論CFO的財務管理思維能力創新

孟高棟

【摘要】作為企業財務負責人， CFO的管理能力對企業價值提升的作用越來越大。 新經濟環境下， CFO需要面對經濟從高速增長轉為中高速增長， 經濟結構不斷優化升級， 投資驅動轉向服務業發展及創新驅動發展的變化影響， 研究如何提升財務管理思維能力， 幫助企業盡快向集約型、質量型方向發展。 同時， CFO的財務管理思維能力是推動企業財務轉型變革的關鍵因素， 企業必須以價值提升作為財務管理的第一要務。

【關鍵詞】CFO;財務管理思維;能力創新;業財融合

【中圖分類號】 F234.3? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）18-0034-5

一、引言

隨著企業面對的國際國內經濟環境的日益變化， 市場競爭壓力加劇， 企業管理不斷出現新問題和新局面。 人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、智慧家庭、邊緣計算、物聯網和以5G為核心的智能化信息技術發展對企業商業模式、發展模式和盈利方式產生了較大影響， 業財融合與財務共享、機器智能與財務機器人等管理會計的新潮流不斷深入發展， 這些都要求企業CFO必須順應時代趨勢， 不斷突破原有思維模式， 通過與業務高度融合、創新財務管理思維， 從而發現企業業績增長新動力。

二、CFO面臨的新挑戰

（一）企業受到新經濟帶來的外部周期性影響

當前， 我國經濟從高速增長轉為中高速增長， 經濟結構不斷優化升級， 從要素驅動、投資驅動轉向服務業發展及創新驅動發展， 整體消費市場疲軟， 產業鏈各環節競爭異常激烈， 加之國際貿易失衡帶來的摩擦對許多企業的影響日益擴大。 促使企業必須盡快向集約型、質量型方向上發展。 在這種環境下， 許多企業的發展越來越難成為不爭的事實。 由于產品性能的差異越來越小， 產品之間的互補性、替代性不斷提高， 產品差異性戰略帶來的競爭優勢也越來越難以維持。 企業必須在銷售、研發、生產、采購等環節進行精細化管理， 提高盈利能力， 加強質量管理。 作為企業實質上的“二把手”， CFO應盡快研究外部變化對企業資產、負債、資金、利潤等各方面的影響， 從而識別風險， 找出應對措施。

（二）企業面臨數字化轉型的壓力

大數據、云計算、物聯網等新技術蓬勃發展， 深刻地影響到會計職業和行業。 尤其是區塊鏈技術的應用已經上升到國家層面， 利用區塊鏈技術可以促進城市間在信息、資金、人才、征信等方面更大規模的互聯互通， 保障生產要素在區域內有序高效流動。 對企業而言也是一樣， 數字化浪潮帶來了新技術與全新商業思維的創造性再組合， 對客戶、市場、渠道、供應鏈、上下游協同都產生了巨大影響[1] 。 企業與消費者、客戶、供應商等外部利益相關者之間的溝通方式、數據交換方式發生了較大變化， 產業、行業、客戶、消費場景、客戶關系、企業核心競爭力也被重新定義。 這種情況下， CFO迫切需要順應時代潮流， 調整企業運營方式和財務管理思維， 重新審視企業商業模式， 對企業業務流程進行數字化變革， 從而應對環境變化對財務可能產生的沖擊。

（三）企業需要應對自身發展的功能性及結構性矛盾

由于企業面對的商業環境發生了較大變化， 企業自身的商業模式、組織形態和獲取利潤的方式也發生了較大變化， 無法再采用過去粗放式、擴張式的發展方式， 并且原有的產品供給也發生了顯著的功能性改變， 原有的大批量、成批次、規模化的生產和服務方式無法滿足客戶需求， 而設計成本、柔性生產、快速響應、服務轉型等因素驅動成為企業新的增長動力。 與此同時， 財務共享、業財融合、管理會計等概念的提出， 使得企業財務組織方式、獲取財務信息的方式、企業內部的信息流傳遞和分析方式發生改變。 CFO不僅需要了解企業的商業模式和業務規律， 更要主動擔當幫助CEO梳理業務脈絡和變化影響因素， 重構企業發展戰略和商業模式。

三、CFO所需的財務管理思維能力

（一）商業模式管理思維能力

CFO除了要具備相應的知識儲備， 還需要具有戰略層面的商業意識。 商業模式管理思維能力包括對宏觀環境和經濟政策的分析判斷能力、商業洞察力、邏輯推理能力和業務財務協調能力。 通過對企業的全方位觀測， 不斷洞察企業戰略發展方向與行業趨勢等， 培養基于企業所處行業、產業的商業意識， 積極應對日益復雜的競爭環境。

1. 商業洞察思維能力， 幫助企業調整戰略和策略。 商業洞察力是指通過深入了解商業環境和商業問題， 不斷思考商業行為并進行總結， 得到精準判斷的思考能力。 不僅僅是對行業、客戶、消費者行為邏輯上的洞察， 更應關注背后隱藏的企業訴求。 CFO需要深入了解企業所處的行業、重要客戶群體、消費者需求變化、競爭對手的表現， 結合現有的企業運營特點和方式， 分析當前戰略層面出現的問題， 協助CEO及時調整企業發展方向， 對業務的趨勢、關聯性進行預測和推斷， 洞悉業務活動的真實獲利能力和市場回報、付出成本等商業價值從而提高企業盈利能力， 必要時需要重新設計整體商業模式從而積極地推動管理層決策。

2. 商業策略與核心競爭力思維能力。 在新的商業范式下， 越來越多的企業采用“互聯網+產業+物流+客戶”， 這就需要打通整個采購、銷售供應鏈條。 該模式非常考驗企業對資源的整合能力， 具體表現出業務入口大流量、業務流水倍數增長、訂單小額化、交易頻繁化、地域廣泛化、時空跨度大的特點。 許多企業采用項目制運作， 不同的業務在不同的分、子公司間同時開展， 業務形態較多， 工作量較大， 一般企業對此配置資源的集中度不夠， 人才的工作經驗和儲備不足， 嚴重削弱了企業財務對業務的支撐能力。 在這種情況下， CFO應定期與主要客戶進行溝通和交流， 整合企業商業流程、數字化系統和員工， 發掘并完善企業核心競爭力。 如果不能從頂層規劃上進行業務的創新協同， 將會導致傳統業務不夠聚焦、新業務無法發力的局面， 需要財務人員從新項目孵化時就積極參與到業務規劃中去， 這也是要求CFO思維創新并區別于傳統的事中、事后管控的思維方式。

（二）業財融合管理思維能力

2014年10月27日， 我國財政部印發了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會[2014]27號）， 正式拉開了中國管理會計發展的序幕， 并陸續發布了基本指引和各類應用指引。 基于此， 許多專家和學者、企業財務人員在科研課題、企業實務中努力應用管理會計的各種方法， 取得了較多的研究成果， 解決了企業管理、創新的相關問題。 經過多年發展， 管理會計理念已深入人心， 大量的企業要求CFO和財務人員越來越多地參與到企業經營中， 從而提高了企業各個環節的管控能力。

1. 業務流程管理思維能力， 事先把控風險。 CFO應帶領團隊， 深入研究業務流程與業務事項的連接點， 打造暢通、高效的流程體系和機制， 不斷完善績效管理體系和業績管理流程。 通過分析業務模式評估未來的經營業績; 通過項目建設和項目管理推動業務流程的細化和財務服務能力的提升; 通過推動跨部門流程的劃分、整合科技資源并提升科技投資運用和人員技術訓練的效果。 這些都是企業轉型發展的重要條件。

2. 財務賦能思維能力， 提升財務服務質量。 傳統的財務是管理思維， 以會計準則為依據， 圍繞業務和財務風險進行會計控制。 新時代下， 財務管理方法和智能財務共享平臺融合了更多對業務數據的分析和處理， 對業務全流程進行管控。 但由于經濟周期與市場環境的變化， 業務拓展的難度相比之前增大很多， 是一場與競爭對手綜合實力的較量， 因此必須在業務前端審慎審視業務風險、資金風險、稅收風險、法律風險、財務風險。 CFO一方面需要更好地利用技術和資本提高企業研發能力和業務拓展能力， 另一方面需要建立財務服務的基礎程序和標準化的業務支撐體系， 從而更好地開展業務和創新業務模式。 此外， CFO還應對支撐業務發展的組織策略發表意見， 建立彈性的管理結構， 保證企業對新項目的運行、新戰略的變化進行快速響應和跟進， 保證財務監管和服務到位， 真正提升財務管理服務質量。

（三）邊界管理思維能力

邊界管理體現了組織應對復雜多變、競爭激烈的外部環境的能力， 是組織生命力的重要源泉。 由于人工智能、云計算、區塊鏈技術、大數據等信息化技術的發展和應用， 傳統的企業邊界面臨著一輪又一輪的挑戰。

1. 重塑企業管理邊界的思維能力， 進行財務轉型與變革。 企業邊界由于技術、市場、經濟等原因而發生深刻變化， 不同行業的企業在與市場的融合過程中， 由于邊界的不同， 企業形成了不同的生產經營規模和范圍。 經過初創期、成長期、成熟期， 企業邊界隨之產生， 并且在企業管理者、CFO的頭腦中形成固定模式， 企業管理者會在既定的邊界中開展業務、進行財務管理。 一般情況下， 企業業務發展邊界決定了財務管理的邊界和CFO的財務管理責任邊界。 這種邊界一旦被打破， 帶給管理者的就是管理方式的不確定， 管理創新的機會增多了， 管理者的責任更大了， 對管理者的思維方式、工作方式、系統性管理手段和綜合管理素質的要求也相應增強了。 因此， CFO需要重塑企業邊界， 進行財務轉型與變革。

2. 邊界管理思維， 增強財務對于資源配置的能力。 企業一方面通過項目制定、生產、研發、財務、銷售等以及戰略控制、企業內部控制等進行資源配置， 另一方面通過外部競爭、價格、行業地位等市場方式配置資源。 兩種資源配置方式決定了各自的投入和產出比值， 企業可據此做出企業規模化生產的決策。 因此， CFO應盡快分析資源配置方式和收益大小。 如果企業內部資源配置能力很強， 協同性明顯高于競爭對手， 那么進行一定規模的研發投入， 可以提高企業的資源配置水平， 從而達到規模經濟; 反之， 如果外部市場導致企業處于充分競爭的市場環境， 那么企業就應重點關注現有的市場規模和競爭格局， 采取低成本、柔性生產、智能制造等穩健性戰略進行資源配置。

（四）資源整合思維能力

新的技術發展、經濟挑戰、市場競爭與消費升級對企業傳統的運營方式產生了較大沖擊， 同時也帶來了巨大的變革需求。 一項有效的財務決策必須符合相關的變革要求， 才能達到目的。 對于CFO來說， 單純依靠財務記賬、預算、資金管控等手段， 已經無法滿足新時代的挑戰， 只有轉變業務盈利方式， 提高盈利能力， 整合整個企業的財務資源和業務資源， 才能實現質的提升。

1. 解決問題思維能力， 有助于企業精確決策。 企業在應對信息技術和數字化轉型挑戰的同時， 還需要面對市場、經濟周期下行、國際貿易摩擦影響的壓力， 以及企業擴張與訂單不足、產能過剩與發展能力不足的雙重問題。 CFO對管理中存在的問題和管理需求分析得越清晰和精細， 則管理層據以做出的決策越有效。 彼得·德魯克認為， 探求管理資源配置的方法是解決某一問題的最低需要。 因此， CFO解決問題的思維能力， 在于不斷地發掘和解決商業本質與企業戰略、業務流程與企業價值、財務決策與企業發展之間的矛盾， 通過創新思維實現企業各種資源協調發展。

2. 資源整合思維能力， 集成全面財務管理框架。 CFO應盡快收集和辨識各種外部信息變化， 分析影響企業規模與管理方式的因素， 制定合理的財務戰略， 與CEO一起做出理性決策， 提升企業的市場資源配置能力和市場契合度， 從而提高企業持續發展能力和競爭力， 對企業進行動態控制和風險管理。 上海國家會計學院院長李扣慶[2] 教授認為， 財務的成熟度和企業管理之間有顯著的正向關系， 財務成熟度有一個非常重要的方面就是CFO的成熟度， 即CFO的領導能力， 同時也是CFO的資源管理整合能力。 如何重塑財務管理體系， 為市場營銷部門合理配置財務和管理資源， 是考驗CFO領導能力、辨識能力、洞察能力的最好試金石。

（五）價值創造思維能力

1. 全業務價值鏈管理思維能力， 以精益化改善企業價值創造方式。 過去， 企業價值創造的形式在于產品的性價比、成本的降低和市場份額的增加。 現今， 企業的價值創造方式變為從戰略到市場定位， 從訂單環節到研發、生產關系匹配， 從產銷協同到倉儲物流， 從銷售到售后的全業務鏈管理， 這種價值創造方式使企業過去單純依靠產品價差的盈利方式發生了巨大改變。

因此， CFO應重新定義價值創造， 依據市場需求和消費者偏好的大數據分析， 建立全業務鏈條的管理體系。 如今， 企業制造的產品中非標部分、定制化小批量訂單越來越多， 突出的是柔性生產和敏捷制造的概念， 企業提效率和降成本的方式發生了深刻變化。 從傳統ERP的業務數據傳遞到基于大數據處理的業務數據采集， 業財一體化系統的建立為傳統的企業管理和財務管理提供了不一樣的思維方式。

2. 盈利設計思維能力， 以設計成本為核心強化企業效益。

（1）將財務業務數據融合進行投入產出管理。 企業價值與盈利設計的關鍵點直接決定了管理成本和財務價值的創造方式及財務價值大小。 因此， CFO的價值創造思維直接影響企業投入和產出之間的價值創造過程。 采集和研究更多的非財務數據， 對人工智能下的財務管理模式和標準微觀治理研究， 是應對這些挑戰并進行規則和秩序重建的有效途徑。 面對變化， 行動最重要， 管理會計為CFO打開了一扇門， 重塑財務管理服務體系、改變企業價值創造方式、建立新的規則和應用場景、重建價值治理體系以保證企業財務能夠有效發揮職能， 是改善企業經營尤其是傳統制造業經營的有效手段。

（2）設計成本管理思維， 打通市場端與供應端。 CFO應基于設計成本管理的思想， 引入市場定價機制， 避免產品設計生產閉門造車; 應構建設計成本方式下的內部虛擬結轉定價機制， 保證目標成本管理措施得以落實。 基于設計成本思維， CFO可以通過市場需求和市場比較優化內部競爭資源， 有效提升企業成本管控能力和盈利能力， 從而滿足企業的高質量發展以及精細化管控要求， 真正促使企業財務部門盡快向業財融合方向發展， 提升企業價值。

（六）變革管理思維能力

區塊鏈技術賦予管理者和外部交易信息使用者充分的管理信任， 數據處理效率提高; 人工智能技術促進企業財務向高效、集中、協同、共享方向發展; 大數據和云計算等技術促進了財務管理的智能化， 大大減輕了財務人員的工作量。 在此前提下， CFO如果仍然維持傳統的財務管理方式， 必將面對更加嚴峻的挑戰和考驗。 因此， CFO應跳出舒適區， 以財務變革管理思維應對企業轉型升級的變革， 不斷創新財務管理和財務價值創造工作， 積極賦能財務價值創造方式， 真正做到與時俱進， 在變與不變的動態過程中， 提升企業成本效益比， 及時應對內外部環境變化， 實現財務價值提升， 這也是新時代提出的對CFO管理能力的必然要求。

1. 業務創新思維， 深度參與企業變革保證長遠發展。 許多傳統的企業發展到今天， 業務模式、盈利方式和價值獲取方式均遇到過瓶頸， 具體表現為收入與利潤“雙降”， 或者是收入增長利潤不增長， 這種現象在上市公司中尤為明顯。 來自Wind數據庫2019年上市公司三季報披露的數據來看， 截止到2019年10月28日， 已經披露數據的公司有1467家（包含滬深兩市全部A股股票）， 其中， 凈利潤同比降低的有578家， 占到全部已披露數據公司的39.40%， 收入與凈利潤“雙降”的公司有262家， 占到全部已披露數據公司的17.86%。 從上述數據可以看出， 凈利潤下降的公司比例達到近40%， 上市公司的盈利能力仍然是困擾這些公司的主要問題。 由于上市公司有連續兩年凈利潤虧損將會被ST即退市風險警示處理， 因此上市公司的業績壓力比一般企業更大。 由于上市公司是所有優秀企業中的代表， 如果這些上市公司的盈利能力都一般， 可見更多的非上市公司也面臨著同樣的困境。

許多企業開始主動或被動地進行業務轉型和變革。 但是， 一些企業在轉型中盲目追求多元化， 導致轉型失敗; 一些上市公司大股東進行大量的股權質押， 卻由于處置失當從而引發股權質押被強制平倉。 許多企業在傳統業務和轉型變革中徘徊， 業績下滑甚至出現虧損。 有一些企業從加工制造型向服務型轉型， 或由傳統業務向上下游產業鏈延伸; 還有一些企業試圖向金融、互聯網等新興領域發展， 其中成功的案例少之又少， 即便通過收購或跨行業投資成功， 但后期由于巨大的商譽減值和行業間的差異導致業績變臉的情況比比皆是。 可以說， 我國實體企業的發展越來越難是不爭的事實。

在這種情況下， CFO應與CEO一起研究企業變革和新業務發展戰略和方向， 變與不變已然不是選擇題而是必答題。 CFO只有仔細研究行業變化特點和經濟形勢， 開創性地設計和完善企業盈利方式， 不斷增強對傳統業務的調整能力， 加強對新業務的規劃和設計能力， 適時調整企業戰略和業務計劃， 密切溝通客戶、緊密聯系市場， 增強抗風險能力， 才能防止企業出現“黑天鵝”和“灰犀牛”事件。

2. 財務變革思維， 跳出舒適區迎接挑戰。企業在轉型與變革的大背景下， 必須重構營銷價值鏈， 提升企業自身的運營能力， 優化生產體系， 進行柔性化生產， 企業才能生存下來并獲取利潤[1] 。 財務變革也需要在實踐中穩步前行， CFO應通過診斷企業利潤的獲取方式， 重新設計基于企業業務變革的盈利方式和價值獲取方式。 曹仰峰[3] 在《金蝶轉型： 良知與夢想》中定義了企業的轉型公式： 企業轉型=商業模式×管理模式×領導力n。 企業每一次轉型是這三個要素的共同演進， 從本質上就是戰略、組織、領導力的協同轉型。 那么， 對于企業財務變革轉型來說， 財務變革=業務模式×財務信息化×財務管理思維n。 實際上是企業的戰略轉型、財務數字化轉型、財務管理和財務思維能力提升三者的協同變革， 每一個變量都同等重要， 但財務管理思維具有因子的冪數放大效果， 財務管理思維決定了財務轉型的成果大小。

CFO應起到領導企業轉型和財務轉型的雙重作用， 提升自身領導力和執行力， 從企業戰略、業務規劃、價值典范、管理控制系統等多角度、多維度進行設計。 同時， CFO應擴展自身視野， 真正達到業財融合的效果。

（七）數字化財務管理思維能力

1. 數字化轉型思維， 應對傳統企業的機遇和挑戰。 企業數字化轉型是一項系統工程， 需要改變消費需求、營銷渠道、客戶數據交換方式、企業運行模式并進行數字化調整和解構。 通過引入互聯網、大數據、云計算等方面的技術提高運營效率， 降低運營成本， 加強生產、研發、采購、銷售等方面的創新， 實現線上與線下融合、加工制造與服務融合、采購銷售與供應鏈融合、上游與下游融合、企業發展和產業發展融合。

CFO必須在如何實現企業數字化商業模式、數字化營銷、數字化管理、數字化經營、智能化制造、共享型服務、進化型組織、社會化商業、泛在化金融、云架構支撐等方面下大力氣[1] ， 重新解構消費者、消費場景、物流與零售， 用數字化思維方式解決企業發展中存在的各種問題。 企業數字化轉型， 主要考驗CFO在企業財務信息化頂層規劃設計、數據的集成與共享、數據的發掘和優化等方面做出財務決策， 打造基于業務流程和供應鏈流程的數據化整合， 同時進行業務數據的實時推送、實時分析、實時預警， 不斷推動業務流程的優化和轉型， 不斷推動企業實現云架構支撐下的組織結構化、營銷數字化、渠道數字化、共享服務數字化、智能制造、產業云端化、供應鏈金融數據化等全方位變革。

2. 財務共享思維， 落實財務管控變革。 企業財務變革， 首先需要通過建立財務共享中心， 分離財務的戰略發展職能、業務管理職能和后臺核算職能， 實現專業化分工， 建立共享財務、戰略財務、業務財務三大支持中心。 其中， 財務共享中心的建立是首要環節， 通過財務共享形成大數據， 促進財務服務智能化， 從而進行專門化的過程分析和數據挖掘， 推動管理會計落地。

CFO需盡快研究財務共享中心的建設條件、目標、路徑， 通過業財一體化管理， 實現財務管控前移， 降低財務管控風險; 打通業務端到財務端的系統數據采集通道， 建立起業財一體化的管理信息系統， 為企業財務和業務分析提供大數據支撐。 另外， CFO應借助企業數字化轉型契機， 加強財務管理模式的研究和財務管理思維能力的提升， 提高財務管理服務質量， 推進業務單元的項目制管理水平， 全面融合企業財務分析、經營計劃、全面預算與經營， 促進企業價值最大化。

四、小結

本文通過分析企業CFO面臨的內、外部環境變化以及CFO所需的財務管理思維能力， 可以看出，企業要實現可持續性發展、跨越內外部變化產生的障礙， 實現增長方式和質量的轉變， 就必須找到轉型與變革的方向、目標、路徑。 而CFO的財務管理思維創新是應對企業變革不可或缺的能力， 一定程度上決定了企業是否可以解決發展中的問題， 通過財務與管理的融合統一， 實現企業業財融合和管控一體化， 從而使企業走向價值提升之路。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[ 1 ]? ?用友網絡科技股份有限公司.企業數字化：目標、路徑與實踐[M].北京：中信出版集團，2019：8，41，32.

[ 2 ]? ?李扣慶.頂級CFO共聚泉城 共商互聯網+時代作為[EB/OL].https：//www.snai.edu/xyxwGF/info_533.aspx？itemid=27895&parent，2016-05-09.

[ 3 ]? ?曹仰峰.金蝶轉型：良知與夢想[M].北京：中信出版集團，2018：5.