民營企業內部控制體系構建研究

林艷

摘要：隨著科學發展觀的提出，當前環保理念已深入人心，以新能源為代表的民營環保產業也迅速發展，隨著新能源企業市場規模的不斷擴大，其面臨的風險與問題也隨之增加，如內控體系建設不完善、內控管理執行不到位等，制約了新能源企業的健康發展。基于此，本文探析了新能源企業內控體系建設現狀，并提出相應的優化對策。

關鍵詞：民營企業;內部控制體系;現狀;對策

引言

企業內控評價的對象主要為內控制度設計的科學性，內控工作執行的有效性以及對內控具體工作的評價。內控設計的有效性是內控流程、內控制度內容符合企業經營的發展現狀，內控執行的有效性是在設計有效性的前提下，企業的各部門對內控制度的執行力度。

一、新能源企業內控體系建設現狀分析

（一）內部環境不完善

內控環境企業設立內部控制體系的重要基礎，具體包括思想理念、組織結構、企業文化以及人力資源等，當前多數企業內控體系建設不完善的主要原因在于內部環境建設不完善，具體表現為：（1）思想認知不正確，現階段多數新能源企業雖意識到內部控制體系構建的重要性，但其對內部控制的認識仍缺乏完善性，如錯誤地認為內部控制是財務部門職責，忽視其他職能部門對內控活動的參與，導致內控體系不健全，對其他部門的規范性與指導性不足;（2）組織架構不完善，新能源民營企業的發展時間較短，部分企業雖建立了董事會、監事會等治理結構，但其未設置專門的內部控制機構和內部審計等監督機構，且各機構及崗位的職責劃分不明，一人多崗或一崗多人現象普遍存在，降低了企業的內控質量[1]。

（二）內控活動不規范

內控活動不規范也是影響新能源企業內部控制質量的重要因素。例如，風險意識淡薄，風險管控機制設置不完善，企業風險評估、識別、分析與應對等流程不規范，業務活動中沒有提前制定風險控制措施，僅在風險來臨時才緊急制定對策，增加了企業的運營風險。同時企業的全面預算管理也存在缺陷，如企業的業務范圍較窄，預算內容相對簡單，但隨著業務的拓展，其預算管理內容、流程等不斷增加，當前企業尚未構建相應的全面預算管理體系，預算管理流程不完善，如預算編制方法不科學、預算執行監督不到位、預算考核指標不健全、企業員工預算執行流于形式，預算超支現象嚴重。

（三）內部監督不到位

目前，多數新能源企業側重于開展業務活動和提升經濟效益方面，從而忽視了內部控制的有效性，相應的內部監督也存在一定的不足，如部分企業未設置專門的內部監督機構，審計監督職能由財務部門負責，崗位職責的沖突導致企業內部監督流于形式。部分新能源企業雖設置了專門的監督機構，如內部審計部門，但人員配備不足，且職責劃分不明確，審計范圍及對象等也相對模糊，且審計人員監督中容易受上級部門干預，降低監督力度，制約了企業內控的有效落實。

二、新能源企業內控體系的構建對策

針對上述新能源民營企業內控體系建設存在的問題，筆者以H新能源企業為例，從內控環境、內控活動流程、風險管控制度及內部監督等方面探析了企業內控體系構建及完善策略。

H新能源企業成立于2014年，主要從事風電、光伏、光熱、生物質等清潔可再生能源領域的投資、開發、運營、技術服務和金融服務，現階段公司將風電與光伏作為主業發展，并以輕資產運營模式為主，打造從風資源分析、風電設備制造到項目總承包的業務模式。隨著經營范圍的擴大，企業現行的內控體系無法滿足業務需求，對此，企業需依據業務需求構建全新的內控體系。

（一）優化內部控制環境

內部控制環境建設中，H新能源企業管理層要全面學習內部控制相關政策文件等，正確認識內部控制內容、要求及重要性，結合企業現狀、業務需求等制定科學的內部控制體系，并通過知識宣傳等提升全體員工的內控意識，以確保企業內控體系的全員參與性質。

同時構建科學的治理結構，完善內部控制組織架構。如依據相關政策制定公司章程，并組建股東大會、董事會、監事會等治理結構，編訂董事會議事規則，明確董事會與監事會人員政策制度，明確規定董事會及監事會定期會議召開時間，在董事會下設審計委員會、戰略委員會等專門委員會，明確其人員任職要求及崗位職責，在組織機構設置中，企業需依據內控決策、管理、執行與監督等流程制定相應的管理機構，如設置專門的內部控制部門、內部審計部門、風險管控部門、預算管理部門等，并明確各部門的職責權限。

此外，完善人力資源政策，制定“能者上，平者讓，庸者下”的人才理念，并依據各崗位人員特點、職責、知識儲備要求等制定人才分層引進機制，依據各機構人才培訓工作計劃，組織針對性較強的業務和知識培訓，在人才使用中，針對不同崗位員工制定分層分類績效考核標準，并將其與員工薪酬制度、獎懲政策相結合，全面激發員工的工作熱情。

另外，企業還需打造優秀的企業文化理念體系，如明確企業精神（敏銳執著，拼搏競取）、企業使命（美好你的生活）、企業作風（快人一步，做好細節）、愿景（百年企業，中國榜樣）、核心價值觀（客戶滿意，股東滿意，員工滿意，社會滿意）等，制定領導行為規范“德能勤績廉”和員工自律準則“九要九不要”，通過官網、培訓及宣傳冊等方式宣傳企業文化，并定期不定期監督文化建設情況，以確保企業內部控制體系的完善。

（二）規范內控活動流程

在內控活動實施中，H新能源企業需借鑒標桿企業內控制度，結合業務需求、企業現狀等制定內控制度，并規范企業內控活動流程。在具體實施中，企業要完善崗位責任制，明確界定各機構及崗位的職權，制定崗位分離制度，將出納與稽核等不相容崗位相分離，制定業務授權手冊，建立授權審批機制。健全全面預算管理機制，設立預算管理部門，設定調研、編制、執行、檢查、分析、調整、考核等管理流程，要求企業按年度編制預算，各執行機構依據部門業務、上年度預算分析情況等編制本年度預算目標，并提交預算部門，經審批通過后形成企業年度預算目標，之后依據項目分解為季度和月度目標。在這一環節中，企業還需通過線上及線下測算構建企業預算模型，包括三年滾動產銷測算、目標經濟測算、新項目獲取及資金計劃等，以使員工明確企業戰略目標，并促使管理層及時了解企業運營情況，確保企業決策的科學性[2]。例如，財務資金管理中，H企業依據國家相關制定編訂《會計管理及核算規范》及各業務活動的核算制度，進一步明確資金審批環節，設立相應的授權審批機制，強化預算管控，最大限度地提升資金使用效益。例如，編制業務工作實施流程圖，將企業各層管理人員審批權限記錄到相關制度當中，預算執行信息及時反饋等措施;秉持不相容職位相互分離原則，主要是資金支出審批和實行、出納和稽核、會計登記和審計監管等職位，從而有效保障工作內容合理配置形成相互制衡的狀態。

（三）健全風險管理機制

在風險管理機制建設中，企業要依據業務需求設置三級風險管理結構，定期由各部門根據運行規劃、控制目標等內容從內外部有效收集相關數據信息，并且根據企業實際發展情況進行風險評估，明確企業內外部的潛在風險，然后詳細分析風險的發生概率及影響等，通過定性和定量分析有序排列各項風險，制定企業的風險坐標圖，構建風險預警系統和應急處理制度。關于風險應對方面，需要根據企業管理層和關鍵職位的風險偏好建立有效合理的風險應對措施，其中具體包括風險規避、風險降低、風險分散等內容，關于風險評估。企業工作人員需要結合企業項目的風險評估、分析以及應對措施的數據信息，編制符合情況的風險評估報告，從而有效規避企業出現運營風險[3]。

（四）加大內部監督力度

關于內部監管工作，新能源企業需要設立專項監管機構，例如設立內部審計部門，進一步健全內部審計制度。在實際工作過程中，內部審計部門主要是進行日常和專項的監管工作。其中日常監管工作主要是以下三點：一是企業是否秉持不相容職位相互分離準則;二是關鍵職位工作人員是否具備相應能力;三是判斷企業內部是否存在違紀違規行為等。專項監管工作強調企業戰略發展、組織結構以及業務活動發生變動情況下，對企業實行內部控制造成的影響。同時內部審計部門需要定期對企業內部控制有效性進行監管評價，并以報告書的形式呈現，向企業董事會以及審計委員會報告，促使企業管理層能夠充分、及時地了解內部控制實行情況，能夠根據實際情況做出調整、完善，從而提升企業風險管理質量[4]。

（五）企業內控要滿足經營發展目標

公司在發展期間，無論公司的規模大小，都可以按照相應的經營發展計劃和規劃去推動公司經營。在公司發展中，要針對企業內外部各類環境來制定未來的長期戰略目標，明確公司未來的發展方向，優化設計公司的內控制度，要使內部控制制度與整個公司發展同步。同時要將公司的戰略目標落實到單位各個運營制度上，來實現戰略規劃的落地實施。企業在人力資源管理方面，要制定人力資源管理目標，并將其落地實施，而提供人力支持。在制定內控制機制時，由于內控制度的特殊性，內控制度需要與單位的這個業務相匹配。由公司的經理人將戰略目標分解到各部門，然后制定分階段的目標，使公司發展能夠達到預想的運營效果。同時，將內控的制度與單位的經營計劃相結合，來使內控執行工作可以落實到員工的日常工作中。在企業發展中，要構建完善內控體系，要將公司的運營成本降低，以最小的資金成本，來獲得最大的經濟效益，從而實現公司戰略目標。根據戰略規劃，對現有的內控管理制度進行重新修訂，聚焦公司所有的運營資源，來推動戰略的落實[5]。

結語

隨著新能源企業經營范圍的拓寬，其內控體系建設不完善等問題逐漸凸顯出來，進而對企業運行發展產生阻力。基于新經濟發展形勢下，新能源企業需要創建良好的內部控制環境，進一步規范內部控制活動流程，完善相應風險管控機制，強化內部審計監管力度，從而有利于建立科學合理的內部控制體系，促進企業實現可持續發展。

參考文獻

[1]曾禎.民營企業內部控制體系構建研究[D].濟南：山東大學，2016.

[2]何家勝.民營企業內部控制體系建設的必要性探究[J].現代經濟信息，2019（02）：288.

[3]劉翀南.新能源企業內部控制體系建設[J].財政監督，2019，447（09）：113–116.

[4]于菲菲.生命周期理論下民營企業內部控制體系構建[J].審計與理財，2019，382（05）：37–38.

[5]何家勝.民營企業內部控制體系建設的必要性探究[J].現代經濟信息，2019（02）：288.