大型國有企業以推動高質量發展為目標的績效考核評價體系

孟琰彬

【關鍵詞】新時代發展戰略;績效考核評價體系;高質量發展

中國同輻股份有限公司（以下簡稱：中國同輻）是中國核工業集團有限公司（以下簡稱：集團公司）控股子公司，于2011年在原中國同位素有限公司的基礎上重組設立，2018 年7月6日在香港聯合交易所成功上市（中國同輻，1763.HK）。截至2018年末，總資產約69.16億元，在全國設有60余家企業，員工2400余人。中國同輻業務覆蓋核技術應用大部分領域，核醫藥、放射源等產品市場占有率處于領先地位，具有良好的市場信譽和品牌優勢，是集研發、生產、銷售、服務于一體的國內核技術應用龍頭企業，肩負著我國核技術應用產業發展的重任。

一、實施背景

（一）深化國有企業改革戰略部署的迫切需要

黨的十九大提出我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，提出要堅持按勞分配原則，完善按要素分配的體制機制，促進收入分配更合理、更有序。中國同輻是一家處于充分競爭領域的國有企業，各業務領域均面臨愈發激烈的市場競爭。在放射性藥品市場，各路競爭對手大舉進入，中國同輻將不再擁有國內獨家供應的放藥產品。在放免分析診斷市場，行業快速萎縮。在輻照加工市場，產值規模較小且競爭激烈，部分單位處于虧損狀態。這些都對中國同輻的市場領先地位造成了較大沖擊。為此，堅持“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，既是深化國有企業改革的重要內容，又是增強中國同輻競爭力、提升發展質量、瘦身健體、提質增效的迫切需要。

（二）實現新時代發展戰略的必然要求

中國同輻作為集團公司核技術應用產業發展平臺，肩負著推動核技術應用產業加快發展的使命。集團公司和投資者對中國同輻寄予厚望，但目前中國同輻規模和影響力與集團公司期望不匹配，公司規模還不夠大、發展速度還不夠快、影響力亟待提升，而中國同輻專注的同位素、放射源等核技術應用產業發展已進入瓶頸期，經濟規模增長受到限制。

2017年，中國同輻綜合分析面臨的機遇和挑戰、具備的優勢以及存在的問題，提出中國同輻新時代發展戰略，明確核醫療健康和輻照應用兩大產業方向，放藥、醫學診斷、核醫學裝備、核醫療、放射源、輻照應用、核素制造和進出口貿易八個業務單元。績效管理是企業驅動戰略、落實年度任務目標最有效的手段，但中國同輻總部和下屬單位在高強度生產任務狀態下，績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具;“通過分配拉開差距”是大難題，“大鍋飯”現象嚴重。因此，根據實際經營情況，加緊推進管理的變革和創新，探索并建立基于推動高質量發展為目標的績效考核評價體系是實現跨越式發展的關鍵舉措。

（三）推動管理體系優化的客觀需要

在中國同輻新時代發展戰略實施的過程中，管理體系中存在著激勵約束機制不健全，尤其是總部部門，考核結果和績效工資兩張皮，月度監控缺位，雖嘗試了幾次改革，但是都沒有好的效果。總部核心競爭力不強，集團管控水平不高，經營管理責任不明確，落實責任措施不配套，責權利不統一。單位多是老企業，內部流程未結合社會進步和企業發展優化，管理流程冗長，市場意識還明顯不足，以客戶為中心的理念還不深入，客戶滿意度不高。總部部門和各單位之間協同力不足，無法形成合力。中國同輻已使用多年的運營型管控模式無法滿足目前發展需要，嚴重制約了發展。

為適應國內外日益激烈的市場競爭環境，正處于產業橫向拓展和產業鏈延伸的大型企業集團，步入高速發展機遇期，為提高市場意識和危機意識，大多采用戰略型管控模式。基于此，迫切需要構建以戰略績效管理為核心的全面戰略運營管理體系，圍繞發展戰略開展人才規劃、組織流程優化、績效管理、運營管理等各項工作，讓戰略成為每一個人的日常工作，成為持續的流程，使組織圍繞戰略協同化。

二、內涵及主要做法

本成果圍繞中國同輻新時代發展戰略，在吸收了現代績效管理體系先進成果的基礎上，以解決當前績效管理存在的問題為出發點，構建“全員、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系模型。新體系運作機理以戰略為引領，以業績為導向，以量化考核為手段，以月度為節點，加強考核得分與業績工資的掛鉤力度，充分發揮激勵導向作用，通過強化實施，成功實現管理體系優化，有力促進戰略落地，推動經營管理水平不斷提升。

（一）構建全員績效考核體系

1. 完成戰略解碼，促進戰略落地。為將中國同輻發展戰略年度目標層層分解到部門和單位，堅持以聚焦發展戰略、上下結合、層層分解貫穿的方式編制年度目標，年度重點戰略任務是一條主線，貫穿“三個層面（公司領導、總部部門和各單位）” 和“十二個月”兩個維度，以此促進總部部門與各單位協同發展。通過戰略解碼專題研討會，參會人員聚焦戰略目標、五個一流對應的KPI、月度計劃分解、牽頭和配合部門（單位）職責。2018年召開四十次以上戰略解碼專題研討會，最終形成2019年年度重點戰略任務106項。

2. 完成所屬單位薪酬改革，夯實管理基礎。結合各單位的功能定位和分類、市場競爭程度和經濟效益分別實施改革，充分調動職工的積極性、主動性、創造性。2018年以來，指導所屬10家單位全部建立與之適應的收入分配體系，實現月度考核月度兌現，構建覆蓋整個中國同輻的全員績效考核體系，有效引導總部部門和各單位按照既定目標開展生產經營活動。

3. 設計戰略協同機制，引導協同發展。為鼓勵總部各部門和各單位協同發展，逐步形成協同發展的企業文化，新體系做了針對性的設計，根據戰略需要，服從整體安排，對其他單位給予項目支持，并體現間接貢獻的給予加分，反之扣分。通過實施，推動了核醫學整體服務、出口拓展等項目的合作，為增強中國同輻整體意識發揮了重要作用。

針對總部部門和各單位需內部協同的重點戰略任務，在新體系中設計共同進退的計分規則，總部部門與分管業務的業績緊密相連，同時為增強戰略定力，未完成重點戰略任務年度目標涉及的有關單位（部門）要扣減分值，2018年扣減相應分值的50%，2019年增加至100%。通過實施，督促責任單位、相關部門通力合作，深入分析存在問題，制定解決方案，確保完成年度目標。

（二）構建全面市場化績效考核體系

1. 堅持市場化理念搭建全系統薪酬結構。中國同輻以發展戰略為導向，運用價值鏈理論分析，確立了在戰略落地關鍵期增強資本運作、市場、科研等關鍵崗位和核心人才的薪酬競爭力的工作思路。基于此，針對性的將薪酬劃分為M1、M2、M3、M4和M5五部分。

M1、M2和M3分別為基礎工資、政策性工資和業績工資，為突出業績工資的激勵效果，業績工資所占比重持續加大，2017年為15%，2018年已達到30%，2019年將增長到50%左右。

M4和M5為預留工資總額，年度績效兌現時優先保障，M4為特殊激勵，包括專項獎、突出貢獻獎和協同力獎勵，其中資本運作專項獎獎勵額度與并購企業年度營業收入相關，按照企業年度營業收入的千分之五提取獎勵額度，上不封頂。M5為放藥等營銷平臺和科研平臺激勵。自實施以來，充分調動了資本運作、市場、科研等關鍵崗位和核心人才的積極性、主動性、創造性，把人才發展體制機制改革意見落到實處，為中國同輻跨越發展提供更強有力的智力支撐。

2. 實施分類考核。明確不同類型單位的經營范圍，按照功能和業務特點確定差異化的考核導向和內容。對處于充分競爭行業的單位，考核導向以增強國有經濟活力、實現國有資本保值增值為目標，重點考核經濟效益、引導其提升價值創造水平。對處于前瞻性產業和關鍵領域的單位，在合理回報的基礎上，考核向支持中國同輻戰略、前瞻性產業和重大專項任務傾斜，引導其支持中國同輻可持續發展。

為鼓勵各單位大力發展戰略新興和出口業務，根據各單位的行業特點和業務功能，在考核時設置引導性指標和權重，把營業收入分為傳統營業收入、戰略新興營業收入和出口營業收入三部分，目的是鼓勵各單位解放思想、積極創新、開拓新業務、創造價值。

3. 創新各職能績效激勵思路。

在加強黨的建設方面。創新黨建考核考評機制是落實管黨治黨責任的必由之舉。為進一步建立和完善黨建工作獎罰機制，常態化開展工作督導和檢查考核，通過獎和罰的方式，提升基層黨組織和黨員干部干事創業的積極性，激發黨建工作新活力，新體系做出針對性的設計，制定并頒布黨建工作考核辦法。黨建考核權重占10%，考核運用定量考核，綜合評議等方法，從加強黨的政治建設、黨建基層基礎工作、干部與人才隊伍建設工作、宣傳思想文化工作、黨風廉政建設和反腐敗工作、統戰群團工作等方面全面落實黨建工作責任制情況進行考核，全面推動落實管黨治黨政治責任。

在各單位負責人方面。建立單位領導任務清單機制，設立九宮格激勵模式，從客戶價值、員工價值、股東價值、國家價值、社會價值和行業價值六個方面，培養各單位領導眼光、胸懷和實力。加大對單位負責人的激勵和約束力度，完成年度責任書目標，單位領導年薪均超過百萬;經營業績增長低于10%，年薪不增長;經營業績增長超過10%，年薪增幅高于本單位工資總額增幅;績效得分增加或減少1分，績效年薪增減超過1萬元。

在職業經理人方面。中核安科銳（天津）醫療科技有限責任公司（以下簡稱：中核安科銳）為中國同輻與外資公司合資成立的控股子公司，主要負責生產、銷售高端放療設備，是中國同輻在新拓展的核醫學裝備產業上的重要公司。為吸引全球高端科研人才和高級經營管理人才，將中核安科銳作為職業經理人試點單位，市場化選聘高級管理人員，按市場定價確定績效工資。通過對所在行業高級管理人員薪酬結構和薪酬水平調研，明確對職業經理人采取市場領先的薪酬策略，實行“年薪+ 超額業績獎勵”的薪酬體系，按照契約化管理要求，明確職業經理人年度和任期考核目標，薪酬兌現與績效考核結果聯動。與此同時，中國同輻也建立充分授權、職權對等、各盡其責、按績考核、能進能出、能上能下等配套管理機制。

在工程建設方面。中國同輻建設項目推進滯后比比皆是，以醫藥中心建設為例，加快醫藥中心布局是中國同輻放藥市場競爭力的保障，要在2022年前全國布局60家左右，而目前多個項目各階段工作未按計劃時間完成，以近期投入運營的成都、橫店項目為例，自廠房開始GMP改造至取得GMP認證時間分別為35和48個月，均低于計劃工期。新體系致力于聚焦戰略目標，并調動全系統資源達成目標，針對重大建設項目建立以工期為導向的全程倒排機制，獎勵提前完成的項目，反之嚴懲。經過3年多的實踐，工程建設進度平均工期提高6.5個月，精益化管理進一步見效。

在科技創新方面。加大科技成果轉化激勵，加快推進科研創新，建立健全科研人員項目工資制薪酬體系和研發項目考核體系，統籌做好科研人員的收入保障和考核激勵。不斷完善實施科技成果轉化的政策和激勵保障機制，將技術優勢轉化為產業優勢，年度考核時科研投入視同利潤總額加回，同時科技成果轉化分紅激勵符合集團公司要求的給予獎勵，未達到激勵實施條件的中國同輻給予特殊獎勵，主要有以下三種方案。

在資本運作方面。為鼓勵圍繞核技術應用產業上下游開展戰略性、擴張性、互補拉動性收并購，對資本運作業務單獨考核，績效考核體系中設置獎勵上不封頂的專項激勵，獎勵額度與并購企業年度營業收入相關，按照企業年度營業收入的千分之五提取獎勵額度獎勵有關團隊人員，上不封頂。已完成君安等七個項目的收購，收購金額達3.4億元。已立項項目17個，成立項目專項工作小組18個，預計投資金額17億元。

（三）構建全面量化績效考核體系

1. 建立總部部門量化考核新機制。中國同輻總部在組織架構中處于非常重要的地位，是戰略決策和管理中心、關鍵資源控制中心、核心價值觀和文化建設的設計中心，承擔著大量關鍵的整體戰略決策職能，起著統馭全局、服務全局的重要作用。總部部門績效管理的好壞對于提高整體績效、戰略目標的實現乃至文化的塑造至關重要，但是對職能部門推行績效考核是個難點，存在著難以量化、工作量難以體現、主觀評價為主等問題。

中國同輻通過實踐運用特定的標準和指標，每年堅持用3-4個月充分研究提煉真正能夠提升管理水平、推動戰略落地的重點戰略任務。同時將總部部門與分管業務的業績緊密相連，明確責任，梳理各環節工作內容，通過戰略解碼專題會將總部部門和有關單位之間需要協同完成的任務設置不同的月度節點目標，確定任務實施方案。通過目標管理引導總部員工對工作進行自我規劃，發揮每個員工的主觀能動性，群策群力推動中國同輻的戰略、技術、安全、質量、人力資源等管理工作的開展。

在考核評價上采用定量考核方法，對各級管理人員完成指定重點戰略任務的工作實績和由此帶來的效果做出價值判斷。根據年初業績考核預評分和月度考核情況，確定總部員工每月績效工資，實現中國同輻總部員工每月、每年績效工資不同，同級別月度績效差距達15%以上。最終年終績效工資根據年度考評結果核算，在次年初單獨發放，實現同級別全年收入差距達15%以上。新體系為推進中國同輻總部核心功能和宏觀調控功能有效發揮起到了積極作用。

2. 強化考核結果應用。重點戰略任務指向哪里，計劃、預算、人力、薪酬等資源配置就優先保障哪里，簡單概況就是“戰略要什么，績效考什么，結果獎什么”，杜絕無效投入，真正做到集中力量辦大事。

中國同輻在總部部門和各單位層面上拓展績效考核結果的應用范圍。在薪酬分配上，堅持“業績升薪酬升、業績降薪酬降”，考核結果與總部部門績效工資和各單位領導年薪、工資總額直接關聯。12月31日前，一次黨委會上同時確定總部部門、各單位領導、各單位年度績效考核成績和績效工資。2018年，各單位領導年薪收入差距達一倍以上，總部部門同級別收入差距達15%，2019年收入差距將進一步擴大。

在各類型生產要素的分配上拓展考核結果應用。如中國同輻總部員工完成年度重點戰略任務才有資格參評年度優秀共產黨員。如海得威在年度績效考核的基礎上，根據考核結果實施崗位評估，不僅實現薪酬能升能降、也做到了崗位能上能下。

3. 設立專項獎和突出貢獻獎。為進一步發揮績效考核指揮棒導向作用，中國同輻制定專項獎和突出貢獻獎制度，且獎勵總額持續擴大，以鼓勵各單位勇挑重擔、攻堅克難，支持中國同輻整體專業化運作。對任務完成出色的團隊在年度考核中予以通報表彰，績效獎勵及時精準兌現到團隊。實施以來，中國同輻已落實資本運作、國產鈷源出口、醫藥中心建設等多個項目的表彰獎勵。

各單位根據發展戰略制定相應專項激勵，其中原子高科股份有限公司（以下簡稱：原子高科）制定科研和醫藥中心項目專項激勵，獲得一、二類新藥注冊文號，給予專項獎勵600-1000萬元;獲得三、四類新藥注冊文號，給予專項獎勵300-600萬元;獲得五類及以下新藥注冊文號，給予專項獎勵100-300萬元;醫藥中心按項目年度節點目標，每提前1個月完成專項獎勵5萬元。

（四）構建全過程績效考核體系

1. 建立月度考核激勵機制。為提升精益管理水平，中國同輻根據業務特點，結合不同的績效指標設置不同的考核周期，工作能力和工作態度類指標年度考核，工作業績類指標月度考核。2018年，實現總部部門“月度考核、月度兌現”，實現單位領導“月度考核、年度兌現”。精選月度考核指標，采用月度節點完成率，跳出了以往過于關注月度考核節點的思維。優化月度考核工作流程，嚴肅績效考核紀律，2個工作日完成全部月度考核工作。中國同輻嚴格按照月度考核情況通報月度績效考核結果、兌現月度績效。通過月度考核激勵手段，實現管理措施與管理目標有效結合，目前，月度考核機制運轉正常，成效顯著，總部部門和各單位已將工作重心放至全年重點戰略任務上。

2. 建立問題清單機制。為加強重點戰略任務進度監控力度，建立經濟運行問題清單機制，推進重點戰略任務完成，主要包括研究追蹤問題、TOP10、專題研究等機制。通過實施，促進關鍵問題的解決，如2017年北方所化學發光項目的落地、北京分公司醫療器械資質的申請、海原公司新業務的拓展;2018年成員單位薪酬體系設計、有關單位貸款資金、中核高通安全整改等。

3. 建立關鍵里程碑節點和月度節點完成率預警機制。通過自我監督、月度監控和重點管控三個方面，及時發現單位經營發展中存在的問題，對重點戰略任務關鍵里程碑節點滯后和月度節點完成率較低的，下發預警函并給予績效扣減。2018年累計下發預警函9份，涉及總部三個部門和九個單位，扣減比例最高達績效年薪總額的10%。通過實施，督促責任單位、部門勇于擔當、強化運作，確保拖期的重點戰略任務完按期完成。

4. 推行全系統月度重點戰略任務完成情況看板管理。對中國同輻年初下達的重點戰略任務進展情況跟蹤預警，并在中國同輻宣傳欄公示一周，對各項任務狀態直觀化的分析預警，對于“未完成月度目標的任務”亮紅燈，對于“完成月度目標的任務”亮綠燈。相關任務狀態直接關聯責任部門、責任單位，督促相關人員及早采取應對措施。

三、實施效果

通過實施，中國同輻基于推動高質量發展為目標的績效考核評價體系對發展戰略落地、經濟效益和管理水平的提高、企業文化的塑造產生了顯著的推動作用。

（一）發揮導向作用，促進戰略落地

中國同輻新增產業布局加速推進。在核醫學裝備方向，設立中核高能裝備有限公司和中核安科銳，2019年面向全國銷售高端放療設備。在核醫療方向，建設北京第一個獨立醫學影像中心;重慶獨立醫學影像中心項目完成內部盡調，正在立項;成都甲狀腺醫院項目正改造裝修。在核素制造方向，設立核素生產專項工作組，完成核素制造產業發展戰略，編制同位素生產專用堆方案，推進重點核素項目的技術引進，圍繞加速器生產核素與國外相關機構溝通洽談。

（二）強化市場運作能力，提升經營業績

中國同輻積極應對風險挑戰，抓住機遇，實施全產業鏈擴張，市場開拓成效顯著。自2017年以來，中國同輻連續兩年經濟保持快速發展，營業收入分別同比增長13%和22.24%，利潤總額分別同比增長13% 和18.91%。截至2018年， 中國同輻總資產69.16億元， 凈資產44.02億元， 資產負債率36.36%，營業收入32.73億元，資產總額6.6億元;經濟增加值5.09億元，同比增長12.72% ;歸母凈利潤3.03億元，同比增長12.37% ;成本費用率79.68%，同比降低1.12個百分點。

（三）提升科學管理水平，優化管理體系

中國同輻建立了以戰略績效管理為核心的全面戰略運營管理體系。管理體系不斷優化，推動了管理方式由粗放分散向精益化轉型，培育了總部核心競爭力，總部專業化、目標化、精益化管理進一步見效。總部機構設置不斷優化，總部核心功能有效發揮，戰略規劃部獨立運作并得到充實，成立國際市場開發部、投資管理部、法律事務部、董事會辦公室，核醫療事業部和輻照事業部，將總部醫學應用部和工業應用部組建成立中國同輻股份有限公司北京分公司獨立運營。實現了績效考核體系與企業使命、戰略目標和中國同輻特點高度契合。

（四）優化內部環境，塑造業績導向的企業文化

隨著績效考核評價體系逐年的推廣應用，工作方法已覆蓋到中國同輻各個層面，運轉成效已體現在經營發展的各個環節，調動了員工的積極性，激發了中國同輻的經營活力，總部投資管理部在僅有四名員工、成員單位收購隊伍不健全情況下，2017-2018年完成君安等七個項目的收購。績效考核評價體系正推動中國同輻及各單位形成主動面對競爭、主動迎接挑戰、團結奮進的企業文化。