集團財務內部控制優化分析

羅樹華

[摘 要]集團是現代企業的高級組織形式，是具有一定資金、資源優勢的大型企業，在調控市場經濟、推進科技進步方面發揮著重要作用，在經濟新常態形勢下，企業集團的作用愈加凸顯。如今市場經濟的發展更趨多元化和全球化，這給集團企業帶來了機遇和挑戰，一方面集團企業應重視業務拓展，重視科技研發，優化產品結構;另一方面應重視管理創新，以管理驅動效益，為集團整體經濟效益提升助力。集團是由多家企業組成的聯合體，其財務管理水平和質量直接影響盈利目標，為了便于對集團內部實施集中化、統一化管控，需要重視加強集團財務內控，以保障集團資產安全和財務安全。文章就集團企業財務內控進行探析，并提出強化財務內控的有效策略。

[關鍵詞]集團;財務內部控制;財務管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.159

1 集團企業加強財務內控的意義

第一，確保會計信息質量的需要。集團企業的業務覆蓋面廣，財務管理跨度大，通過構建完善的內控體系，可以對財務管理流程進行梳理，確保會計信息產生、收集、整理、分析全環節的規范性，防范不當操作，從而實現從源頭保證會計信息質量真實有效。加之集團總公司和子公司之間聯系密切，通過在集團內部建立一套完整的財務內控執行標準，將總公司和子公司統一納入管控范疇，可以確保財務數據信息如實反映集團全面經營狀況，同時也便于信息披露，及時發現信息中存在的問題。

第二，落實集團財務計劃的需要。財務內控是集團內部各項經營活動的重點，也是關鍵環節。集團企業重視財務內控，通過設計完善的內控管理機制，明確崗位職責權限，可以確保財務計劃的高效執行;另外，集團企業的業財活動具有動態化特點，要實現對全過程的管控，需要具備相應的監督和調節機制，通過建立完善內控體系，可以做到實時跟蹤財務計劃的執行情況，以便及時根據實際情況調整計劃，確保財務計劃的落實。

2 集團企業加強財務內控的優化對策

2.1 構建完善的內控管理體系

集團企業要保證財務內控的有效性，應重視完善治理結構，建立“三會一層”的管理機制，即董事會、監事會、股東大會及管理層的完整治理體系，確保集團各機構能夠合法運作以及科學決策;集團內部應逐步建立有效的激勵約束機制，提升全員財務風險防范意識，培育良好的企業精神和文化，調動工作人員積極性，為員工創造最佳的履職環境。集團的人力資源部門應明確界定各部門、崗位的目標、職責以及權限，建立相應的授權、檢查和逐級問責制度，確保崗位人員在授權范圍內履行崗位職能，避免越權行為，同時集團內部應設立完善的控制架構，并制定各層級之間的控制程序，以保證董事會以及高級管理人員下達的命令能夠有效執行。[1]此外，作為集團總公司應加強對下屬子公司的管理控制，可以建立適用各子公司的控制制度，制度明確說明集團總部向子公司委派董事、監事以及重要管理人員，并界定委派人員的選任方式以及職責權限;集團可以根據經營策略以及風險管理政策，指導子公司建立相應的經營計劃以及風險管理程序;集團財務部門要定期獲取子公司的月度報告，如營運報告、資產負債表、現金流量表等，并進行分析評估，掌握子公司的財務狀況以及營運效益。

2.2 重視內部會計控制

集團重視內部會計控制可以保證會計信息的真實性和有效性，規范會計行為，便于及時糾錯及發現會計工作中的隱患。集團可以制定內控會計控制制度，制度約束力包括全體會計人員，任何人不能凌駕于會計制度之上行事;同時，要求會計控制范圍涉及集團的各項經濟業務及相關崗位，對于業務的關鍵點要著重控制，確保會計控制貫穿決策、執行、監督及反饋等各個環節。[2]不僅如此，集團會計控制還應重視合理設置崗位，完善權責分配體系，堅持不相容崗位之間相互分離，如授權批準崗、會計記錄崗、稽查崗等，確保各崗位之間權責分明，形成制衡約束機制。集團的會計控制過程中應注意堅持成本效益原則，在成本最優的前提下達到最佳控制效果。

2.3 強化集團資金管控

資金是集團企業經營活動的命脈，資金管控質量直接影響集團企業經濟效益。集團企業應重視完善資金管控體系，以確保資金收支的合理性。企業的資金收支保管應由出納人員負責，遵循錢賬分管的原則，出納崗位必須保持獨立性，不能兼任稽查、檔案保管崗以及收支、費用登記等工作;對于集團銀行存款余額調節表的編制應由辦理結算業務以外的人員負責。集團內部應建立完善的授權審批制度，各項職權的行使必須在授權范圍內，經辦人在辦理業務時也不能越權;可以建立資金平衡例會制度，由會計人員定期向總會計師匯報集團月度資金流向情況。集團應重視與資金相關的賬戶管理，詳盡掌握各種票據的購買、保管、領用、注銷等環節的職責及流程，可以設立登記簿進行記錄，防止支票盜用;對于集團賬戶的開立和注銷必須在總部的授權下進行，并由計劃財務部出具書面授權文件，禁止私立賬戶及設立賬外資金。集團的現金管理應做到日清月結，財務部門負責人要定期對庫存現金進行檢查，并由出納人員對現金進行盤點，確保賬實相符，如果出現不相符的情況，應及時向財務部負責人進行匯報，嚴肅處理。

2.4 建立健全預算管理體系

預算管理是現代企業強化管理的一種重要手段，集團實施預算管理應以國家相關部門出臺的預算管理制度為導向，以本集團的《預算管理規定》為依據。首先，集團應設立完善的預算管理組織機構，即預算管理委員會，預算管理委員會作為集團預算管理的決策機構，主要組織開展集團全范圍的預算工作，如制定預算目標;根據要求制定及修改預算管理程序;對上報的部門預算以及集團整體預算草案進行審核，對年度預算執行過程中的重大事項進行調整，審核年度預算執行情況報告。[3]其次，規范預算編制流程，保證預算編制的科學性，集團在編制預算時應遵循“兩上兩下”基本流程，集團預算目標下達以后，各部門根據預算編制要求以及上年度預算執行情況，編制本部門的年度收支預算建議計劃，并報請預算管理委員會，預算管理委員會根據集團年度經營目標及財力平衡狀況，完成對預算年度的財力測算，并向各部門下達預算控制數，各部門根據下達的預算控制指標，重新調整預算并上報預算管理委員會，由預算管理委員會審核通過以后，報請董事會批復，下達預算。集團基于預算加強資金管控，可以確保提升單位的資金使用效益，實現最大經濟價值。

2.5 重視構建財務共享平臺

集團企業通過建立財務共享平臺（FSSC），可以抓住資金鏈條，集中化運行共享資金平臺，實現資源共享，為決策提供支持。建立財務共享中心以后，強化了集團總部與子公司之間的聯系，便于集團集中化、流程化和一體化管理，財務共享中心直屬于集團，集團設立計劃預算部，資金部、報告及財務分析部，稅務籌劃部，子公司僅僅保留計劃預算部、資金部、報告及財務分析部;如此可以將集團的基礎性財務業務，如總賬核算、固定資產管理及核算、收付款管理、應付管理及核算、應收管理及核算財務報表、原始單據檔案管理等納入集團財務共享中心統一處理，由其為集團整體提供統一會計服務，而分公司則可以實現零出納、零會計、零賬簿。集團企業通過建立財務共享中心，能夠在集團全范圍內建立統一化信息平臺，加強費用動態管控，提升費用報銷效率，完善預算控制，降低集團的整體成本。

3 結論

綜上所述，集團實施財務內控的根本目的是要強化資產管控，即資金統一管理、統一調度，以提升集團資金利用效率。集團企業重視構建完善的財務內控制度體系，實行會計崗位責任制管理，可以強化制度約束和監督管控，從而保證集團財會工作的高效性和規范性，保證會計信息的完整性和真實性。集團實施財務內控管理，可以立足于企業整體戰略高度，對集團的人、財、物進行最優化配置，可以有效提升企業的資源利用率，確保資源配置最優;集團通過構建完善的管控機制，加強信息化建設，可以實現對資金收支的全流程動態分析和監督，可以有效防范風險，保障集團的長效健康發展。

參考文獻：

[1]李濱.集團財務管理的內部控制現狀及對策[J].管理觀察，2019（16）：159-161.

[2]金艷.集團公司財務內部控制執行中的問題探究[J].財會學習，2019（17）.

[3]張濤.淺談集團財務內部控制制度的建立和完善[J].智富時代，2017（12）.