事業部體制下部門考核體系的完善和運行

周之翔 王彩霞 李蓓 李源 王瑞豐

【摘要】為確保企業戰略目標的實現，全面提升科研生產能力與領域管控能力，某事業部對原考核辦法進行完善。經過試運行，達到促進各部門改進工作、持續提升的初步目標。

【關鍵詞】事業部;部門考核;完善

一、事業部特色的“兩位一體”考核體系

事業部模式是航天企業二級單位某領域組織架構的發展方向。航天企業通過事業部制，實現充分授權，釋放各領域的經營活力，以期達到推動企業經營效率整體提升的目的。

為確保企業戰略目標的實現，作為某業務領域經營責任主體，某事業部（以下簡稱：事業部）根據“導向性、針對性、實用性”的考核原則，對原有考核辦法進行完善，按照月度考核及年度考核兩個維度開展部門考核工作。經過一段時間的運行，達到了促進事業部各部門改進工作、持續提升的初步目標。

二、事業部體制下部門考核體系的完善

部門考核是按照PDCA的管理循環，不斷制定考核計劃、實施考核、發現問題、持續改進工作的過程。為進一步強化目標導向，全面提升科研生產能力與領域管控能力，事業部在原有“兩位一體”考核體系的基礎上分別修訂了《部門月度工作考核管理辦法》《部門戰略績效考核管理辦法》。

（一）在部門月度考核中突出對組織短期目標的考評，重點關注日常工作是否執行到位。事業部《部門月度工作考核管理辦法》（修訂版）重點關注計劃完成情況，注重全年目標在月度的序時完成情況，通過開展月度考核，及時、客觀反映工作推進情況，對各部門的履職效能及工作業績進行評價，對年初既定工作目標的執行形成有效預警。

（二）做細做實計劃，推進部門履職。為確保事業部全年目標順利實現，按照“目標導向”的原則，每年年初以集團考核計劃、院黨政一號文件等上級要求為依據，組織各部門分解形成的工作要點二級計劃，并圍繞工作要點二級計劃結合實際工作需要，分解編制項目三級計劃及綜合管理三級計劃，作為事業部全年對各部門考核的重要依據。事業部將所屬部門分為項目管理部門、技術研發部門、綜合管理部門三類，通過檢查各類部門當月計劃的完成情況，對各類部門的職能履行情況及工作執行情況進行考核。

（三）明確制度紅線，規范工作習慣。在企業內樹立清晰的紅線意識，有助于培養員工的工作習慣，規范各項業務流程，提升企業工作效能。事業部根據三類部門的不同職責特點設置考核細目。事業部《部門月度工作考核管理辦法》（修訂版）將“按時完成會議待辦事項”“按時報送業務信息”“遵守會議紀律”“按要求及時完成產品質量問題歸零”“按要求及時完成財務報銷”“按時按要求人力資源相關工作”“遵守安全保密相關規定”作為考核項目中的約束項即扣分項，納入部門月度工作考核范圍。

（四）及時明確獎懲，堅持目標導向。事業部圍繞集團公司“雙一流”建設目標，按照目標導向原則，月度考核在科研生產任務完成情況基礎上，增加當月要點計劃中落實集團考核計劃、院黨政一號文件相關計劃的完成數加權，增加當月合同到款情況加權，充分激發各部門的工作活力。同時，根據項目管理、技術研發、綜合管理的部門分類，橫向比較同類部門月度工作考核得分，計算績效系數，將部門月度工作考核得分與部門月度績效金額掛鉤，及時兌現獎懲，激勵各部門持續不斷改進、提升。部門績效系數用R表示，部門月度工作考核得分與部門績效系數具有一定的對應關系，對應關系如“表1”所示。

（五）在年度考核中注重對組織長期目標的考評，對年度重點工作及關鍵績效指標的完成情況形成有效監督閉環。事業部《部門戰略績效考核管理辦法》（修訂版）強調結果導向，著重關注年度重點工作及關鍵績效指標的完成情況。年度考核指標包括中心任務完成情況、黨支部建設、事業部領導評價、部門互評四個部分。在年度考核指標的設置方面，有以下三個特點：1.沿襲航天傳統，發揮黨支部戰斗堡壘作用。我國的航天事業始于百廢待興的建國初期，老一代航天人面對種種困難，重重挑戰，相繼成功研制出原子彈、氫彈及人造衛星，形成了自力更生、艱苦奮斗、大力協同的航天文化傳統。事業部黨委以“航天三大精神”為根基，以“促進黨建與中心工作深度融合”為著力點，加強頂層設計，在對各部門黨支部的年度考評中，考核其在推動項目任務保成功、推動經濟發展保增長中發揮作用。將黨支部考評結果運用于事業部部門戰略績效考核中，在夯實事業部基層黨組織建設的同時，推動全年任務的圓滿完成。2.壓準壓實責任，中心任務有效監督閉環。為貫徹落實上級單位戰略績效考核的原則和導向，事業部在年度考核中設置“中心任務完成情況”考核項，考核年度重點工作及關鍵績效指標的完成情況。事業部以公歷年為周期對各項目科研生產任務完成情況進行量化打分，以此作為項目管理部門“中心任務完成情況”的考核得分;統計各技術研發部門全年參與項目的工時，即同相關項目管理部門耦合的比例，根據相關項目管理部門“中心任務完成情況”的得分及耦合比率計算此項考核得分;對標上級單位對事業部綜合管理類評價要素，根據職責分工設置各綜合管理部門的考核指標，以上級單位對事業部綜合管理類考核項的得分折算、累計綜合管理部門“中心任務完成情況”的考核得分。考核結果與被考核部門的獎懲掛鉤，實現閉環管理。3.雙向并舉，定性考核與定量考核相結合。在設計年度績效考核指標時，采取定性考核與定量考核相結合的方式，在關注關鍵績效指標完成情況的同時，對各被考核部門實施360度評估。設置“事業部領導評價”與“部門互評”兩個考核指標。事業部領導從大局意識、創新意識、經營意識、協作意識和擔當意識五個方面考核評價各部門的思想理論水平，從質量、效率和效益三個方面考核評價各部門業務開展情況。各部門互評內容包括工作協作質量、工作協作效率、主動擔當和溝通協助四個方面。為確保評價客觀、公正，以上兩類評價皆為匿名評價。

三、事業部體制下部門考核體系的運行

在近一年時間的運行過程中，事業部各部門的管理意識得到進一步提升，員工的工作習慣正逐步養成，也為部門評價提供了一定支撐。事業部多次組織各部門針對部門考核的效果開展討論和調研，總結分析工作完成較好部門的經驗，在事業部范圍內加以推廣;查找短板，廣泛征集各部門的意見，深挖成因，不斷改進工作。通過開展部門考核工作，持續提升事業部科研生產能力與領域管控能力，為實現上級單位要求的戰略績效目標提供支撐。

【參考文獻】

[1]房桂祥，王彩霞，等.事業部模式下的考核評價體系構建與實踐[J].航天工業管理，2016（10）：28-30.

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