書在內的各類型數字產品進行同步策劃、同步制作、同步銷售。這是華理社的第二次認知迭代。在紙數同步階段，華理社面臨并解決了兩個重要的問題。

第一個問題是，數字出版業務的邊界是什么。數字出版的范圍很大，華理社以產品類型來界定自己的數字出版業務的邊界。這給華理社的全媒體出版帶來很多好處。其一，用具象化的方式來統一認知和行動。所謂具象化的方式，就是要指定具體的數字產品類型。如何確保鏈條中所有人用一種語言進行溝通，如何避免不同環節的人的認知出現差異，具象化的方式就可以解決這些問題。每種數字產品類型對應自身的一整套工作流程和細節，只要知道是哪個類型，每個環節各部門都知道自己要做什么，這就提高了效率。其二，要做什么數字產品，不再是難以回答的開放性問題，而是選擇式問題。編輯在申報數字選題時，只需明確選擇要做的是哪一類數字產品，這顯然更為簡單直觀。其三，有助于幫助編輯克服對新技術的懼怕感。數字產品類型具象化之后，編輯要做的是提供內容并進行產品設計，制作問題由專業的人員來負責完成（內部制作或外部合作均可），編輯無需擔心不懂技術細節。

一開始，華理社的數字產品類型只有5種，后續逐漸增加到7種（如圖1）。需要特別說明的是，數字出版的邊界是開放的，所以，華理社的數字產品類型一直保留了一個“其他”產品類型選項。不難發現，這樣的數字出版邊界劃分與傳統出版的優勢領域是息息相關的。

圖1 華理社的數字產品類型

第二個問題是，用什么樣的制度保障紙數同步的推進。尤其是對于轉型中的傳統出版社而言，如何用制度保障融合出版的推進是一個重要的課題。在融合探索中，華理社總結制定了四項管理制度，一是數字選題申報制度，二是紙數同步制度，三是數字版稅支付制度，四是數字銷售的結算分成制度。四項制度同時也是四個操作流程，有完整的流程規范、操作節點和審批規則。隨著融合業務的發展，這些流程仍然在不斷完善之中。

四、平臺建設階段

平臺問題其實就是運營問題，有了數字產品的生產就一定要有數字產品的銷售及運營。對于傳統出版來說，平臺建設也是一個老生常談的問題。在平臺建設方面，傳統出版業投入了很多資源，但同時也存在很多誤區，其中最大的一個誤區是認為要么選擇自建平臺要么選擇跟其他大平臺合作。我們認為，這需要區分要做的是數字門戶還是數字產品，數字門戶主要以品牌建設和用戶服務為目的，數字產品以盈利為目的，目的不同則平臺運營的策略也不同。

華理社的平臺運營有多種模式。一方面，華理社與市場上的主要平臺均有合作，將自身數字產品在各種平臺上發布，以期獲得利潤；另一方面，華理社也開發了自己的數字門戶，數字門戶的主要職能是為用戶提供配套圖書的音視頻資源、進行產品的整體展示以及開展以品牌建設為目的的推廣工作等。

五、開發獨立數字產品階段

是不是說“圖書+”就是傳統出版融合發展的標準路徑呢？對這個問題的思考，促成了華理社有關融合發展的第四次認知迭代，也就是在以圖書為主業的架構下，融合出版要努力從“圖書+”中走出來，這是因為：（1）“紙數同步”生產的僅僅是融合出版價值鏈的低端產品，出版社獲利很低。（2）“紙數同步”生產的大多數數字產品，無法參與到知識付費的主流競爭中去，培養不出真正的融合出版競爭力。

2017年，華理社下決心深度開發“重”型知識服務產品，希望培養開發獨立的數字產品的能力，并參與到知識付費的前沿和主流競爭中。“安寧老師的日語課”在2018年上線，目前位列喜馬拉雅FM小語種板塊第1名；其他知識服務類產品還有：“肖維青英語閱讀基礎課”“毛丹青講日本47個都道府縣”“譚晶華日本近代文學60講”“王樂平英語思維訓練課”等。不難發現，已開發的這些知識服務類產品，同樣是基于傳統出版的優勢領域的。在開發獨立的數字產品的過程中，傳統出版所儲備的人脈資源、選題策劃能力乃至對內容的理解能力，都發揮了重要的作用。

對于傳統出版來說，脫離紙書開發新媒體知識服務產品并不容易。華理社摸索出了打造新媒體知識服務產品的八條“軍規”。第一條，從e-only電子書開始練兵。離開紙質書開發e-only電子書，看起來相對簡單，但與有紙書做依托時還是不一樣的，我們就從小處開始鍛煉開發獨立數字產品的能力。第二條，找到一個優勢領域，也就是通常說的“賽道”。第三條，借鑒頭部產品。在一開始做知識服務課程時，華理社編輯們把市面上可以借鑒的語言類、教育類頭部產品都學習了一遍，學完之后再往前做一點優化，就有可能做出這個領域的出色產品。當然，如前面所說的，華理社一直堅持對內容的研究、堅持自主研發選題的工作方針，對內容的理解能力和產品策劃能力在這里就能發揮作用了。第四條，找到能共同進步的作者（主講老師）。新媒體課程尤其是“重”型知識產品非常耗時耗力。比如，“安寧老師的日語課”于2018年上線，2020年4月份才更新完畢，這對于主講人來說是一種“折磨”。而如何在如此之長的周期內，既定時更新，又保障課程質量始終如一，的確是一件很不容易的事，跟做傳統圖書的方式顯然完全不同。所以，一個能共同進步的有責任心和耐心的作者（主講老師），就至關重要。第五條，根據平臺屬性進行產品設計。產品是平臺定制的還是非定制的，差別非常之大，定制的要充分考慮平臺屬性，非定制的要兼顧絕大部分用戶的需求，這都需要在做產品設計時反復思考。第六條，從用戶角度出發。把自己假想成用戶，不斷打磨產品。在使用產品時，用戶的痛點、爽點、抱怨點、滿意點是什么，這些都要產品設計者持續不斷地思考。第七條，恰當地進行內容板塊化與碎片化。對于獨立的數字產品，用戶往往沒有學習的輔助工具，所以提供知識產品一定要做好清晰的板塊化，產品設計的條理一定要清晰、具體而明確。第八條，新媒體產品有一個不斷打磨、不斷精進的過程。最初設定的模式、方案，需要不斷優化。華理社至今還在做一些課程的優化，這也是做新媒體有趣的地方。

六、建設新媒體（書院）矩陣階段

盡管在第四階段華理社取得了一些成果、積累了一些經驗，但依然不得不面對三個問題。一是不能不停開發新媒體產品，尤其是“重”知識服務類產品。因為“重”知識服務類產品非常耗時耗力，后期運營更是辛苦，由于人手有限，難以不停開發這類產品。二是新媒體經濟看上去很美，但事實上，頭部產品是少數，絕大多數是沉下去的，新開發知識服務類產品，成功的概率越來越低。三是新媒體的流量紅利逐步消退，流量少了，新媒體類知識服務產品的流量競爭也就越來越殘酷，從新媒體平臺獲取收益的難度也越來越大。

基于上述三個問題，華理社提出“未來是什么”的問題，也就是需要做認知的第五次迭代。我們的答案是：不是所有的內容都具有未來的價值，只有聚焦于垂直領域的優勢內容才具有未來價值；不是所有的讀者都具有未來的價值，只有把讀者轉變成為用戶，愿意使用出版社提供的用戶服務和知識服務的讀者才具有未來價值。

基于這樣的思考，華理社進入了融合發展的第五階段——建設新媒體矩陣階段。華理社的新媒體矩陣從2018年開始建設，至今初步建成了新媒體矩陣的雛形（如圖2）。華理社的新媒體矩陣由一系列新媒體書院構成，主要有三個特點：

圖2 華東理工大學出版社新媒體矩陣

第一，基于傳統出版的優勢內容的垂直領域。比如，華理日語在全國名列前茅，華理社基于這個優勢垂直領域研發了自己的新媒體組合（華理社稱為“書院”）——華理日語，新媒體書院由微信服務號、App和微信H5頁面構成，用戶可以便捷地在三者之間切換進入。微信服務號是用戶中心，與用戶的聯結是通過服務號實現的；App是知識服務中心；微信H5界面則是引流和輕知識服務工具。

第二，想方設法將讀者流量轉變成用戶流量，最后形成用戶存量。所以，新媒體書院是與傳統圖書緊密融合在一起的。讀者通過各種途徑進入新媒體書院之后，就實現了由圖書讀者向用戶的轉變，用戶閱讀了新媒體書院的文章、使用了新媒體書院的產品乃至發生新的購買行為之后，用戶流量就真正轉化為用戶存量了。

第三，清晰的商業模式。建新媒體書院是為了實現商業上的轉化，所以，新媒體書院的建設與商業模式的探索是同步進行的。商業模式的核心是做產品運營，一開始建設新媒體書院時華理社就開始做產品運營，“紙數同步”的7種產品類型、歷年研發的數百款各種類型的數字產品，全部都能在新媒體書院上得到展示和銷售，一個新的融合發展生態逐步形成。更加重要的是，基于新媒體書院，可以賣書、賣課、賣貨、賣廣告、賣體驗，除了產品運營之外，各種盈利模式都可以被嘗試，傳統出版的融合發展之路就這樣越走越寬。

七、結語

目前，華理社的認知迭代過程仍在持續之中，同樣的，華理社的融合發展也仍在進階探索之中。新媒體的發展給傳統出版帶來挑戰，也帶來更多的融合發展機遇。將挑戰轉化成機遇，有賴于我們從新媒體的視角來審視并再造出版的流程，有賴于我們尋找到內容與新媒體技術之間的契合點，有賴于我們甄別并賦予內容和讀者以未來的價值。對傳統出版來說，融合發展既是一個老生常談的話題，又是一個歷久彌新的課題，它的解答過程，就是對融合發展認知的迭代過程。不斷提問、不斷解答、不斷試錯、不斷探索，出版機構一定能找到適合自己的融合發展之路。