關于業財融合視角下的企業財務管理轉型升級路徑研究

道建麗

摘要：建筑企業要想提升企業競爭優勢、實現長效發展，就必須要重視財務管理對業務活動的預測和指導作用，基于業財融合的角度實現財務管理模式的轉型升級，提升建筑企業的管理水平。本文以業財融合管理角度出發，分析建筑企業在財務管理轉型過程中存在的問題，并針對企業管理現狀提出財務管理模式創新與發展的有效建議。

關鍵詞：業財融合;財務管理轉型;建筑企業

引言

隨著社會經濟與信息技術的發展，傳統的財務管理模式已經無法滿足企業發展的需求。對于建筑企業來說，在行業競爭壓力越來越大的同時，企業的財務管理工作直接影響著經營風險發生概率。以經營決策和業務活動為核心開展財務管理工作，并打破業務與財務之間的管理壁壘，實現真正的業財融合，是建筑企業增強經濟效益、提升市場競爭優勢的必要途徑。

一、業財融合視角下建筑企業財務管理中存在的主要問題

現階段，信息技術在不斷發展與成熟的同時也滲透到了各行各業中，催生出了全新的財務管理模式和信息管理平臺。建筑企業要想更好地適應外部環境，就應當順應時代發展趨勢，對現有的財務管理模式進行創新與升級。傳統的財務信息化管理實際上就是對財務信息的管理，其管理系統比較單一，缺乏與企業業務活動的聯系。而信息化時代，以財務管理信息系統為數據集成中心，實現業務數據與財務數據的統一管理、儲存與共享，有利于推進業務與財務打破職能壁壘，相互作用于企業的決策與管理[1]。在這一理論基礎下，財務與業務的深度融合對企業的發展尤為重要。而建筑企業本身具有組織結構復雜、管理層多、項目規模大的特征，這對于企業財務管理提出了更高的要求。當前，在業財融合角度下，建筑企業財務管理工作中存在的問題主要表現在以下幾個方面：

首先，建筑企業在內部管理方面存在著問題。實際上，市場上大部分建筑企業都處于負債經營的狀態中，企業內部資金有限，需要有效的內部控制管理部門對多元化的工程項目進行精細化管理。但一些規模較大的建筑企業內部組織結構存在本質缺陷，過度集權影響了管理行為的規范化和流程化，不利于內部控制工作的開展。如：為了保證工程進度，一些項目負責人會省略資金審批手續，要求財務人員直接撥款支付物資采購。項目粗放式管理、資金內控不夠嚴格，影響了企業的內部管理水平。

其次，建筑企業在財務風險防范方面存在著問題。建筑企業大部分的建筑施工項目都存在著區域分散的特征，而每一個項目都擁有獨立核算經濟業務的權利。企業總部無法對每一個項目進行實時監督管理，而財務核算報告難免存在著局限性，無法實現對各項業務的風險預測和防控。

再次，建筑企業在信息處理方面存在著問題。建筑企業的業務項目開展周期較長，難免受外部環境的影響，如果企業財會人員沒有及時變更財務處理程序和會計核算模式，可能會造成財務數據與業務數據方面的差異進而會計信息也無法真實反映企業的業務經營情況。以收入確認為例，在實際工作中，各職能部門針對收入確認的方法及時間方面存在著一定的差異。工程計劃部門往往依據項目工程量清單確認收入，施工管理部門依據系統錄入的工程量及實際施工進度確認收入，而財務部門則需要依照企業會計準則和國家政策規定，對工程完成進度采用百分比的方式確認收入[2]。最終的財務報表編制主體是財務部門，這時候財務部門往往為了數據的統一性對一些業務部門提交上來的數據報告進行修改，從而影響了會計信息的真實性。此外，繁雜的會計處理工作使財務部門人員沒有時間深入了解業務開展的實際情況，業財融合無法在企業有效推進。

最后，建筑企業在信息化建設方面存在不足。ERP技術已經普遍應用于建筑企業的財務管理工作中，但由于企業下設的系統運維部門多由財會人員組成，一方面，財會人員對ERP系統的運行相關知識比較匱乏，另一方面，軟件開發人員的財務知識存在斷層，無法精準解決系統實際應用過程中存在的問題，因此影響了信息系統的作用。

二、業財融合角度下建筑企業對財務管理升級的設計思路

（一）建筑企業財務管理組織框架設計

在基于業財融合思想下，建筑企業應當以財務信息作為核心基礎，不斷發展業財融合與協同的路徑，通過建立決策智庫等方式實現財務管理模式的轉型，達成價值創造的目標。在這一過程中，企業傳統的財務管理模式要細化為戰略財務、業務財務和共享財務。在財務部領導的統一管理下，分別搭建戰略財務系統、業務財務系統和共享財務系統，其中，戰略財務系統的主要職能為預算規劃、風險管控和考評分析;業務財務系統的主要職能為管理會計、價格稅務和項目財務;共享財務系統的主要職能為會計信息共享和司庫管理。在系統化的框架體系和合理的職能分工下，形成完善的組織框架體系。

（二）建筑企業業財融合系統設計

財務系統與業務系統的融合是建筑企業財務管理的核心內容，在保證各信息系統高度集成的狀態下，相關管理人員能夠隨時掌握企業的資金流向及經營現狀，為各個層面的決策工作提供真實可靠的信息。基于這一管理理念下，建筑企業可以將業財融合系統細化為業務系統、資金系統和ERP系統。其中，業務系統主要從施工項目出發，管理內容為招投標、合同、成本、材料物資、機械設備等;資金系統主要應用于合同管理、費用管理和費用報銷管理;而ERP系統的主要功能為數據轉換、數據采集、財務憑證生成、總賬往來記錄、輔助管理固定資產、工資管理、報表系統等[3]。

（三）建筑企業標準作業體系設計

由于大部分建筑企業下屬機構較多，且業務項目范圍涉獵較廣，在差異性管理體系及經營業務下，財務管理與業務管理工作的融合內容及融合程度必定存在著不統一的問題。因而，建筑企業在推進業財融合管理過程中，必須要建立標準化的作業體系，全面梳理不同下屬機構的管理模式、業務范疇、資金收支項目以及業務收支管理等，統一財務報表數據、業務統計數據以及資源標桿數據等相關數據信息口徑;另一方面，以建筑企業的業務鏈條為基礎，將業務活動細化為投資、采購、施工、銷售等環節。當財務參與到業務鏈條當中，不僅可以指導業務部門立足于企業利潤目標開展各項業務活動，還能夠為企業投資決策提供信息支持。例如：在投資決策環節，財務部門可以通過對財務戰略、項目發展前景、現金流量規模、投資收益、投資風險等內容的分析，從財務角度全面評估項目決策的可行性，客觀反映投資成本與收益之間的關系，為決策環節提供信息依據;在物資采購環節，財務部門可以深入市場調研，結合市場行情以及企業實際情況建立采購標準價格體系，分析采購行為的成本性和效益性，協助業務部門開展采購招投標工作，并準確把控物資成本變動趨勢，達到降低采購成本的目的;在工程建設環節，財務管理參與業務環節可以依據項目工程利潤率判斷項目建設方式，通過對項目利潤結轉、項目成本支出等財務數據的實時監控，了解項目施工進度，并參與工程決算階段的事后評價工作;在銷售環節，動態關注銷售部門的銷售方案實施，分析項目或產品周期，做好線上線下銷售費用投入及效益分析，為銷售部門調整銷售策略提供信息支持。

三、業財融合視角下建筑企業財務管理轉型升級的有效建議

（一）財務人員轉型

基于業財融合管理系統，為了更好地適應企業新型的財務管理框架體系，建筑企業財務管理人員要實現自身的轉型升級。首先，財會人員要向業務財務人員轉型。這一類財會人員相當于財務與業務的橋梁，既要實現財務信息向業務語言的轉換，還要了解開展業務活動所面臨的外部市場環境，打破業務與財務的溝通壁壘;其次，財會人員要向融合性財務人員轉型，在全面掌握預算、融資、并購、理財、上市、稅籌等財務知識的同時，還要具備資源整合能力、財務管理能力、跨界溝通能力、談判能力等;最后，財會人員要向專家型財務人員轉型，即發揮財務人員在財務分析、業務分析、風險控制、財務效率控制等各個領域的優勢作用，有效指導企業財務業務的決策與發展。

（二）有效開發和維護財務信息系統

由于財務信息系統是承載一切信息匯通與共享的載體，因此，建筑企業首先要有專門的系統維護小組，通過提升服務器容量、增設服務地址等方式提高信息處理效率;其次，企業要設置完備的信息查詢和導出功能，例如：企業針對施工項目實施成果進行考核時，可以通過信息系統快速查詢施工的成本投入、利潤收益以及稅費支出等信息，有利于企業管理人員有效分析項目的盈利情況和行業的發展前景，更合理地規劃投資決策;最后，加強ERP系統與其他系統的端口對接，實現業務數據與財務數據的有效互通。在業財融合數據網鏈下實現企業會計集中核算，從而提升會計處理效率和會計信息的準確性。

（三）推進全面預算管理轉型升級

由于全面預算管理是合理調配企業人力、物力和財力資源的有效工具，也是實現業務與財務深度融合的必要途徑，因此，企業要重視全面預算管理的轉型與升級。首先，在企業進行投標活動前，要基于戰略視角對投標對象和項目進行全面評估，預測項目的支出與收益，在價值導向下選擇風險最小的項目;其次，針對已中標項目進行管理時，要依據合同內容及工程進度，對項目開展過程中所需要配備的物資、人力、資金等內容進行合理預測，并做好現金流量的評估和監督工作;最后，以項目工程造價等相關數據制定目標成本，加強成本消耗關鍵節點的控制，以提升全面預算管理的精細化水平。

結語

綜上所述，對于建筑企業來說，基于業財融合視角下實現財務管理轉型升級，是企業經營和發展的必要環節。因此，建筑企業應立足于財務管理中存在的問題，通過重構內部管理組織框架體系、搭建業財融合管理系統、推進會計人員轉型、加強信息系統維護等手段，提升企業的財務管理質量，促進企業長效發展。

參考文獻

[1]趙芹敏.建筑企業業財融合體系建設的重要性與實踐研究[J].中國總會計師，2019，187（02）：70–71.

[2]李玉環.大數據時代下建筑企業財務管理的轉型[J].商業會計，2017（22）：76–77.

[3]熊曉哲.業財融合推動精益財務管理轉型[J].財經界（學術版），2018（09）：127.