授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效“過猶不及”效應(yīng)研究
——基于長三角高科技企業(yè)的調(diào)研

蔣麗芹，許藝煒

（江南大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 無錫214122）

一、引 言

21世紀以來，隨著全球化競爭加劇，為適應(yīng)內(nèi)部發(fā)展需要及外部環(huán)境變化，企業(yè)會進行相應(yīng)規(guī)模的組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式變革。越來越多的企業(yè)用扁平化組織架構(gòu)替代傳統(tǒng)層級架構(gòu)，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是實現(xiàn)組織扁平化架構(gòu)的有效領(lǐng)導(dǎo)方式，其對個體、團隊、組織績效等影響在理論界與企業(yè)界備受關(guān)注。任務(wù)績效是指員工通過直接生產(chǎn)活動、提供材料或服務(wù)對組織核心技術(shù)所做出的貢獻［1］。因此任務(wù)績效是衡量員工對組織最直接貢獻的變量，也是管理領(lǐng)域重要研究對象。有研究證實，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等積極領(lǐng)導(dǎo)方式對提升員工任務(wù)績效有正向作用［2］。但近年來學(xué)者們也開始關(guān)注積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格潛在消極效應(yīng)［3-4］，并提出授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為需要均衡施用，因為不加限制的授權(quán)行為也會帶來不良后果［5-6］。研究發(fā)現(xiàn)，在授權(quán)過程中，高水平授權(quán)會對員工心理、行為及與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系產(chǎn)生賦能過程和負擔過程兩方面動態(tài)性影響，即授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在給予員工更多自我管理機會、提高內(nèi)部動機的同時［7］，也會因高自主性帶來的過量工作壓力而降低員工工作效率和幸福感。因此，本研究認為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效可能存在更復(fù)雜的非線性關(guān)系。但目前兩者之間非線性關(guān)系的結(jié)論并不一致，有研究發(fā)現(xiàn)兩者之間呈U 型關(guān)系［8］，也有研究發(fā)現(xiàn)呈倒U型關(guān)系［9］，因此需要做進一步實證檢驗。

目前從心理授權(quán)角度研究授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)消極作用的學(xué)者居多［10］，鮮有文獻從關(guān)系視角來研究授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的“黑暗面”［11］。“圈子”“關(guān)系”文化是具有中國特色的文化表征［12］，因此在中國情境下研究授權(quán)行為不能忽視企業(yè)內(nèi)部社會網(wǎng)絡(luò)的人際關(guān)系，尤其是直系領(lǐng)導(dǎo)與下屬員工的關(guān)系問題。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（Leader—Member Exchange，LMX）這一概念涉及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量和互惠原則，已有研究證實高水平的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換能使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間相互信任并提供情感支持，員工愿意付出更多時間和精力，面對超出自己職責(zé)或能力范圍的工作也能發(fā)揮其主動性去盡力完成。但也有學(xué)者證實了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換存在負面影響，Harris（2006）［13］等發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與壓力呈U型關(guān)系，即過高的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)感過強而承擔過重壓力。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會導(dǎo)致關(guān)系良好的上下級之間為了績效夸大互評結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)與員工關(guān)系質(zhì)量差異會對員工區(qū)別化對待，破壞組織的公平規(guī)則，不利于員工對于領(lǐng)導(dǎo)一致性感知，進而影響同事間人際關(guān)系［14］。然而，社會交換理論是以理性視角為前提的，僅從社會交換視角解釋授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)“過猶不及”的作用機制是不夠全面的。因此，本研究引入角色理論來進一步解釋并補充授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的負面效應(yīng)來源，嘗試探究領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效非線性關(guān)系中的作用。

特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點（Chronic Regulatory Focus）是一種長期個性傾向，反映了員工趨利避害的動機。不同員工個體可能具備不同特質(zhì)，員工特質(zhì)上的區(qū)別直接決定著個體在認知和行為模式上表現(xiàn)出差異。學(xué)者們發(fā)現(xiàn)員工特質(zhì)方面的差異直接影響其對于倫理型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)等積極領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)［15，16］。因此，本研究探究授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效之間關(guān)系是否也受到特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的影響。

二、理論基礎(chǔ)和研究假設(shè)

（一）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效

學(xué)者們對于授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)積極效應(yīng)研究主要從兩方面開展：一是結(jié)構(gòu)授權(quán)視角，強調(diào)（2020）領(lǐng)導(dǎo)與員工之間分享權(quán)力和責(zé)任的過程。Arnold（2000）［17］等發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)通過鼓勵員工表達觀點、賦予員工參與決策權(quán)力和鼓勵團隊自主管理等方法實施相關(guān)授權(quán)行為。二是心理授權(quán)視角，強調(diào)員工對領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的主觀感知和評價。Spreitzer（1995）［18］等基于心理授權(quán)視角提出授權(quán)行為包括工作意義、勝任力、自主性和影響力四個維度。整理近五年文獻發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)授權(quán)和心理授權(quán)視角的發(fā)展呈現(xiàn)不斷整合趨勢，既強調(diào)授予權(quán)力和分配工作責(zé)任，也強調(diào)提高員工心理認知，激發(fā)員工心理動機［19］。本研究采用Vecchio（2010）［20］對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的界定，即授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)指鼓勵員工形成自我管理、自我控制并開展自我行動的領(lǐng)導(dǎo)行為。以往研究發(fā)現(xiàn)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)不同維度作用效果與機制存在一定差異［21］，Vecchio界定的單維度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)權(quán)力分享，更符合本研究需要。

“過猶不及”效應(yīng)是指那些通常被視作“積極”的變量（諸如領(lǐng)導(dǎo)、個體特征、工作情境等），其積極作用具有臨界點，到達臨界點時，積極變量和因變量的正向關(guān)系中止，產(chǎn)生非期望結(jié)果［22］。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)證實對下屬、團隊和組織具有重要作用［23］，但本研究認為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)作為積極領(lǐng)導(dǎo)同樣具有“過猶不及”效應(yīng)。當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從低水平增加至中等水平時，員工通過授權(quán)得到工作自主權(quán)，提高自我決定感和工作投入。員工有了更多獨自解決問題的機會，意識到自己要對工作后果負責(zé)，提高了責(zé)任意識，工作動力被激發(fā)。但隨著授權(quán)程度進一步增加，過高的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)水平會從三方面降低員工任務(wù)績效：①領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)在賦予員工自主性和參與決策權(quán)力的同時，也會造成工作內(nèi)容多樣化和復(fù)雜化，消耗員工大量心理資源，分散員工完成任務(wù)績效的精力［24］；②領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦予員工更多角色要求，需要承擔超出原有工作角色的義務(wù)，造成員工的角色沖突、模糊和超載［25］；③員工會對領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為進行預(yù)期［26］，當領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為與員工對授權(quán)的預(yù)期不同時，會降低員工內(nèi)在動機，引發(fā)進一步的負面態(tài)度和行為。Lee（2016）［9］從動機視角和關(guān)系視角證明了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效呈倒U 型關(guān)系。Cheong（2016）［27］等認為在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)過程中，賦能過程和負擔過程是并存的，在承認授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)積極作用的同時，過高授權(quán)會加重下屬工作負擔，產(chǎn)生負面作用。基于此，本研究提出假設(shè)1。

H1：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效呈倒U型關(guān)系。

（二）領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的中介作用

基于社會交換理論和角色理論，Graen（1984）［28］等學(xué)者提出了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的概念。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的影響體現(xiàn)了社會交換中“互惠”原則，高授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)注重員工個性化發(fā)展，賦予其一定權(quán)力參與重要決策，提高員工工作參與度和投入度。員工與領(lǐng)導(dǎo)頻繁且深入的工作交流使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)將自己當作“圈內(nèi)人”的認知，這是高質(zhì)量交換關(guān)系的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)和員工會因為高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換互相提供重要的有形或無形資源，員工有足夠的自信完成額外工作任務(wù)。而授權(quán)水平較低情況下，領(lǐng)導(dǎo)幾乎不會向下屬提供額外工作資源，員工對于與領(lǐng)導(dǎo)交換期望和義務(wù)感會比較弱，因此低水平領(lǐng)導(dǎo)—成員交換下的員工更多是完成自己義務(wù)范圍內(nèi)的工作。以往研究也證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)促進了領(lǐng)導(dǎo)與員工情感交流，滿足員工工作期望，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系質(zhì)量也越高［29］。因此提出假設(shè)2a。

H2a：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換。

過高的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系不利于工作績效進一步提升，反而會帶來消極影響。一方面，從“圈內(nèi)人”和“圈外人”的人際關(guān)系來看，角色理論認為：員工在承擔特定角色時需要完成他人對其角色的期待與要求。Chen（2005）［30］等發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部相對獨立團隊中，員工工作績效不僅與自己本身能力相關(guān)，也與其在團隊中承擔的角色定位有關(guān)。在具有關(guān)系文化的團隊背景中，授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)交換關(guān)系質(zhì)量差異和團隊員工主動性差異對不同員工給予不同程度授權(quán)［31］。在高授權(quán)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)普遍信任作為“圈內(nèi)人”的員工，“圈內(nèi)人”需要承擔更多領(lǐng)導(dǎo)賦予的責(zé)任與權(quán)力，普遍更加自信，更相信自己解決問題的能力。“圈內(nèi)人”會認為“圈外人”同事應(yīng)具備同樣能力完成工作，造成對“圈外人”能力認知偏差。一旦同事之間任務(wù)效率出現(xiàn)偏差，為了完成自己的工作可能需要挑戰(zhàn)“圈外人”工作方式，引發(fā)員工之間的角色沖突，從而影響工作績效。Mills 和Ungson（2003）［32］證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會對員工的人際關(guān)系造成負面影響。而當沖突產(chǎn)生時，高授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)放手讓雙方自己去處理沖突，可能會被員工視為對自身責(zé)任的推卸［33］。即使想要親自處理和解決沖突，過高授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)也缺乏足夠的公信力和權(quán)威來解決相關(guān)沖突。

另一方面，從“圈內(nèi)人”自身內(nèi)部工作角色來說，在工作場所中，領(lǐng)導(dǎo)作為員工獲取工作信息的重要來源之一，其與員工角色互動影響著員工對工作特征的感知。過高的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)希望作為“圈內(nèi)人”的員工有更好工作表現(xiàn)，提升了領(lǐng)導(dǎo)對員工承擔更多工作角色的要求，基于社會交換的“互惠”原則［34］，員工在努力承擔高強度工作任務(wù)和責(zé)任的同時，也會因額外工作需求增加員工工作壓力［35］，容易因角色超載過度損耗心理資源，導(dǎo)致高情緒枯竭和低工作滿意度。作為領(lǐng)導(dǎo)“意中人”的員工在受益工作資源的同時也要付出身心受累的代價［36］。根據(jù)資源保護理論［37］，感受到工作緊張的員工會探究資源損失原因并盡力尋找減少資源損失的辦法。對員工過度授權(quán)會使員工更集中于進一步構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，并充分利用與授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系紐帶來減少自身工作負擔而不是提升自身的績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)過高期待引發(fā)員工工作緊張會降低員工的工作績效［38］。故提出假設(shè)2b、2c。

H2b：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換與任務(wù)績效存在倒U 型關(guān)系；

H2c：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效的倒U型關(guān)系中起到中介作用。

（三）特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的調(diào)節(jié)作用

授權(quán)的有效性具有顯著情境依賴性，需要在特定邊界條件下才能實現(xiàn)［39］。員工對領(lǐng)導(dǎo)信息接收、處理和反饋會影響領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的契合，影響授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。彭堅（2016）［40］等基于內(nèi)隱追隨視角發(fā)現(xiàn)員工作為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，若員工追隨特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)追隨原型相契合，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度更高。Ahearne等（2005）［41］將員工個人特質(zhì)作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的邊界條件，并發(fā)現(xiàn)員工只有具備對領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)認同時，才會對授權(quán)有較為積極的認知，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為才能有良好效果。Higgins（2001）提出的調(diào)節(jié)焦點理論［42］認為，員工在實現(xiàn)目標過程中具有兩種不同動機傾向，即促進焦點和防御焦點，前者更關(guān)注成長需求，強調(diào)追求理想目標，傾向于情感判斷，容易產(chǎn)生多樣化想法和創(chuàng)造力；后者更關(guān)注安全需求，強調(diào)追求責(zé)任目標，傾向于理性判斷，容易以更高準確率和更高質(zhì)量完成任務(wù)。員工調(diào)節(jié)焦點差異會影響其對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)所傳遞信息的處理和反饋，一方面，當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從低水平增加至中等水平時，員工對授權(quán)期望較低，更傾向于只完成自己份內(nèi)工作任務(wù)。具有高防御焦點的員工，更注重遵守工作相關(guān)規(guī)則，安全穩(wěn)妥地完成份內(nèi)任務(wù)。對高防御焦點員工來說，在低授權(quán)水平情境下相比促進焦點員工往往更能發(fā)揮積極效應(yīng)，提高任務(wù)績效。另一方面，當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從中等水平增加至高等水平時，具有高促進焦點員工更關(guān)注成功和成就，能將領(lǐng)導(dǎo)參與高授權(quán)行為視為自我學(xué)習(xí)和提升的情境，更愿意分享信息和知識，增加與領(lǐng)導(dǎo)溝通與反饋。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息能形成對稱，有效減少知識管理成本。此外高促進焦點員工會更積極地運用領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)提升自我，能面對更高強度工作壓力，完成相應(yīng)挑戰(zhàn)性工作。對具有高促進焦點員工來說，在高授權(quán)水平情境下相比防御焦點員工往往更能發(fā)揮積極效應(yīng)，提高任務(wù)績效。

促進和防御焦點強調(diào)對客觀事物看法的不同側(cè)重［43］，因此員工可能同時存在高促進和高防御焦點，也可能同時存在低促進和低防御焦點。本質(zhì)上來說兩者之間并非“水火不容”的獨立關(guān)系。本研究認為，當員工同時擁有高促進和高防御焦點水平時，更能與授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)所傳遞的信息框架形成調(diào)節(jié)匹配。因此，提出假設(shè)3。

H3：員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點正向調(diào)節(jié)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效之間的“倒U型”關(guān)系。

綜上所述，本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 研究假設(shè)模型

三、研究設(shè)計與研究方法

（一）調(diào)查程序和樣本結(jié)構(gòu)

研究采用線上問卷星調(diào)查與線下走訪企業(yè)發(fā)放紙質(zhì)問卷相結(jié)合的方式進行，選取長三角地區(qū)高科技企業(yè)員工為調(diào)查對象，共發(fā)放調(diào)查問卷435份，回收問卷412份。剔除部分作答規(guī)律性較強的問卷后，獲得有效問卷343 份，有效回收率為78.9%。調(diào)查樣本描述性統(tǒng)計結(jié)果見表1所列。

表1 樣本描述性統(tǒng)計

（二）測量工具

研究的四個潛變量分別為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、員工任務(wù)績效和員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點。在設(shè)計問卷時參考國內(nèi)外相關(guān)成熟量表，對問卷進行了適當調(diào)整，使之更加契合中國情境。問卷采用李克特七級量表進行打分，“1-7”表示“非常不同意-非常同意”。

（1）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。借鑒Vecchio［20］的研究，采用10個題項的量表測量，示例問題如“領(lǐng)導(dǎo)鼓勵我在沒有監(jiān)管情況下尋找解決方案”。Cronbach'sα值為0.912。

（2）任務(wù)績效。借鑒William 和Anderson（1991）［44］等的研究，采用7 個題項的量表測量，示例問題如“該員工可以圓滿地完成單位分配的任務(wù)”。Cronbach'sα值為0.842。

（3）領(lǐng)導(dǎo)—成員交換。借鑒Graen（1984）［28］等的研究，采用7個題項的量表測量，示例問題如“我知道我的主管對我工作表現(xiàn)滿意程度”。Cronbach'sα值為0.913。

（4）調(diào)節(jié)焦點。借鑒Lockwood（2002）［43］等的研究，特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點分為促進型和防御型特質(zhì)焦點兩個維度。促進型焦點的示例問題如“我經(jīng)常思考如何實現(xiàn)自己的理想與愿望”，防御型焦點的示例問題如“我總是注意防止不好的事情發(fā)生”。考慮到兩種調(diào)節(jié)焦點的共存性，本研究取兩變量的平均值乘積測量特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點。促進型焦點的Cronbach'sα值為0.716，防御型焦點的Cronbach'sα值為0.824。

（5）控制變量。為了排除個體和組織特征對研究的影響，客觀揭示授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效的影響機制，本研究選取性別、單位性質(zhì)等個體和組織層面的變量作為控制變量，此外考慮領(lǐng)導(dǎo)共事時間可能會影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換質(zhì)量，本研究也將領(lǐng)導(dǎo)共事時間作為控制變量。

（三）信度和效度檢驗

首先，研究使用SPSS20.0 軟件進行信度檢驗，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等四個潛變量的Cronbach'sα系數(shù)均在0.70以上，說明量表信度較好；其次，對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等四個潛變量做探索性因子分析來檢驗量表的結(jié)構(gòu)效度，整體量表的KMO 值為0.884，說明總體量表有較好結(jié)構(gòu)效度；最后，使用AMOS22.0 軟件對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)等四個潛變量進行驗證性因子分析來檢驗量表的區(qū)別效度。檢驗結(jié)果見表2所列，四因素模型相比其他三個嵌套模型擬合度更好，說明總體量表有良好的區(qū)別效度。

表2 各變量結(jié)構(gòu)效度和區(qū)分效度檢驗

（四）同源方差檢驗

共同方法偏差廣泛存在于管理學(xué)領(lǐng)域的研究，本研究使用問卷調(diào)查法進行實證檢驗，可能會存在共同方法偏差從而影響研究結(jié)果的準確性。因此，通過Harman單因素法檢驗樣本數(shù)據(jù)是否存在共同方法偏差。通過主成分分析法，將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點和員工任務(wù)績效四個潛變量所有題項在未旋轉(zhuǎn)的情況下進行探索性因子分析。數(shù)據(jù)結(jié)果表明：未旋轉(zhuǎn)的主成分分析共有9 個因子的特征根大于1，而且第一主成分解釋總方差為24.194%，低于40%的水平，證明本研究共同方法偏差問題不嚴重。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

研究使用SPSS22.0軟件分析了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點和員工任務(wù)績效四個變量的相關(guān)性程度，結(jié)果見表3 所列，表中四個變量之間均存在顯著正相關(guān)關(guān)系。這些相關(guān)系數(shù)的結(jié)果為本研究假設(shè)提供了初步支持。

表3 描述性統(tǒng)計和相關(guān)分析

（二）假設(shè)檢驗的回歸分析

（1）主效應(yīng)檢驗。首先檢驗授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效是否具有“倒U型”影響關(guān)系，本研究對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)這一變量進行去中心化處理，以減少模型中主效應(yīng)的非線性路徑可能存在的多重共線性。研究根據(jù)Aiken 和West 建議的曲線效應(yīng)檢驗步驟進行層級回歸分析，結(jié)果見表4所列。模型2和模型3發(fā)現(xiàn)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)一次項對任務(wù)績效具有正向影響（β＝0.280，p＜0.001），授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)平方項對任務(wù)績效具有負向影響（β＝-0.218，p＜0.001），說明授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效存在“倒U型”關(guān)系，H1得到驗證。

（2）中介效應(yīng)檢驗。根據(jù)模型8，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（β＝0.375，p＜0.001），H2a得到支持。根據(jù)模型5，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換2與任務(wù)績效顯著負相關(guān)（β＝-0.122，p＜0.001），H2b 得到支持。在模型3基礎(chǔ)上，引入中介變量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換2構(gòu)建模型8，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（β＝0.105，p＜0.05）、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換2（β＝-0.057，p＜0.05）分別對任務(wù)績效產(chǎn)生正向和負向影響，因此H2c得到支持。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的中介作用得到了初步驗證。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對任務(wù)績效的倒U型作用如圖2和圖3所示。

表4 主效應(yīng)和中介效應(yīng)結(jié)果項目EL EL2 LMX LMX2性別年齡學(xué)歷單位性質(zhì)工作年限公司職位領(lǐng)導(dǎo)共事時間部門R2 ΔR2 F任務(wù)績效模型1 β 0.109 0.222 0.301**-0.070-0.142-0.034 0.053-0.033 0.036 0.015 1.728模型2 β 0.380***0.033 0.218 0.190-0.076-0.215***0.010 0.084-0.037 0.251 0.232 13.360***模型3 β 0.280***-0.218***-0.004 0.115 0.173-0.046-0.140*-0.074 0.105*-0.012 0.393 0.376 22.885***模型4 β 0.313***0.068 0.081 0.197-0.093-0.066 0.010 0.072-0.015 0.180 0.159 8.747***模型5 β 0.266***-0.122***0.046 0.064 0.267**-0.097-0.047-0.013 0.072-0.006 0.231 0.210 10.641***模型6 β 0.204***-0.201***0.105*-0.057*-0.011 0.059 0.190*-0.058-0.090-0.070 0.104 0.006 0.416 0.396 20.490***領(lǐng)導(dǎo)—成員交換模型7 β 0.074 0.259**0.190*0.042-0.139**-0.081*-0.036-0.029 0.074 0.053 3.628**模型8 β 0.375***0.030 0.256***0.081 0.037-0.212***-0.037-0.005-0.035 0.472 0.458 35.600***

圖2 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的倒U型作用

H1證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效之間存在倒U 型曲線關(guān)系，Baron 和Kenny 所提出的傳統(tǒng)中介效應(yīng)檢驗主要是研究變量之間的線性關(guān)系，因此無法完全驗證本研究的中介效應(yīng)假設(shè)。根據(jù)Stolzenberg（1980）［45］提出的理論，當自變量（X）通過中介變量（M）作用于因變量（Y）的路徑中存在非線性關(guān)系時，由于X變化導(dǎo)致M變化所引起Y的間接變化率用θ表示公式如下：

Hayes 和Preacher（2010）［46］將間接變化率θ定義為瞬時間接效應(yīng)（Instantaneous Indirect Effect），通過給自變量X賦予特定值x來計算θ，并利用Bootstrap 法來檢驗特定值x的瞬時中介效應(yīng)，結(jié)果見表5所列。以1 000次的Bootstrap 重復(fù)抽樣次數(shù)為例，當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從均值-1×標準差增加到均值（從4.746 8 到5.529 7）時，瞬時中介效應(yīng)值從0.285 4 減弱到0.246 9，其對應(yīng)的95%置信區(qū)間不包括0，說明領(lǐng)導(dǎo)—成員交換瞬時中介效應(yīng)顯著；當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從均值增加到均值+1×標準差（5.529 7 到6.312 7）時，瞬時中介效應(yīng)從0.246 9 減弱到0.208 4，對應(yīng)的95%置信區(qū)間也不包括0。由此可見，隨著授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的瞬時中介效應(yīng)逐漸減弱，假設(shè)H2 得到部分支持。

圖3 領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對任務(wù)績效的倒U型作用

（3）調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗。檢驗特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的調(diào)節(jié)效應(yīng)，將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點兩個變量進行去中心化處理，將授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的一次交互項和平方交互項納入回歸模型，層級回歸結(jié)果見表6 所列：模型4 相較模型3 增加了特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點，證實了特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點與任務(wù)績效兩者間存在正向作用關(guān)系（β＝0.083，p＜0.05）。模型5 相較模型4 上加入特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點與授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)及其平方項的交互項后，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)平方項x特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的回歸系數(shù)顯著（β＝0.080，p＜0.001），H3得到支持。

表5 瞬時中介效應(yīng)檢驗

表6 調(diào)節(jié)效應(yīng)結(jié)果

為進一步解釋特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的調(diào)節(jié)作用，將特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點小于其均值-1×標準差的樣本分為低關(guān)系組，高于均值+1×標準差樣本分為高關(guān)系組。結(jié)果顯示特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點正向調(diào)節(jié)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的“倒U型”關(guān)系。如圖4所示，對于低特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點員工，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效呈倒U型關(guān)系；對于高特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點員工，任務(wù)績效隨著授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的提高有所提升，但整體上變化不大。可見，隨著特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點水平提高，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的“倒U 型”影響減弱，即減弱了過度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的消極效應(yīng)，使“過猶不及”效應(yīng)的臨界點在更高授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)水平上。實證檢驗也證明具備高特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點員工能加強授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的正向積極作用，H3 得到進一步驗證。

圖4 調(diào)節(jié)焦點在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效兩者間的調(diào)節(jié)效應(yīng)

五、結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本研究以長三角高科技企業(yè)員工為樣本，考察了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的“過猶不及”效應(yīng)和影響機制。研究結(jié)果表明：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效倒U 型關(guān)系顯著，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在兩者倒U 關(guān)系中起到部分中介作用，特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點正向調(diào)節(jié)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效之間的倒U 型關(guān)系。

（二）理論意義

首先，證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的“過猶不及”效應(yīng)，驗證并豐富了Pierce 和Aguinis（2013）［47］提出“過猶不及”效應(yīng)的研究。研究結(jié)論證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響不是“多多益善”，當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從低水平到達中等水平時，員工任務(wù)績效隨著授權(quán)程度的增加而提高；當授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)從中等水平升到高水平時，員工任務(wù)績效反而有所下降。研究結(jié)論拓展了研究者對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效兩者關(guān)系的認知范圍，有助于研究者更全面地評估授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的作用，豐富了領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究。

其次，驗證了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換對任務(wù)績效具有倒U 型關(guān)系，并從關(guān)系質(zhì)量視角證實了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效之間的中介作用，理論上厘清了三者之間的關(guān)系。證實了過高領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的負面作用會給員工帶來“內(nèi)憂”和“外患”兩方面影響。“內(nèi)憂”是過高的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會激發(fā)員工“虧欠感”，而這一情感認知使得員工需要承受領(lǐng)導(dǎo)過高的期望而消耗大量心理和關(guān)系資源，員工會評估從事積極行為成本遠大于收益。因此員工會主動抑制角色外行為，造成工作績效下滑。“外患”是過高的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換會引發(fā)“圈內(nèi)人”和“圈外人”角色關(guān)系沖突，造成兩者之間人際關(guān)系緊張，從而導(dǎo)致員工重處理關(guān)系而輕工作績效的負面影響。研究結(jié)論豐富了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換負面作用的影響機制。

最后，驗證了特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點的正向調(diào)節(jié)作用，挖掘了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)消極效應(yīng)的邊界條件，證實了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)不是“放之四海而皆準”，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的有效性會受個體特質(zhì)認知的影響。特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點緩和了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效的“倒U 型”關(guān)系，能削弱過度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效的消極效應(yīng)。隨著員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點水平降低，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的積極作用減弱，當員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點水平提高時，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的倒U 型轉(zhuǎn)為逐漸增強的正向作用。本研究發(fā)現(xiàn)具有高促進和高防御焦點的員工相比其他員工能夠更有效地發(fā)揮授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的有效性，說明促進和防御焦點的影響是可以共存且各有側(cè)重的。從矛盾視角豐富了調(diào)節(jié)焦點對領(lǐng)導(dǎo)力的作用機制研究。

（三）管理啟示

研究發(fā)現(xiàn)過度授權(quán)會形成“過猶不及”效應(yīng)從而影響員工工作質(zhì)量和效率，因此授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)需要正視自己工作預(yù)期，對授權(quán)進程及時控制和調(diào)整，掌握好授權(quán)尺度，做到適時、適量、適度授權(quán)，從而實現(xiàn)授權(quán)效用最大化。

適時授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者對員工授權(quán)要與員工的疲勞感相適應(yīng)。本研究從關(guān)系視角發(fā)現(xiàn)，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對“圈內(nèi)人”過度信任會產(chǎn)生對員工過度授權(quán)問題［48］。對“圈內(nèi)人”員工授權(quán)一方面能增加員工的興奮感，另一方面員工壓力也隨之而至。授權(quán)時間越長，員工工作負擔過重，員工疲勞感也會更明顯，影響員工工作效率。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要適時授權(quán)來解決員工的“內(nèi)憂”。適時授權(quán)要求：①領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)時與“圈內(nèi)人”建立良好關(guān)系的同時還需要客觀評估員工工作能力；②領(lǐng)導(dǎo)者要把握好員工興奮感與疲勞感之間的尺度，一旦員工疲勞感超出應(yīng)有范圍時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時停止授權(quán)。

適量授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者對員工授權(quán)要與員工承擔的角色相吻合。除了對“圈內(nèi)人”授權(quán)要足夠重視以外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平衡好“圈內(nèi)人”與“圈外人”之間的授權(quán)差異程度，如果授權(quán)程度差異過大，容易引發(fā)兩者角色定位沖突，造成人際關(guān)系惡化。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要適量授權(quán)來解決員工的“外患”。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時也必須執(zhí)行好控制職能，時刻保持在組織活動中的公信力和權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)需要做好相應(yīng)權(quán)責(zé)分配，使得員工對績效的評價標準和權(quán)責(zé)范圍有更清晰的了解。

適度授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者對員工授權(quán)要與員工的能力和性格相匹配。本研究通過探索員工特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點這一認知特質(zhì)的調(diào)節(jié)作用，證實了員工對領(lǐng)導(dǎo)的認知對領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)有效性產(chǎn)生一定影響。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與被授權(quán)員工及時溝通，解決上下級信息不對稱問題，使員工對授權(quán)認知能有更清晰的認識，符合員工工作需要。因此適度授權(quán)要求：①對于關(guān)注成長需求的高促進焦點員工來說，他們能更主動地獲取相關(guān)知識和信息，也更愿意將信息分享出去。因此領(lǐng)導(dǎo)對他們的授權(quán)程度要盡可能高，滿足其能力和動機需求。②對于關(guān)注安全需求的高防御焦點員工來說，他們更關(guān)注履行好自身工作責(zé)任，強調(diào)將工作任務(wù)有條不紊地完成。過多授權(quán)會使員工形成工作內(nèi)壓力，形成阻礙型壓力源。因此領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)高防御焦點員工的工作狀態(tài)和工作要求，適當授予權(quán)力。

（四）研究局限和展望

盡管本研究得到了一些有關(guān)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效“過猶不及”效應(yīng)影響機制的啟發(fā)性結(jié)論，但仍存在一定研究局限：①本研究局限在橫截面設(shè)計，無法完全排除存在共同方法偏差，未來可以采用縱向研究，更深入地探索變量之間的因果關(guān)系；②本研究探討了個體特質(zhì)調(diào)節(jié)焦點這一個體特質(zhì)對授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的影響，未來可從資源視角（組織支持）、角色視角（工作任務(wù)特征）等探索授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)消極效應(yīng)的其他邊界條件；③本研究探索領(lǐng)導(dǎo)—成員交換這一作用機制時采用了單維度量表，未來可以從中國情境出發(fā)，探討領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的多個維度［49］分別在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效之間的中介作用。