面向智能制造的數控技術人才隊伍構建研究

劉超亮 曹文軍 崔愛杰

[摘 要]人才隊伍建設是推動數控企業完成由“制造”向“智造”轉變的最大動力，是數控企業把握機遇迎接挑戰并謀求發展的核心。本文以國內多家著名航空制造企業為研究對象，分析了隨著智能制造時代的到來，企業在數控技術人才隊伍建設上暴露出的問題。以問題為導向，結合新時代人才的特點對數控機加企業技術人才隊伍建設的“選人、育人、用人、留人”四個方面進行了研究和探索，提出了暢通選人路徑、創新培育辦法、加強人才能力評價，優化激勵方式等具體舉措。最后，介紹了此方法在某航空SK企業中的應用實例，驗證了本方法的有效性。

[關鍵詞]智能制造;中國制造2025;數控技術;人才培養

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

引言

金融危機以來，發達國家重新定義了制造業在經濟發展中的重要地位，紛紛掀起了新的“工業革命”[1-3]。同時，新興勞動力市場憑借著更低的勞動力成本沖擊著我國的傳統制造業。我國的制造業雖發展迅速，但仍然擺脫不了“大而不強”的尷尬，轉型升級勢在必行，智能制造大勢所趨[4-5]。

智能制造作為一種全新的生產模式，是一項復雜的系統工程[6]，其貫穿于產品的全生命周期，涉及到產品的所有生產部門及上下游單位，在時間的深度與空間的廣度兩個維度，都是之前的生產方式所不能比擬的，其技術難度與人才需求更是前所未有，這主要體現在技術人才的高復合性與高專業性上。如何構建一支面向智能制造的數控技術人才隊伍是擺在所有數控企業面前的一道難題。目前，國內外學者分別從人才評價、人才激勵、人才培育與人才管理等方面對人才隊伍建設進行了分析，并提出了一些新的方法：Huang L C [7]等人運用模糊層次分析法、較科學的建立了一套人才評價模型;與之類似，Yan Ai-min [8]等人運用定量分析等方法，建立了一套人才評價體系，上述學者期望將新的數學理念引入到人才評價中，以使人才評價更為科學，但相關方法的可操作性還有所欠缺;方振邦和冉景亮[9]分析了英國高級公務員績效管理方法，并提出了一種“九宮格”激勵平臺以實現人才激勵，但政務人員的激勵辦法對技術人員的人才隊伍建設參考性有限;王文佐[10]以人才劃分的不同角度為切入點，探索以不同的方法來實現與組織匹配的人才隊伍建設問題，并取得了一定的效果;劉元元等[11]運用調查研究等方法，論述了我國企業在人才管理方面的優缺點，提出了人才管理所面對的問題的策略。這些人才培養的相關理論方法大都集中在人才隊伍構建的某一個階段或某一個方面，互相之間不能很好銜接，這也是眾多數控企業構建人才隊伍時所暴露的主要問題。因此，構建一套技術人才隊伍建設體系，是當前進行智能制造升級的數控企業的當務之急。

本文在總結上述經驗后，較深入的分析了當前數控企業的人才需求特點和人才隊伍構建現狀，然后，結合新階段的人才特點，提出了一系列的人才隊伍構建舉措，最后以SK企業為代表，驗證本文方法相關舉措的有效性。

數控企業人才隊伍特點與現狀

數控企業是機械行業的典型代表，是我國制造業智能制造升級的典型與縮影。我國數控企業在進行智能制造轉型升級的過程中，主要遇到了以下問題：

所需人才復合程度高

傳統數控企業在生產過程中，涉及模具、機械、電氣、控制、信息、物流等各個領域，其所需的人才往往具有領域交叉，功能復合的特點。而智能制造更是將最為前沿的人工智能、大數據、物聯網等先進技術引入到數控加工中，是理學與工學的高度融合，因此，僅僅具有某一專業的能力很難滿足智能制造升級需求。

專業人才隊伍結構不合理

企業為了追求當前利益最大化，不重視人才隊伍的梯度性建設，也不愿花過多的時間和資金在新員工的培訓和培養上。招聘時，只是根據現有的狀況招聘員工，沒有考慮專業人才隊伍結構問題，經常出現技術人員結構性斷層的現象，十分不利于企業持續發展和轉型升級。

人才培養體系不健全

人才培養是復雜和系統的一套理論，特別是數控企業，其理論與實踐的結合程度相當高。數控企業往往照搬其他行業的人才培養模式，忽略了企業自身的特點，在“選人、育人、用人、留人”各環節上有所缺失、顧此失彼。

當前人才隊伍的新特點

在不同時期，人才隊伍有著不同的特點，充分了解現階段人才隊伍的特點，是構建高質量人才隊伍的前提。新時期企業員工的主要特點可以概括為以下幾點。

創新思維活躍，動手能力不足

由于高等教育的普及，新時期員工科學文化素養有了很大的提高，研究生及以上學歷的員工比例越來越大。他們有極強的愿望將學習到的新知識、新方法應用到當前的工作中來，以推動企業發展，這對企業至關重要。但同時，他們的知識體系與生產實際有所脫離，可能會導致他們在剛開始的工作中遭受挫折，若不能及時引導，將極大影響其工作積極性。

耐受能力“脆性斷裂”

“脆性斷裂”是指員工具有一定的壓力承受能力，但一旦超過某個極限，就會瞬間垮塌。年輕員工大多為“90后”，且受過良好的教育，教育帶來的責任心與榮辱感在一定程度上增強了他們的耐受能力，但他們在物質生活條件極為豐富中長大，有更高的學歷、見識及想法，也有著更多選擇的機會。所以一旦實際工作與理想工作的差距超過了其耐受程度，他們會馬上滋生不良情緒，并迅速發酵，工作效率直線下降，甚至直接離職。這種“脆性斷裂”經常讓企業來不及做出任何有效反應，給企業造成了巨大損失。

人才隊伍建設舉措

人力資源是企業的寶貴財富[12]，是推動企業進步和發展的源動力。而人才隊伍是整個人力資源的核心與中堅力量，是企業保持活力和競爭力的關鍵[8]。數控企業在智能制造升級過程中，人才隊伍構建要堅持“選人、育人、用人、留人”四位一體，四者相輔相成，缺一不可。

選人——搭建多維度人力資源地圖

選人是人才隊伍構建的基礎。人才的選用離不開人才評價，智能轉型的數控企業因其極高的技術復合度，在選人上常常出現選錯人的情況。

本文通過搭建多維度人力資源地圖，對技術人員的基礎信息與工作表現進行收集、統計與分析，然后從“能力”與“意愿”兩個方面進行評價，構建“技術—能力九宮格”，顯式評價技術人才，如圖1所示，做到“用人用德，用人用才”，為人才隊伍構建打下了基礎。

育人——建設多元化人才培育載體

育人是人才隊伍構建的關鍵。數控企業由于極高技術復合度，大多數技術人員的九宮格評價在D2-D8水平，隊伍的專業化水平還有一定的上升空間。

與其他行業相比，數控企業技術人員獲取專業知識的途徑主要有兩種：一是求教于人，如召開培訓，或向有豐富經驗的同事及該領域專家咨詢;二是通過查閱相關的知識系統（知識庫）。鑒于數控企業技術人員培養周期長、經驗差異與流動性大，通過人員交流學習的育人方式具有不可控的可靠性，相比之下，構建技術人員培訓學習的知識系統更為關鍵：

建立技術人才專用知識庫

形成一個包含規范體系、操作實施、技術知識、具體經驗知識的全方位、多維度結構化知識體系庫。特別是信息技術類、人工智能類的相關知識的補充，對于數控企業的轉型升級而言迫在眉睫。

搭建數控技術標準化體系

探索柔性制造標準體系構建，以標準體系為培訓框架、以標準體系為操作守則，以標準體系為考評依據，形成基于標準的“崗前培訓—入職評價—在崗考察—下崗學習—再評價”的新型員工培育與崗位評價方式，如圖2所示。

用人——升級人才評價與流轉機制

用人是人才隊伍構建的核心。數控企業內部分工的復雜性，導致其在智能轉型過程中，經常會出現“配錯崗”的現象，致使員工工作積極性受到極大影響，工作效率大幅下降。究其原因，是數控企業在用人觀念上需要轉變，隊伍構建上需要升級。

金無足赤，人無完人

人才的長短共存是客觀存在的，“用人之長而避其所短”的古人智慧在今天仍然適用。數控企業既要關注技術人才的綜合評價，也要關注起在某一方面的特長，辯證的對待人才，做到物盡其用，人盡其才。同時，建立健全輪崗、掛職等機制，避免人才長期在不適應的崗位低效工作，讓人才在各工作環境下進行充分的鍛煉、適應與考察，使人才的長處能夠充分的暴露出來，為企業所用。

講究人才隊伍的梯度化建設

人才隊伍的建設要富有梯度性：一是空間梯度性，各種層次的人才要相互搭配，一味的追求高端人才不止會徒增企業的人力成本，甚至會破壞企業的人才隊伍穩定性。同時，片面的追求柔性與智能，而忽視傳統的數控人才也會適得其反;二是時間梯度性，企業人才隊伍在時間上要有延續性，保證人才隊伍“后繼有人”不僅能穩定人才隊伍，更能推進人才隊伍的技術更新能力，對企業發展大有裨益。

留人——完善人才隊伍需求保障體系

留人是人才隊伍構建的有力保障。人才的流失是企業的巨大損失，特別是數控企業這種高復合性的行業，往往需要3至5年培養新人，而人才的流失使一切培養付之東流，培訓成本與時間成本讓數控企業難以承受。

根據馬斯洛需求層次理論，人在各個階段有著不同的需求[13]。現實中，大部分的人才流失是由于自我價值得不到實現而造成的，完全可以從管理層面進行改善。

讓員工公平的工作并收獲回報

公平是員工忠誠于企業的最基本要求，企業應該建立準確、高效的績效評價體系，使員工在薪資福利的分配上能夠較好實現按勞分配和按貢獻分配，調動員工積極性，實現員工之間的公平。同時，切實踐行 “勞有所得”。以侵占員工的利益而實現企業自身發展的手段，勢必將員工與企業置于對立，無異于飲鴆止渴。努力實現企業與員工之間的公平，有利于增強員工對企業的認同感與忠誠度。

及時溝通，營造工作氛圍

劍拔弩張的人事關系是人才流失的又一主要原因，同事之間往往會因為意見分歧而出現矛盾，員工可能對單位的工作安排而產生不滿。建立完善的溝通交流機制，將企業的工作安排、價值取向、戰略愿景及時向員工溝通交流。滿足員工的尊重需求可極大的增強員工的凝聚力與主人翁意識，增強員工的忠誠度。

相互忠誠，互相成就

企業的管理者在人才隊伍建設方面的思想理念要改變，走入一個賦能時代：企業是為員工服務，而不是靠員工來幫助企業渡過困難而尋求發展。企業是為了成就員工、為員工賦予能力，幫助員工成長成材的，只是在幫助員工成長的過程當中，企業也得到了生存和發展，企業與員工實現了互相成就。

SK企業的實施方案與經驗參考

SK企業為某國有大型航空制造企業的結構件數控加工廠，其積極探索智能制造相關技術，是國內數控企業轉型升級的代表與典范。應用本文人才隊伍構建舉措，SK企業實施了名為“雛鷹計劃”的人才培養體系，其典型措施如下。

措施一

開展全方位教育與測評，根據測評結果進行試崗。試崗后，進行定期評價，然后再綜合平時表現進行調整，以實現對員工的多維度的考察，使各類人才被全面發掘。

措施二

建立標準的知識體系。相對于傳統的“師帶徒”模式，SK企業建立了完善的知識體系，形成了一系列的標準文件，新晉技術人員完全能夠自主學習所需知識，在輔以工業夜校、程編夜校等培訓，技術人員的成長速度很快。

措施三

推進各領域人才深度融合。實行工藝人員到生產部門輪崗，信息技術人員到工藝部門掛職的交叉培養方式，在增強技術人員知識學習與能力融合的同時，充分挖掘技術人才在各個領域的潛力，幫助人才快速成長。

措施四

深入開展員工成才對話。在人才培養的各個階段，以集中或分散的形式與員工進行坦誠交流，及時掌握員工心理動向，疏導員工心理問題，宣貫企業價值取向，提高員工認同感、歸屬感，增強人才隊伍凝聚力與向心力。

在采取上述舉措后，SK企業人才培養周期縮短了30%至50%，人才隊伍迅速壯大，兩年內，培養項目主管3人，團隊負責人5人，工程師24名，高級工程師3名，藉由周期縮短節約培訓成本23.76萬。同時，該企業的柔性生產線在行業內率先建成并投入使用，使其在智能制造轉型升級中邁出了堅實的一步！

結論

本文以數控企業為研究對象，對其智能制造轉型升級過程中，存在的人才隊伍建設問題進行了分析與總結，如所需人才復合程度高、專業人才隊伍結構不合理，人才培養體系不健全等。然后提出了“搭建人力資源地圖以識人，建設多元化人才培育載體以育人，升級人才評價與流轉機制以用人，完善人才隊伍需求保障以留人”的四位一體人才隊伍構建舉措。SK企業的成功實踐表明，本文方法對于數控企業構建面向智能轉型的人才隊伍有一定的參考價值。

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[作者簡介]劉超亮（1982—），男，漢族，湖南邵陽人，碩士，研究方向：人力資源。