集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)

經(jīng)理人網(wǎng) 文 /陳春花

「導(dǎo)讀」多數(shù)企業(yè)在組織管理中習(xí)慣“個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)”，常常借助于集體的力量來體現(xiàn)個(gè)人的意志，這樣的結(jié)果一定是會(huì)出現(xiàn)失控的情況。所以，要在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習(xí)慣，即“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”。

在日常管理中，最多看到的現(xiàn)象是個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)。很多時(shí)候，決策是一個(gè)人確定，結(jié)果事情出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們找不到責(zé)任人，更加找不到解決的辦法。這是特別需要糾正的錯(cuò)誤，應(yīng)該是：集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)。

有效的集體決策需要團(tuán)隊(duì)的智慧

管理是為經(jīng)營服務(wù)的，經(jīng)營的過程是將其風(fēng)險(xiǎn)和損失降到最低，這是企業(yè)經(jīng)營的生命線，因此管理所要做的是保證整個(gè)經(jīng)營過程良性。如何降低風(fēng)險(xiǎn)？我認(rèn)為不是最好的但卻是最對(duì)的方法就是集體決策，而不是個(gè)人決策。

選擇集體決策，是因?yàn)榧w決策是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策，因?yàn)檫@是集合群體的智慧，相互碰撞和選擇遷就的結(jié)果，因此集體決策就有它的局限性：集體決策不是最好的決策，同時(shí)集體決策是一個(gè)折中的選擇；但是正因如此，集體決策有著最重要的特性，即它是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)比較小的決策。

當(dāng)然，集體決策并不意味著“跟著簽字”，上邊簽，下邊也簽。而是要告訴每一位參與決策的人，我們能做什么，我們行為的邊界是什么，以及相配套的獎(jiǎng)懲制度。只有這樣，人們?cè)诤炞謺r(shí)才會(huì)真正盡自己的責(zé)任，才會(huì)有將工作做好的動(dòng)力。

做到集體決策有效需要團(tuán)隊(duì)的智慧，至少需要滿足下面3個(gè)條件。

相對(duì)少的人數(shù)并能夠信任

集體決策的第一個(gè)前提是決策成員的相互信任，這種信任需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變?nèi)粘５囊恍┕芾砹?xí)慣。

這需要注意以下常見的四個(gè)問題：

第一，是否可以短時(shí)高效地舉行會(huì)議？

舉行會(huì)議是決策最常見的工作方式，這種工作方式要求能夠采用大家接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責(zé)。這種工作方式要求必須能夠達(dá)成共識(shí)并形成決議，如果會(huì)議議而不決，甚至經(jīng)常無法把會(huì)議進(jìn)行下去，經(jīng)常跑題、經(jīng)常爭(zhēng)論并堅(jiān)持各自的見解，恐怕就無法進(jìn)行有效的決策了。

第二，是否能夠高頻度無障礙地交流溝通？

無障礙的經(jīng)常性的溝通是決策有效的最關(guān)鍵因素。在多數(shù)的情況下，得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂托畔⒉粚?duì)稱。因此在決策層面需要做溝通渠道的設(shè)計(jì)、溝通信息的正式傳遞、溝通信息的發(fā)布以及溝通方式的設(shè)計(jì)，需要不斷地進(jìn)行溝通的評(píng)估和培訓(xùn)，使得每一個(gè)成員能夠順暢地溝通。

第三，是否都能開誠布公相互配合做事？

如果集體決策需要用一種狀態(tài)來描述，那就是開誠布公相互配合。記住，集體決策是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，是支持和分工的關(guān)系。很多情況下，我們要求每個(gè)人應(yīng)該意識(shí)到自己的作用是至關(guān)重要的，每一個(gè)人都是整個(gè)流程的組成，缺一不可。

第四，是否都能了解其他人的作用和技能？

了解各個(gè)成員并尊重每一個(gè)人是形成信任的首要前提。了解他人的意義在于可以使每個(gè)人的作用和技能得到發(fā)揮，了解他人的最好作用是能夠帶來機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。

互補(bǔ)的技能

集體決策的第二個(gè)前提是決策成員的技能互補(bǔ)，這些技能主要是指以下三類：技術(shù)性或職能性的技能、解決問題和做決策的技能、人際關(guān)系的技能。這些技能的互補(bǔ)需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變?nèi)粘５囊恍┕芾砹?xí)慣。這需要注意以下常見的問題：

能否反映團(tuán)隊(duì)的成員資格？在這些技能中，我最為擔(dān)心的是成員們過多依賴人際關(guān)系技能，而忽略了技術(shù)性技能或者解決問題的技能，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)的情況下，人們喜歡折中，喜歡從眾，如果是這樣我們就得不到互補(bǔ)的技能。

每個(gè)成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團(tuán)隊(duì)目的和目標(biāo)所要求的水平？也許大家具備這些互補(bǔ)的技能，這時(shí)另外一個(gè)要求就擺了上來，那就是我們需要確認(rèn)這些技能符合目標(biāo)所要求的水平，沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這些技能也不能夠保證決策的有效性。

無論從個(gè)人或是集體的角度，決策成員是否愿意花時(shí)間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能？這是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，因?yàn)槿绻蓡T們不能夠幫助自己和其他人學(xué)習(xí)和成長，對(duì)于決策的可靠性我們就要擔(dān)心。

共同責(zé)任感

集體決策的第三個(gè)前提是決策成員的責(zé)任感、具體目標(biāo)和共同的工作方法。共同的、有意義的目標(biāo)能確定決策的基調(diào)和意向，具體的業(yè)績目標(biāo)是這個(gè)目標(biāo)整體的一部分，兩者的結(jié)合對(duì)業(yè)績是重要的。

在此基礎(chǔ)上形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個(gè)具體方面以及如何能把個(gè)人的技能與提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達(dá)成一致。這需要注意以下常見的問題：

●所使用的工作方法是否具體、明確？

●每個(gè)人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能帶來目標(biāo)成就？

●這種方法能否利用和增強(qiáng)所有成員的技能？

●這種方法是否要求所有成員對(duì)實(shí)際工作做出同樣的貢獻(xiàn)？

●這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進(jìn)行考核等結(jié)果？

●是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法？

●這種方法是否可以隨時(shí)進(jìn)行修正和改進(jìn)？

要堅(jiān)持個(gè)人負(fù)責(zé)

責(zé)任的問題一直是管理的基本問題，集體決策的實(shí)現(xiàn)需要個(gè)人負(fù)責(zé)來保證。責(zé)任的概念永遠(yuǎn)是個(gè)人的概念，沒有集體責(zé)任這樣一個(gè)概念。

中國傳統(tǒng)文化一直強(qiáng)調(diào)中庸，強(qiáng)調(diào)求和與遷就，人們不習(xí)慣于個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，反而比較習(xí)慣從眾，加上民間盛行“槍打出頭鳥”“法不責(zé)眾”的說法，人們更是希望責(zé)任淹沒在多數(shù)人中，所以對(duì)于責(zé)任意識(shí)而言我們可以說是先天弱勢(shì)。

但是，沒有明確的個(gè)人責(zé)任意識(shí)，就無法讓管理變得有效，如果沒有個(gè)人責(zé)任意識(shí)，就無法承擔(dān)經(jīng)營的后果，最嚴(yán)重的是，沒有個(gè)人責(zé)任意識(shí)，就不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)控制。

歸納起來我們可以確定，個(gè)人承擔(dān)責(zé)任乃是我們對(duì)自己和他人做出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個(gè)方面支持集體的保證：責(zé)任和信任；集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量。

唯有傳遞責(zé)任，我們才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的管理，我們才有可能看到企業(yè)組織中每一個(gè)人的工作質(zhì)量、每一個(gè)人努力的方向、每一個(gè)人的相互幫助和支持。換句話說，就是管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，沒有個(gè)人的責(zé)任也就沒有績效可言。實(shí)現(xiàn)個(gè)人負(fù)責(zé)，需要確定這樣一些要素：

●我們每一個(gè)人是否都愿意為集體的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)出負(fù)起責(zé)任？

●你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進(jìn)步？

●是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到對(duì)所有的衡量指標(biāo)負(fù)有責(zé)任？

●是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都明確什么是他們的個(gè)人責(zé)任，什么是大家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任？

●有沒有“團(tuán)隊(duì)只會(huì)失敗”的感覺？

在實(shí)際的管理工作中，我們常常被一些日常的問題所困惑，集體的目標(biāo)到底是誰的目標(biāo)？工作方法是否應(yīng)該堅(jiān)持一致性？工作結(jié)果的價(jià)值如何評(píng)判？對(duì)這些問題的看法決定了人們?nèi)绾稳スぷ鳎簿蜎Q定了決策最終的執(zhí)行效果。

集體的目標(biāo)一定要成為每個(gè)人的目標(biāo)才行，如果集體的目標(biāo)是集體的，那么這個(gè)目標(biāo)是虛幻的。有些時(shí)候我們甚至可以說得過分一些，有一天集體可能不存在，但是個(gè)體是要存在的，甚至可以說個(gè)體存在的意義永遠(yuǎn)大過集體，這不是對(duì)與錯(cuò)的問題，而是一個(gè)生存的自然事實(shí)，因此集體的目的和目標(biāo)應(yīng)該是個(gè)體的目的和目標(biāo)才有意義。

如果我們能夠根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量我們的進(jìn)步，并能夠把這些目標(biāo)化解為每個(gè)人的目標(biāo)并以此來引導(dǎo)自己的行為，那么個(gè)人負(fù)責(zé)的習(xí)慣就會(huì)養(yǎng)成。

組織管理最重要的是“個(gè)人負(fù)責(zé)，集體決策”，但是中國企業(yè)大多數(shù)在組織管理中卻是習(xí)慣“個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)”，這樣的結(jié)果一定是會(huì)出現(xiàn)失控的情況。

所以，盡力完善內(nèi)部的監(jiān)控體系固然重要，但是更重要的是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習(xí)慣“個(gè)人負(fù)責(zé)，集體決策”，不要顛倒了順序。如果無法形成這個(gè)組織管理的正確習(xí)慣，相信就算是有完善的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，恐怕也只是一個(gè)形式，或者也只能是在“事件”發(fā)生之后來做補(bǔ)救，無法在事前做到預(yù)防作用。