由科層制向后科層制的圖書館組織研究轉型

王斯

摘 要：本文選擇了一個處在轉型期的高校圖書館作為個案，進行分析和研究。在組織分化模式的科層制研究視角下，該圖書館內形成了一種垂直向的控制/服從的二元對立秩序。而在組織整合系統的后科層制研究視角，默契并行著各具所需的官方秩序和民間秩序。通過這種“零和”和“非零和”的觀念對比，認為日后組織轉型的著力點應放在資源分配、關系協調、重視個體之上。

關鍵詞：科層制;后科層制;分化;整合

一、研究個案背景

河南牧業經濟學院為新升本科院校，2013年由兩個專科院校合并組建。學校圖書館于2015年開始正式的融合，先后進行了領導任命、部室調整、資源整合等工作。該館在2015—2019年的五年間內所呈現出的特殊狀態如下：

1.領導頻繁更迭

圖書館的領導層人員變動頻繁，5年間先后歷任了三位館長，其中第二任館長、第三任館長皆為非圖書館專業出身，從事過圖書館相關工作，分別任職了8個月和5個月。

2.人員過于穩定

合并后的圖書館人員數量龐大，現在數量穩定在67人左右。自2015年起，圖書館不再有學校招聘層面的高層次人才引進，新入館人員來自學校各機構的內部調整，館員的年齡結構、學歷結構、專業結構處于一種相對凝滯的停步狀態。

3.過渡期常態化

自2015年起，圖書館先后經歷了兩校三區圖書館的磨合過渡期，一個校區分館由臨時館遷往新館的發展過渡期，以及另一個校區分館由于館舍陳舊出現安全隱患，正在推進改造工作，為修復過渡期。期間，也出現了領導層對于多校區管理的適應，館員面對新環境和新業務的適應，及面對部分業務停擺等問題的適應問題。

4.發展愿景不明

因學校處于轉型發展期，圖書館獲撥的經費逐年下降，且金額遠低于省內同行，相應的新技術和新設施無法購買和使用，最基礎的數據庫資源也僅能滿足基本的讀者需求。同樣受到局限的，還有彰顯圖書館定位的特色業務、特色資源，及傳統文獻服務型轉向信息服務的轉型，組織戰略不夠明朗。

雖然出現了變化多樣的組織環境，圖書館并未出現明顯的運轉問題，甚至在最近兩年的學校部門考核中取得了較好的評定成績，這與組織結構所凸顯的“專業化、制度化、標準化和權力集中化”密不可分。另一方面，學校即將迎來“本科教學評估”，又要面臨知識經濟與信息社會帶來的發展挑戰，外部環境變化“倒逼”轉型迫在眉睫。

二、重視組織分化模式的科層制研究視角

1. 圖書館組織的普遍性、分層性

科層制由德國社會學家馬克斯·韋伯提出，通過橫向專業分工和縱向授權，厘清每個崗位的角色，形成等級明確的職權規定，組織成員按規章開展工作、保持業務交往，是現代社會統治中的重要“理想類型”。敬乂嘉對科層制范式進行總結，一是“政治—行政”二分的制度安排，著力于專業性的活動，科層制形成價值中立的執行體系;二是公共產品的市場激勵制度失靈，獲得權力時也必須承擔相應的責任，科層制成為壟斷的執行體系;三是基于前兩者，構成一個給定目標的封閉體系，忽略或排斥自由裁量權，科層制是自上而下的控制體系。圖書館組織結構呈現出固化的普同性模式，內容突出科層制的“權利分化”特征。

2.組織結構呈現的構成主體二元對立

圖書館組織結構可拆分為管理模式、機構設置和部門協調方式。學校圖書館全部職位可分成館領導、副職館領導、部主任、館員等四個等級，管理層級呈現金字塔狀，依靠自上而下的集權管理方式作為支撐，是典型的科層制組織結構。依據工作職能和業務流程，進行劃分為采訪編目、流通閱覽、參考咨詢、技術服務、辦公室等部室，強調專業化。遵照嚴格的上下級關系，每一個成員都要為上級領導的決定、自己的行為負責。可結合專業化、權力等級、規章制度、非人格化四個因素予以體現：

（1）以層級權威劃定制度原則

上下級之間的職權關系嚴格按等級劃定，每一級別必須接受上一級領導的命令與監督。

（2）以崗位職責劃定工作內容

以部門職能確保日常工作的分工，所有人員在部門和崗位上接受組織分配的活動任務。

（3）以規章制度劃定行事規范

規章制度將工作程序、行為標準等規范體系以制度的形式加以確定，規定每位成員的責任和相互關系。

（4）以量化標準劃定升遷渠道

最上層領導制定嚴格的考核手段，向每位館員提供清晰明了的獎罰流程、升職管道。在這種視角下，由決策層和執行層構成的主體呈現出了權力角色的二元化對立：工作內容上的制定者和完成者，制度原則的控制者和服從者，行事規范的監督者和遵照者，升遷渠道的協調者和行動者。

三、重視組織整合系統的后科層制研究視角

1. 圖書館組織的異質化、系統性

對科層制的研究也未止步不前，林杰援引巴澤勒等人提出的“后科層范式”理論，包括以公民價值為主的組織目標、品質與價值、主動遵循規范、賦權給下屬作獨立判斷、靈活性、強調問責、不斷改善組織流程、以顧客中心等特性，指出該范式一改韋伯傾重角色、責任、規章、程序及忽略態度、情感、價值觀的取向，而后者才是持久地塑造組織正式結構的因素。

截止目前，對圖書館作為科層制組織結構的討論有兩方面內容未被慮及。

第一，圖書館組織自身具備的異質性。《圖情釋懷——圖書情報學思緒》一書中，針對理想狀態下的科層制特征，作者結合圖書館組織的實際，發掘了其存在的異質性：一是圖書館組織依照自身功能進行目標預設，且個體的目標必須服從組織目標;二是圖書館活動本質決定了其組織重心的下沉，組織重心不在于行政人員而是專業館員;三是人文服務與科層組織管理的理性化宗旨形成沖突，成員在個人情感與規章要求間搖擺;四是所服務對象需求越發的不確定性，與科層組織的確定性內在要求不相吻合;五是圖書館存在學術權力和行政權力二元結構，權威的多元化對科層組織的制度化、程序化造成沖擊。

第二，需將圖書館組織作為一個開放的系統來研究。《組織理論與設計》的開篇，作者對此闡述：“系統是一組相互作用的要素的集合體，它無法獨立運轉，需要從外部環境獲得投入，經系統內部轉換后再向外部環境產生輸出。輸入和輸出的存在體現了系統與環境的互動關系。組織中的人或部門彼此產生作用和影響，通過協同工作來互相依存。”米斯克進一步強調了一個開放組織的內在子系統——結構系統、個體系統、文化系統、政治系統，這些系統要素受到來自技術核心與環境的制約，彼此之間的互動也影響著組織行為。因而，組織系統不僅受到外在環境的影響，同時也受到內部各子系統的制約。

2. 組織系統內多層次關系的沖突與調和

（1）組織目標與個人需求

從外部環境的角度看，學校對圖書館的期望較低，對圖書館定位于向學生、科研人員提供文獻查閱的場所、平臺。就倚靠科層化運作的圖書館自身而言，以維持當下而非看向發展作為組織目標，為其選擇適應外在實際環境的最理性方式。圖書館對組織成員的科層期望，正如前文所述，一是以崗位職責劃定工作內容，決定成員在組織內的專門化行事方式;二是以規章制度劃定行事規范，決定成員要扮演的行為角色。個人只需要各司其職、按章工作。

但組織中個人所需要的，不都是僅滿足于被規定的日常事務型工作。這種工作的優點是可預見、難度低，僅憑借個人經歷即可解決;缺點顯而易見，充斥了重復、被動、枯燥，長久以往必將導致工作人員的消極、厭煩甚至怠惰情緒，無法作為可持續的工作追求。這種舒適的“溫水煮青蛙”氛圍必定無法支撐組織向前進的腳步，更不利于積極反思自我。個體需要能定期開展提升業務能力的素質培訓，不斷提升學習能力的工作挑戰，保障在新技術不斷引入、讀者需求多樣、愈發面向知識服務的趨勢中不被淘汰，這才是幫助館員實現向一專多能甚至多專多能轉型的個體自我實現目標。

（2）行政權力與學術權威

雖然有許多學者在討論科層制組織時，會對圖書館內的行政權力和學術權力做二元對立。這種兩分法有一定的合理性，如行政權力在決策時必須兼顧政治性、社會性和紀律性，而學術組織一般處于松散結合的無政府狀態，在作出決策考慮時一般只考慮學術性。但是，也可以把它們視作一條衡量標準的兩端，“學術權力的存在，決定了組織結構是雙重的：既有統一意志，又是松散結合的知識密聚體。”行政權力與學術權力一同影響圖書館的組織結構，但具備統治力、領導力、行政權力占據絕對的上風，使得行政權力色彩過重，影響館員從事學術工作積極性和主動性。

韋伯將權威分為三種類型，法理型權威、傳統型權威和魅力法理型權威，其中法理型權威包括了基于職位的科層權威和基于專門技術的職業權威。兩者對比下，一方面，前者是職位的權威，而非職位所有者的個人權威，后者則是從事專門技術的人的權威;另一方面，前者、后者的權威被限制在時間地點、學科領域，權威性有限。圖書館組織內的專業型權威需要較高程度的學術知識、技術能力，只使用于圖情或相關領域，但仍需要服從于組織強制，導致許多專業知識只存儲于個人，無法做出組織層面的“貢獻”發揮更大效用。

（3）制度理性與私人情感

理想狀態下，發揮理性功能的科層制可以幫助管理層：一是細化制度代替決策，崗位職責包含目標及達成手段;二是對個體強調“職責、規定”，維持個體的服從以方便管理;三是以等級權力解決沖突，規避不可預見風險。但在實際中，迫于等級跨度無法向上反饋的意見，所有成員更傾向于維持表面上的現狀，突出個人所要履行的責任感，組織只能在短期內獲得有限的收益，工作崗位職責以外的工作分配，只能仰賴權力而非專業性。

為了維護管理權威的合法性，領導者更需要向下屬提供長期回報，往往是職務的晉升或職稱的晉升體現。年終考評機制、職稱評定條件決定了館員潛在的競爭關系，同時充當著擇優評先所遵循的核定標準。優點是制度化保障的公平性，可推動人事結構與業務發展間的協調;缺點也顯而易見，對這種資源進行分配的決策權在館領導手中，難免會摻雜私人喜好和偏見，讓非人格化與客觀性存疑。因而，職務晉升中難以量化的工作表現，在自主性上，遠遜色于職稱評定中可量化的科研表現，造成個人化的學術訴求成為職業生涯規劃的核心和根本。

綜合以上三點內容，用表1表示當下學校圖書館作為科層制組織，其關包含的關鍵要素間的和諧建構。

四、小結

第一種重視組織分化模式的科層制研究視角下，案例內組織內形成了這樣的一種體系：控制/服從的二元對立秩序，控制方具有計劃、組織、執行和監督的絕對權威，所掌控的權力與個人角色、職位頭銜相銜;作為服從方，行事依固定的程序和規矩，“角色忠誠”維系、貫穿工作始終，組織垂直、各司其職。

第二種重視組織整合系統的后科層制研究視角下，案例內組織內所形成的這套體系：一個是強調秩序、理性、抽象和系統簡潔性的官方秩序，它不鼓勵創新，追求協調達成的高效率;另一個是具有差異、彈性、具體和實際復雜性的民間秩序，它引導個人服從行政權力，更倡導追求基于個體知識的學術權威。后者是對前者的自洽，兩個秩序默契并行，形成了“各取所需，少事多穩”的共識。

兩者比較，恰好可視作對資源的“零和”和“非零和”觀念分野。科層制視野中，由于組織被理解為屬于上下連續的等級秩序安排的階層，是建構出來的閉合形式，組織內的每個人都處于固定結構所營造的關系之中，內階層利益相互迥異，促生對抗，此消彼長。后科層制視野中，個人的位置實現凸顯，組織范疇內的每個人不再是必然的對立，“某個群體的提升可以從屬與整個體系結構重新調整的一部分”，利益是相對的，形成了一種可以朝向“互贏”的多向利益滿足。在組織內部的調和上，與其說是組織上層向下層的“賦權”，不如說是這個組織系統內各種資源進行的重新分配，以達成群體關系間的協調。

那么在組織建設中，更需要值得思考的，應是斯科特在《六論自主性》里提出的一個要點，即“個人和小群體的獨立自主能力”，將對組織發展的著眼點引至組織內的個人。為個體營造具有創造性、自發性、長期性、主動性的工作原則，提供相應的溝通渠道、激勵機制、自我實現滿足，才是理想狀態下一個組織良好的目標。

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（作者單位：河南牧業經濟學院圖書館）