關(guān)于EPC工程總承包管理問題分析

郭旺

摘要：隨著城市化進(jìn)程的不斷發(fā)展，我國承包市場以EPC模式參與到眾多項目中。與傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包項目有著更為先進(jìn)的管理理念與技術(shù)能力。通過化解各個環(huán)節(jié)的脫節(jié)情況有效管控項目工程質(zhì)量及效率，進(jìn)而為承包商創(chuàng)造更高的利潤空間。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;管理問題及措施

EPC總承包項目建筑工程管理是工程項目的重要組成部分之一，建筑工程包括強電工程與弱電工程，廣泛應(yīng)用與電力系統(tǒng)、工業(yè)、建筑等工程項目中。建筑工程施工管理趨向系統(tǒng)化、多層次化、多樣化，根據(jù)建筑工程的性質(zhì)與特點，從工程質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制、安全管理等方面，采用先進(jìn)的管理及施工技術(shù)，促進(jìn)建筑工程現(xiàn)場施工管理水平的不斷提高。建筑工程施工管理對總承包工程項目的使用功能、平穩(wěn)運行、安全性能、節(jié)能效果、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益有重要影響。

1 EPC模式優(yōu)勢

1.1 風(fēng)險轉(zhuǎn)移與主體責(zé)任清晰：在EPC模式下，總承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的主體責(zé)任方，對所有分部分項工程承擔(dān)主體責(zé)任和連帶責(zé)任。業(yè)主不直接參與項目的具體實施，項目實施過程中的工程質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險轉(zhuǎn)移至總承包商處，等同于為業(yè)主建立了工程項目建設(shè)管理的有效防火墻，更易于為業(yè)主所接受。

1.2 縮短建設(shè)工期：在EPC總承包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，設(shè)計、采購、施工各個環(huán)節(jié)銜接更為流暢、合理，項目各節(jié)點時序得到有效控制，避免重復(fù)多余事項，有效縮短工期。

1.3 投資控制：EPC項目通常采用固定總價合同，固定工期要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量驗收等，可有效控制項目實施各個環(huán)節(jié)的交易成本，通過高質(zhì)量的項目管理、科學(xué)合理的設(shè)計規(guī)劃實現(xiàn)項目投資總額控制。

1.4 專業(yè)化項目管理：EPC項目由于其復(fù)雜的管理特性，業(yè)主通常會在項目招標(biāo)文件中明確要求總承包商派駐的項目核心管理及技術(shù)人員必須具備一定的資質(zhì)及業(yè)績，總承包商在滿足招標(biāo)要求及業(yè)主訴求的背景下，必須安排專業(yè)化團(tuán)隊對整個項目實施進(jìn)行管控和執(zhí)行。

1.5 政策支持：近年來，國務(wù)院、國家相關(guān)部委陸續(xù)推出多項支持政策，倡導(dǎo)工程建設(shè)項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設(shè)計和施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)，發(fā)展行業(yè)的工程總承包管理能力。故EPC模式的應(yīng)用推廣已獲取政策及政府方面的全面支持。

2 EPC工程總承包管理問題

2.1 設(shè)計問題

各專業(yè)在施工之前存在溝通不順暢、配合不好等現(xiàn)象，容易出現(xiàn)返工情況。若建筑設(shè)計在圖紙設(shè)計中把關(guān)不到位，未認(rèn)真檢查各專業(yè)圖紙等情況，將導(dǎo)致返工和重新設(shè)計施工，極其浪費時間。在設(shè)計過程中，若未考慮各種建筑材料所存在的性能差異性，也將給施工帶來困擾。

2.2 采購問題

對于暫無法確定價格的材料，各管理方存在的分歧意見較大。在施工現(xiàn)場的材料采購、設(shè)備租賃之前，總承包方會將施工中暫無法確定價格的材料交給業(yè)主方，業(yè)主方會對暫無法確定價格的材料進(jìn)行詢價，這樣所耗費的時間較長，在確定價格的過程中產(chǎn)生的意見較大，嚴(yán)重影響工期時長。并且受地域性因素影響，有時會出現(xiàn)材料供不應(yīng)求，材料價格不受控制，為采購帶來了很大的困擾。

2.3 成本控制難度大

總承包方將通過對設(shè)計、采購及施工各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控和管理，更好地延續(xù)總承包模式，使工程順利進(jìn)行。在此情況下，因為在建的施工項目工期都比較長，將會導(dǎo)致人工成本、材料成本受到社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而產(chǎn)生變化，因內(nèi)外部因素的變化而產(chǎn)生變化，項目成本控制的難度也會增大。

3 EPC工程總承包管理優(yōu)化措施

3.1 設(shè)計管理

近年來，以設(shè)計為龍頭的電力工程總承包管理在國內(nèi)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，各個行業(yè)都對此進(jìn)行了研究，政府主管部門也及時完善了相關(guān)法律文件，電力建設(shè)的市場環(huán)境有了極大改善，但我們也不能盲目樂觀。通過分析可知，還有許多需要解決的問題，如招投標(biāo)不規(guī)范、評標(biāo)等經(jīng)營運作環(huán)境不夠透明;金融信用制度不夠完善;責(zé)、權(quán)、利劃分不合理;相關(guān)企業(yè)與人員聯(lián)系不夠密切;項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制沒能在EPC總承包項目中貫徹落實;成本核算機制推廣力度不夠等。在總承包模式下，必須實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合和完美匹配。直接參與到項目實施和技術(shù)服務(wù)中的設(shè)計人員，必須要了解項目全貌，把握項目進(jìn)度，還要實時進(jìn)行項目的優(yōu)化設(shè)計。總承包模式的最大優(yōu)勢在于設(shè)計人員的積極性和主觀能動性能夠得到充分調(diào)動，且能將技術(shù)與成本、圖紙與現(xiàn)場、工藝路線與設(shè)備有機結(jié)合在一起。以設(shè)計為龍頭的EPC工程項目總承包將具有主導(dǎo)作用的設(shè)計源頭地位提高，這必將對技術(shù)水平的提高，投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制產(chǎn)生良好影響;設(shè)計單位開展工程總承包能夠推進(jìn)進(jìn)度;設(shè)計單位開展EPC工程總承包有利于保證工程質(zhì)量;設(shè)計院從事工程總承包有較強的資源優(yōu)勢。總之，以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包對設(shè)計院綜合實力的提高、設(shè)計院龍頭地位的確認(rèn)都有十分重要的意義。設(shè)計院在承接電力工程EPC總承包項目時，應(yīng)在原有體制內(nèi)進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)整合，提高自身的各項競爭力，發(fā)揮國家能源發(fā)展產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向作用，在充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上合理利用政策進(jìn)行新能源技術(shù)的探索，借助工程總承包的機會，積極推動太陽能、生物質(zhì)能、風(fēng)能、核能等新能源的利用，及時進(jìn)入國內(nèi)國際新能源技術(shù)市場，積極穩(wěn)妥地向電力相關(guān)領(lǐng)域滲透，改變單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步建立跨行業(yè)能力，實現(xiàn)技術(shù)積累，由產(chǎn)業(yè)鏈局部總承包及時轉(zhuǎn)變到總體結(jié)構(gòu)總承包。

3.2 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理工作是實施完成質(zhì)量方針并對其工作效果進(jìn)行評價與改進(jìn)的系統(tǒng)工作。措施：建立質(zhì)量責(zé)任制，明確責(zé)任，施工過程嚴(yán)格控制;審查落實對施工方案、施工措施;建筑工程師必須堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，做到事前、事中、事后控制。嚴(yán)格要求承包商按照設(shè)計圖紙要求進(jìn)行規(guī)范化施工，并進(jìn)行分層、分段監(jiān)督和檢查，加強檢查記錄，不允許出現(xiàn)事后補填的情況。嚴(yán)格監(jiān)督工序交接、隱蔽工程查驗;建筑工程師應(yīng)全面審查并熟悉設(shè)計圖紙，發(fā)現(xiàn)圖紙不足，提出可行性意見，工程過程中根據(jù)實際情況及時修改及補充。分階段驗收、單位工程驗收和完工驗收三個階段驗收，使工程達(dá)到規(guī)范交接要求。工程施工是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的階段，對工程質(zhì)量問題堅決處理。

3.3 工期管理

建筑工程施工進(jìn)度是確保工程按期完成、降低管理成本、資金成本的關(guān)鍵因素。工期管理關(guān)系到整個EPC工程項目的順利進(jìn)行及效益發(fā)揮，需業(yè)主、監(jiān)理、建造承包商、項目部多方管理配合，有效對工程各進(jìn)度合理管控，才能完成工期目標(biāo)保證各方利益。保證施工工期管理措施：實行項目經(jīng)理與建筑工程師責(zé)任制，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃組織，協(xié)調(diào)人員、物資、設(shè)備調(diào)配;根據(jù)合同提出施工總計劃，并把施工計劃分解成日計劃、周計劃、月計劃、季度計劃進(jìn)行檢查監(jiān)控，當(dāng)進(jìn)度發(fā)生偏差時立即研究分析，確定解決方案糾偏;加強質(zhì)量及安全管理，防止不合格產(chǎn)品及安全事故影響工程進(jìn)度;合理組織施工，加強施工協(xié)調(diào)，各生產(chǎn)要素調(diào)配得當(dāng);建筑工程師及時處理建筑專業(yè)與其他相關(guān)專業(yè)的施工交叉、施工干擾、工序間的穿插等影響施工進(jìn)度的問題;項目部應(yīng)關(guān)注現(xiàn)場施工力量及施工人員的工作效率，最大限度地提高工作效率，以減少工期拖延、追加投入等現(xiàn)象。

3.4 風(fēng)險管理

EPC總承包模式下，工程總承包人處于項目建設(shè)過程中的中心地位，主導(dǎo)著整個項目的建設(shè)過程。在項目實施過程中，對于建設(shè)單位合理的指令，承包人應(yīng)該采納，并按建設(shè)單位的按令執(zhí)行;對于建設(shè)單位錯誤的指令或不合理的指令，承包人明確的予以拒絕。在接到建設(shè)單位指令后，承包人應(yīng)該從以下方面進(jìn)行評估業(yè)主的指令是否正確及合理：（1）該指令改變的原設(shè)計是否能滿足招標(biāo)文件要求，如能滿足要求，該指令是否提高了建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，如果提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，造成的成本、工期等增加損失建設(shè)單位是否承擔(dān);（2）該指令是否會給工程安全、質(zhì)量帶來隱患;會否對工程實施過程中的安全、質(zhì)量等造成不利影響;（3）該指令是否對順利履約產(chǎn)生不利的影響;（4）該指令是否符合法律法規(guī)要求。當(dāng)承包人判斷建設(shè)單位指令不合理或錯誤時應(yīng)該書面通知建設(shè)單位予以拒絕并闡明決絕原因，對建設(shè)單位提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的指令，如建設(shè)單位堅持實施，及時辦理簽證手續(xù)。

3.5 全方位覆蓋執(zhí)行

EPC總承包項目的執(zhí)行階段應(yīng)當(dāng)以明確目標(biāo)管理為前提，以實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)為重要參考依據(jù)，避免因缺乏明確認(rèn)知而無法實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的情況。工程總承包項目部門應(yīng)當(dāng)在制定項目目標(biāo)后對各項內(nèi)容進(jìn)行分解，以落實到各級部門，并向所有參與人員進(jìn)行通報。在計劃管理工作中工程總承包項目應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)代化管理模式為主，明確計劃管理工作的現(xiàn)實性，理解其作為項目實施的核心與前提，對整體項目的效果有著十分重要的作用。在組織管理工作中事先明確項目職責(zé)及自身所扮演的角色，避免因“各司其職”而形成“信息孤島”，使得相同工作互相推諉而影響后續(xù)目標(biāo)的開展與落實。在進(jìn)行每項工作時明確自身職責(zé)，不同部門之間所承擔(dān)的責(zé)任也各不相同，不合理的人員分配容易造成資源浪費提高相應(yīng)成本，因此詳細(xì)且極具有操作性的項目計劃能夠降低項目成本，提高工作效率。除此之外，控制項目過程，以科學(xué)的方法設(shè)計各項進(jìn)度，采用合理交叉的工作方式能夠如期完成項目充分利用各項資源，降低其實際成本。分解結(jié)構(gòu)的工作方式能夠平衡前期資源，優(yōu)化現(xiàn)有資源，以使用現(xiàn)代化技術(shù)審核相關(guān)方案保證其在變動時的項目目標(biāo)。良好的溝通與協(xié)調(diào)能夠證項目目標(biāo)的有序開展，不同目標(biāo)的結(jié)合使得溝通協(xié)調(diào)工作極為重要，進(jìn)而利用不同文化背景深入不同部門進(jìn)行交流，以有效機制調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮潛力實現(xiàn)資源共享，以全方位覆蓋執(zhí)行EPC合同內(nèi)容。

3.6 管制業(yè)主行為，加強人員培訓(xùn)

應(yīng)該制定相應(yīng)的規(guī)范制度，約束業(yè)主方的不當(dāng)行為。在總承包過程中，業(yè)主方往往都會提出各種不合理要求，如惡意壓價、不按合同進(jìn)行付款等。對于這些行為，應(yīng)該制定相應(yīng)的管理制度進(jìn)行管制，為我國的EPC總承包營造一個良好的環(huán)境，使其獲得一個更加良好的發(fā)展前景。同時為了提高業(yè)主方人員的專業(yè)管理水平，業(yè)主方應(yīng)該積極組織外出培訓(xùn)，提高自己的管理水平，保證其在總承包過程中能夠進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。

4 結(jié)語

EPC在我國的廣泛應(yīng)用催生了相關(guān)理論的研究，同時這些研究又對今后的實踐活動起到指導(dǎo)作用。回顧最新進(jìn)展，在EPC總承包項目中，需要全面考慮，將理論運用貫穿整個過程，選擇合適的組織模式，做到具體情況具體分析，靈活參考已有案例。相信隨著國家的發(fā)展與眾多科研工作者投身EPC領(lǐng)域的研究，我國EPC總承包項目管理研究一定會取得更大的進(jìn)步，實現(xiàn)效率不斷提升。

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