“雙一流”背景下基于服務提升的高校圖書館組織機構變革研究＊

譚黛麗，梁 琨

（蘭州大學圖書館，甘肅 蘭州 730000）

根據教育部等部委聯合下發的《關于高等學校加快“雙一流”建設的指導意見》，“雙一流”建設包括了人才培養、科學研究、社會服務的目標要求，從圖書館的角度可將三個目標分解為：一是全面提升師生的信息素養，服務師生成長，構建有特色的校園文化；二是服務學科建設、科學研究，支撐高水平研究、創新性研究；三是服務國家重大戰略需求，滿足社會需求。

因此提升服務能力始終是高校圖書館的首要任務。面對新形勢的新要求，高校圖書館紛紛提出改革方案，從頂層設計到規章制度、從硬件設施到館員培訓都力圖符合“雙一流”建設的要求。文章試從頂層設計入手，探討構建服務型高校圖書館組織機構的可能性。

1 服務提升的要素

未來社會中，信息資源高度電子化，實體圖書館的存在意義必定受到質疑。如同電子商務對于實體店的沖擊一樣，實體圖書館最大的優勢在于提供面對面的“有人情味”的服務。

Ee-peng lim 等人在 《digitial libraries：people，knowledge，andtechnology》一文中認為，數字化時代的圖書館的要素可以總結為：人員、知識、技術[1]。談到知識和技術，不得不提及現代社會借助越來越先進的技術，圖書館優化了知識分配的手段，能夠輕松把數以萬計的信息資源呈現在用戶眼前。在人員要素中，包括了用戶和館員兩個方面，但圖書館一直以來重視提供文獻資源，使得用戶只是文獻資源的用戶，而忽視了用戶成為圖書館其他業務用戶的可能性。

筆者認為，高校圖書館除了提供基于智慧圖書館的資源服務之外，還應該體現基于人本位思想的人文關懷服務，讓館員從書架后走出來，與師生面對面地互動。大學生正值青春年少，是世界觀、人生觀、價值觀形成的重要時期，學校的學生工作往往由輔導員和教師這樣的學生工作者承擔。高校圖書館高唱樹立校園文化的口號，更應該為此體現出應有的價值。

2 組織機構設計

2.1 現狀分析

傳統的圖書館組織機構的設計，一般按照信息加工的流程，設有采編部門、外借閱覽部門、參考咨詢部門、文獻典藏部門、特藏部門、自動化部門、業務研究輔導部門。很多高校圖書館也參照了這樣的設計思路，例如清華大學圖書館，在館長下，設有資源建設部、編目部、讀者服務部、信息參考部、信息技術部、特藏部、古籍部、辦公室、專業圖書館[2]。南開大學圖書館則是有所變化地把文化建設部和多媒體服務部從讀者服務中抽取出來單獨成立部門，而且單獨設立了學科服務部，體現了圖書館業務范圍和業務重心的變化[3]。

不論是清華大學還是南開大學，這樣組織機構設計在管理學中稱為職能型組織結構，這樣劃分的是將同類的專家組合在一起，從勞動分工中獲益[3]。在筆者看來這種設計最大的缺點是，以加工信息為線索的劃分方式，會使得各部門認為自己的工作重點就是在不同的節點上對信息進行加工，只要完成信息資源然后呈現給用戶就完成了工作，而用戶與圖書館員之間的連接被信息資源切斷。直接減少了館員與師生用戶之間互動的可能性，同樣作為人員要素的圖書館員，被阻隔在重重書堆中，更談何提供面對面的服務。

美國哈佛大學圖書館通過一個小技巧，做了好的示范。打開其圖書館主頁，有專門的頁面（https：//library.harvard.edu/staff）顯示職員目錄（Staff Directory），介紹道：“我們的專業圖書館員會在這里回答您的問題，并幫助您將完成工作所需的資源連接起來。”職員目錄里列出了圖書館工作人員姓名、郵箱、職位，甚至是頭像。哈佛大學圖書館提供了一個人與人之間的直接互動的可能性，而且這樣的互動是專業的、有溫度的。這個小技巧凸顯了圖書館內部的“人”，把館員同圖書館都放在直面用戶的位置，讓他們有機會面對用戶發揮自己的專家潛能，提供個性化服務。

2 思路

鑒于職能型組織機構的缺點，筆者試采用了事業部制的設計思路。

事業部制（multidivisional structure）起源于公司規模擴大、全球化競爭日漸激烈的時代，美國通用汽車公司為了使管理更有效率更加精細，而設計了這樣的組織模型。事業部制在提升信息傳遞效率、優化資源配置、執行激勵管理、強化協調和控制等方面具有優勢。[4]這種組織結構具有模塊化、專業化、取得較大的授權三個重要特征[5]，它依托一個主線設立相對獨立的專業化機構，針對產品或者客戶進行專業化的運營，每個機構有較強的自主決策能力，享有內部資源調配、績效考核等授權，只對最高層決策者負責。

之所以選擇這樣的設計思路，是因為高校圖書館有著明確的用戶群體——教師、學生以及以師生為整體的校園，以用戶為主線成立獨立的事業部，這樣讓每個事業部專注于提高目標用戶的服務體驗。并且圖書館事業是一個成熟的行業，已經積累了較強的后臺支撐能力，能夠滿足事業部制要求的獨立運行的基本條件。

3 設計

綜上，根據目標用戶，高校圖書館在內部設立教師服務中心、學生服務中心、校園服務中心和基礎服務中心四大事業部。其中學生服務中心、教師服務中心、校園服務中心為針對用戶需求設立的機構，而位于中間的基礎服務中心則承擔諸如辦公室、采編、流通此類基礎性工作，其存在是為三大服務中心而服務，如圖1所示。

圖1 事業部制的四大服務中心

四個中心由館長領導，每個中心由副館長負責。館長負責全館總體目標的制定和把握，副館長負責事業具體運營，具有較大的管理自主權。事業部有內部進一步設計組織架構的權利，有設計績效目標考核方案的權利，應把服務能力作為績效考核的標準，進一步提高館員服務師生的意識。

通過以上描述，事業部制的框架已經搭建完成，針對高校圖書館的特殊性，事業部內部的設計也可確定下來。

Scupola A.，Nicolajsen HW在一項針對客戶參與的研究[5]中發現，圖書館的用戶是可以通過需求分類的，一部分用戶來圖書館只是為了獲取文獻資源，而另一部分來圖書館是為了圖書館提供的其他服務，例如展覽、活動、社交等。根據這樣的理論，把高校圖書館的用戶需求定位為資源需求和人文需求，這兩種需求的最大差別在于是否出現“圖書館員”，資源類需求通過自動借還書、數據庫、空間預約系統等基于智慧圖書館等技術革新就能夠解決，一般并不需要圖書館員與用戶面對面；而人文需求則需要圖書館員與用戶溝通交流，形成面對面的互動。筆者分析高校用戶的需求，分類整理成表1，其中基本需求是資源需求，而進階需求為人文關懷的需求，見表1。

表1 高校用戶需求分析

按照表1需求分析，內部設計時，根據表中各類用戶的各類需求，在服務中心內設立服務小組，實現針對用戶需求的精準服務。例如教師服務中心設立教學輔助服務小組、科研輔助服務小組；學生服務中心設立學業輔助服務小組、學生科研服務小組和學生成長服務小組；校園輔助中心設立資源管理小組、校園文化建設小組、智慧圖書館建設小組。每個小組的基本任務是完成基本服務的指標，把進階服務作為績效考核的重要標準，不斷推動服務能力的提升。

4 運作

四個中心的運作以兩個基本思路展開：一個是基于智慧圖書館的資源互動，一個是基于人本位思想的人文關懷服務。

在處理資源互動時，各小組依托校園服務中心搭建的智慧圖書館平臺，通過不同的路徑處理用戶提出的需求，如圖2所示。以處理文獻資源為例，四個中心處理的各自的用戶需求，甚至還能夠形成資源流通和信息互動的閉環。這樣，依托信息技術，資源的需求能夠及時被響應，而且每個中心能夠掌握目標用戶的資源使用情況，使得更加合理地剔除和新增資源，使資源利用更加有效。

圖2 基于智慧圖書館數據交換平臺的資源互動模型

針對人文關懷服務的運作，需要館員站在教師的角度、或者學生的角度思考圖書館的服務，做大量的工作深入到教師和學生中去，通過訪談、問卷等各種方式獲取對圖書館使用的意見和建議。例如提供參考咨詢，館員應該做到有問必答，答復專業，事后回訪，提高服務流程的完整度；提供普識型講座、推廣閱讀、舉辦展覽是圖書館在普及各類文化知識，拓展師生的知識面和興趣面；設立獎學金和科研基金體現了圖書館對學生求知欲望的直接鼓勵；組織實地的考察學習則是“知行合一”的最好方式；創建以圖書館為中心的社交圈或社交平臺，為師生提供“以書會友”“以科研會友”的平臺，創造和引導文化社交，讓圖書館走進學校的文化中心。

在基于人本位思想提供服務方面，也有很多好的細節服務可以借鑒，比如華東師范大學圖書館在宿舍樓安放移動還書箱[6]，試圖解決了因距離而影響紙本文獻流通的問題。福建師范大學圖書館開辟了24h讀書房給需求用戶[7]。試圖提供更加個性化的服務。具有人文關懷的服務要求館員站在用戶角度考慮問題，不斷創新服務內容，把服務工作做到細致和極致。

基于服務提升的事業部制組織結構變革，能夠讓高校圖書館更加聚焦在服務能力的提升上，服務于學校的“雙一流”建設，推動圖書館事業的發展。