公司預算管理思考

楊曉晶

[提要] 預算管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著至關重要的作用。本文以“金控集團”為例，對實行預算管理過程中存在的問題進行分析，并提出優(yōu)化企業(yè)部門結構、改進預算編制及建立有效激勵監(jiān)督機制等措施，以期對企業(yè)預算管理提出有益建議。

關鍵詞：企業(yè);預算管理;問題;對策

預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。在組織層面上，預算的編制是預算部門完成，但是執(zhí)行的主體可具有不同屬性。在預算管理的流程上，有預算的編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵等。通過加強預算管理能使各部門間加強溝通，從而減少各部門之間的信息不對稱，使企業(yè)的運營效率得到提高。

一、公司簡介

金控集團成立于2016年，是張家口市政府主導成立的。它是一家綜合性金融控股集團，公司的運營總部設在北京，主要經(jīng)營活動為：從事投資業(yè)務、資產(chǎn)管理及其他相關業(yè)務。定位于打造資源整合平臺，致力于通過參股、控股各類金融機構，整合張家口當?shù)亍⒑颖笔∧酥寥珖慕鹑谫Y源，分步實現(xiàn)全牌照經(jīng)營;致力于以專業(yè)化服務為依托，通過產(chǎn)業(yè)基金的引導，引進并打造一批立足于張家口的國家級乃至世界級優(yōu)秀企業(yè)。

二、金控集團實施預算管理存在的問題

（一）未設置專門的預算部門。金控集團的組織架構分別是：股東會、監(jiān)事會、董事會、總裁，下設：戰(zhàn)略運營中心、投資發(fā)展事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部、風險控制中心、金融服務事業(yè)部、財務計劃中心、資產(chǎn)管理事業(yè)部和人事行政中心。而金控集團每年只是由財務計劃中心去負責編制預算，并未設置一個單獨的預算管理職能部門來進行預算管理工作。此外，金控集團預算的編制通常由管理層提出預算任務，然后財務計劃中心的人員開始進行編制，其他部門人員只簡單提交所需數(shù)據(jù)，而并未參與其中。這種形式可能導致預算的制定偏離實際情況;使各部門缺乏參與意識，出現(xiàn)問題不及時反饋和解決，消極怠工。長久下去，可能使各部門并不按照預算的要求去工作，甚至連基本的預算執(zhí)行都會成為障礙。

（二）預算編制不科學

1、預算制度不完整。一個企業(yè)的預算管理工作是否能做到位，很大一部分因素由是否有一個執(zhí)行度高、適合自己企業(yè)的預算制度決定。但金控集團在進行預算編制的時候，暫時還未形成屬于金控集團的預算管理文件，也沒有相應的指導性、說明性文件。

2、缺乏長期規(guī)劃。金控集團的預算計劃，是按照每年的時間間隔來進行編制，屬于短期的預算編制。這暴露出金控集團的高層沒有思考長遠的經(jīng)營計劃跟戰(zhàn)略規(guī)劃，卻更多關心近期獲利。目前，金控集團剛成立沒多久，各方面都還處于一個上升的階段。而金控集團高層的這種短視行為，會導致金控集團的發(fā)展速度變得很慢，甚至會阻礙發(fā)展。

（三）預算執(zhí)行過程監(jiān)督不力。財務計劃中心目前只關注預算的編制。在年末的時候，僅對金控集團的預算結果進行簡單分析和研究。因為他們認為預算編制完成了，預算的大部分工作就也完成了，過程中完全忽略執(zhí)行的問題。在預算執(zhí)行過程中各級之間缺乏溝通：上級不能及時了解下級的實際執(zhí)行過程;下級也未能及時反饋執(zhí)行中遇到的問題。大都隨意按照部門的實際需要去發(fā)生費用，并不考慮先前制定的標準。即使超出標準，也很少考慮控制。通過研究各事業(yè)部的預算費用執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)不容樂觀，尤其資產(chǎn)管理事業(yè)部和金融事業(yè)部并未及時記錄費用使用情況，產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部的某些指標也出現(xiàn)超支情況，而這些恰恰說預算執(zhí)行過程監(jiān)督不力。

（四）缺少考核激勵制度。預算管理是一個既注重過程又看重結果的管理活動。但是，金控集團在預算管理方面沒有實行考核激勵制度，即完成預算情況的好快、業(yè)績的高低和自己的實際薪酬都沒有任何關系。這容易一些部門在沒有完成預算指標時推卸責任，也讓完成好的部門無法得到相應的獎勵。財務計劃中心在進行下一年的預算計劃時，也僅根據(jù)上一年的計劃進行數(shù)據(jù)上的增減浮動，而并未對超支的費用進行原因分析。這樣就會給員工們一種錯覺，預算指標就是一個擺設，完成的好不會有獎勵，完成的不好也不會有懲罰，甚至不會影響到自己的薪酬。這造成員工的工作積極性不高、金控集團沒有辦法從預算里面獲得更準確的信息，長此下去預算管理會失去其權威性。

三、金控集團預算管理完善建議

（一）優(yōu)化企業(yè)部門結構

1、調整企業(yè)組織架構。金控集團下設的機構和子公司很多，所以其預算工作復雜且繁瑣，需要一個機構來進行預算方面的工作，應把財務計劃中心進行一個合理、正確的定位。金控集團應認識到預算并不是財務計劃中心的預算，不應把這部分工作都交給財務計劃中心去做。恰恰相反的是，財務計劃中心應做好自己部門的工作，做到既不能缺少也不能越位。此外，金控集團應調整其組織架構，設置專門預算職能部門，來完成具有預算完整流程的工作，這樣有利于各部門之間清楚各自的責任。

2、加強“全員”意識。“全員”意識是要求除了金控集團的高層管理人員外，各事業(yè)部門及員工也要直接或間接的參與預算的編制。由于金控集團的高層領導和員工們之間所擅長的領域不同，包括技術水平和發(fā)展眼光也不一樣。而且，一般金控集團的預算是涉及到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的。只有這種全員參與的意識，上級部門制定的預算制度才能被下級很好的執(zhí)行，而下級也會及時反饋實際執(zhí)行過程中存在的問題。金控集團可通過請外面的一些專業(yè)的預算老師來公司講課的方式，對員工們進行預算方面的灌輸。這樣不僅能調動員工們的積極性，確定自己的工作目標，加強各部門之間的信息溝通，以此更加促進企業(yè)的大步前行。

（二）改進預算編制

1、制定全面預算制度。金控集團應根據(jù)企業(yè)自身特點，制定出一套適合自己的預算制度，進而更好地控制各項費用支出。主要應包括：全面預算制度;全面預算制度的執(zhí)行細則;全面預算制度的考評辦法。金控集團也應根據(jù)預算制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，進行不斷的調整和完善。

2、結合短長期目標。在制定預算的指標時，金控集團應積極考慮企業(yè)的未來發(fā)展動向，而不只是把關注的焦點放在短期利潤上。金控集團可考慮在制定每年的預算計劃時，將企業(yè)未來五年的發(fā)展動向也加進去。只有考慮長期發(fā)展目標的預算才更具有科學與嚴謹性。此外，金控集團應努力做到：用長期目標來指引短期目標，短期目標加快長期目標的實現(xiàn)，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。

（三）完善執(zhí)行和監(jiān)督體系

1、引入信息化控制和細化指標。預算分析是要經(jīng)過預算執(zhí)行來進行反饋的，同時預算執(zhí)行的結果也會直接影響預算計劃的制定。所以，金控集團很有必要對預算的執(zhí)行進行控制，并考慮引入網(wǎng)絡系統(tǒng)，制定嚴格審批程序來控制各部門的支出，進而加大預算管理的執(zhí)行力度。同時，金控集團預算的總目標應進一步的細化，具體細化到各部門的員工，使員工有明確的預算目標，才能使員工更好地控制成本、節(jié)約支出，避免不必要的浪費。

2、增強預算執(zhí)行的監(jiān)督力度。金控集團需要增強預算執(zhí)行的監(jiān)督力度，努力從監(jiān)督的過程中，發(fā)現(xiàn)計劃和實際情況的差距，給無法繼續(xù)執(zhí)行的預算計劃提供調整的時間。也應監(jiān)控書面化，設立內部結算制度，加強事業(yè)部間的橫縱向監(jiān)控;加強預算數(shù)和實際數(shù)差異的分析，明確主客觀原因;增強對非財務指標的預算執(zhí)行統(tǒng)計等。

（四）建立有效考核激勵制度

1、明確考核的內容。金控集團的考核衡量標準應與關鍵的業(yè)績指標掛鉤，所以金控集團應建立完整的考核范圍和細化考核的內容。考核的范圍也不應只局限在經(jīng)理以上的人員，還應包括各部門員工。考核的時間間隔可以考慮每季度一次，這樣可以及時有效地找出問題并解決。同時，考核應結合各事業(yè)部的實際情況來設置每個部門的業(yè)績指標，更應具體到每個員工身上。讓每個事業(yè)部的員工明白自身利益和完成預算任務的好壞有關，會影響自身的薪酬，以此來引起各事業(yè)部員工的重視。

2、制定合理的激勵。金控集團激勵制度的設置除了和考核結果相關外，也應設置不同層級的激勵標準。據(jù)馬斯洛需求理論：不同層級的人們需求也是不一樣的。對于中高層的人員，金控集團應多注意精神方面的激勵;對于金控集團的普通員工，可更偏向物質方面的獎勵，做到所得即所需，真正起到激勵作用，引起員工們的興致。但是，一味地獎勵也不可行，應賞罰分明。除了對積極完成預算目標的事業(yè)部及員工進行獎勵之外，金控集團還應當對未能很好完成預算目標的人員進行相應的懲罰。只有賞罰并行，才能更好地激勵各部門和員工完成預算任務。

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，預算管理逐漸被很多企業(yè)作為打敗競爭對手的重要工具。為了提高企業(yè)自身的核心競爭力，每個企業(yè)都應建立一套完善的預算體系。而目前金控集團雖有一定建立預算的意識，但并不深入，這導致了金控集團在預算實施的整個過程，出現(xiàn)了種種值得重視的問題。因此，建議金控集團可以多學習和了解國內外一些預算管理成功的案例，并結合企業(yè)的自身狀況，制定出一個真正適合自己、執(zhí)行度高的預算管理方案出來，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。

主要參考文獻：

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