中車唐山公司以打造世界一流為目標的戰略管控體系建設

侯志剛 周軍年

【關鍵詞】戰略規劃;戰略管控體系;業務運營模式

一、企業簡介

中車唐山機車車輛有限公司（簡稱中車唐山公司）始建于1881年，是中國軌道裝備制造業的發祥地和搖籃。在跨越3個世紀的發展歷程中，中車唐山公司曾制造出中國第一臺機車——“中國火箭號”，中國第一輛客車——“鑾輿龍車”，研制了中國第一輛貨車、第一輛軌道檢查車、第一輛特種車和第一輛高級公務車，創新開發出中國第一列雙層內燃動車組、第一列擺式列車、第一列70%低地板輕軌車、第一輛常導中低速磁懸浮列車……創造了一批又一批領先于國內外同時代的機車車輛，為中華民族培養了一批又一批堅韌有為的鐵路工業棟梁。1994年至今，中車唐山公司為中國六次鐵路大提速批量提供了快速新型的鐵路客車，累計生產各型客車逾萬輛。今天，中車唐山公司抓住國家鐵路技術裝備現代化的歷史機遇，傳承百年造車的深厚底蘊，創新發展，搭建起了世界一流的研發制造平臺，成為軌道裝備高端產品制造基地。

作為國家首批創新型企業，中車唐山公司擁有國家級企業技術中心，依托《中國高速列車自主創新聯合行動計劃》的有力支撐，實施“國家863計劃”產學研用合作方式，積極承擔多項863課題和國家科技支撐課題，建立起具有自主知識產權、時速350公里以上、國際競爭力強的中國高速列車標準體系和技術體系，具備高速動車組系統集成、鋁合金車體、轉向架、網絡控制系統等關鍵技術的自主創新能力。適應軌道裝備現代化需要，中車唐山公司構建了以鋁、鋼材質為主導的2條車體生產線，形成了由高速動車組、城軌車、中低速普通客車、特種車4個系列的產品體系，制造技術平臺設備通用化、工裝柔性化、模具專業化，工藝先進完備，鋁合金車體、組裝生產線，調試試驗線的技術和規模都達到了世界一流水平。中車唐山公司先后為長春輕軌、北京地鐵13號線、天津地鐵1號線批量提供了先進、高檔、成熟、可靠的新型城軌車輛，給人提供了快捷舒適的出行體驗。中車唐山公司已經形成了月產8列高速動車組、檢修8 列高速動車組，年制造城際列車、城軌地鐵車、普通鐵路客車1200輛，檢修鐵路客車600輛的生產能力。

鑒于未來城市公共交通一體化發展的趨勢，中車唐山公司按照國家“十二五”持續發展的需求，提出了綠色智能人文一體化交通解決方案提供商的戰略構想。通過科技創新、模式創新、自主創新，實現價值鏈的延伸，中車唐山公司將創造體現綠色智能人文理念的軌道交通裝備、創新運營維護服務新模式，形成獨特的管理、技術和具有唐車底蘊的品牌文化優勢，堅定不移地走創新發展之路，提升核心競爭力，引領軌道裝備制造業的發展。

二、企業戰略管控創新實踐的背景

（一）做好企業戰略管控，是順應宏觀經濟形勢和行業發展方向的必然要求

黨的十七屆五中全會后，為促進裝備制造業的發展和提升自主創新能力，工信部、國家發改委先后出臺了《機械基礎零部件產業振興實施方案》和《加強區域產業創新基礎能力建設工作指導意見》等文件，各級地方政府也把加強與大型企業集團的合作作為拉動地方經濟增長特別是提升裝備制造業水平的重要舉措，在土地、稅收、市場協調等方面給予政策支持。

2010年國務院審議通過了《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，確定包括高端裝備制造業在內的7個產業為國家戰略性新興產業，這是我國新時期經濟社會發展的重大戰略任務，為中車唐山公司提升高端軌道裝備自主創新能力和產業化水平，積極開拓多元化市場提供了良好機遇。

“十三五”期間，鐵路投資總額達到3 萬億，對比2005-2010年期間投資額的增長幅度將近50%。高鐵建設迎來高峰，2016年高鐵竣工里程達到1.8萬公里，高速動車組總需求約為2000列。國內有資質生產動車組的三家主機廠（包括中車唐山公司）動車生產訂單都較為飽滿。城軌市場在較長時期內保持旺盛的需求，普通碳鋼車市場保持穩定并持續增長;國際軌道交通市場持續發展，為中車唐山公司出口產品和服務提供了新的機遇。

可以說近一段時期是國內外軌道交通行業快速發展期，也是中車唐山公司歷史上重要的發展“黃金期”。但同時，隨著我國軌道交通市場的成熟與完善，國際軌道交通市場貿易風險和壁壘的加大，國內外的市場競爭也日趨激烈。做好企業戰略管控，順應宏觀經濟形勢和行業發展方向，趨利避害、揚長補短，打造世界一流企業是中車唐山公司發展的必然選擇。

（二）建立健全戰略管控體系，是促進戰略有效落地，全面實現戰略目標的基本保障

長期以來，包括中車唐山公司在內的國內軌道交通裝備制造企業受計劃經濟體制影響比較深，普遍缺乏戰略層面的謀劃，戰略管控也基本上處于探索階段。中車唐山公司也沒有較為完整和規范化的戰略管控的體制機制，雖然有戰略目標和舉措，但缺乏系統性和針對性。企業經營重點工作來源，基本都源自集團（ 股份） 公司下達的經營任務，管控也僅依賴于企業日常經營總結評估過程。戰略目標模糊，戰略舉措和日常工作分不清楚，效果評估不到位。

而現在，戰略管控能力已經成為現代化企業特別是大中型企業必不可少的核心能力。充分運用戰略管理理論和實踐經驗，做好戰略制定、戰略實施和戰略評估，才能適應內外部環境變化，優化企業內部資源，這是中車唐山公司發展過程中的必然選擇。

（三）公司自身存在的不足需要強化戰略管控來引領公司的發展

1. 業務架構不夠良性。中車唐山公司缺乏多元化的客戶結構，缺乏抵御行業周期性風險的能力，也降低了自身在產業鏈控制的能力。

2. 軟實力差距較大。這集中體現在研發實力、市場拓展能力、精益化運營能力、骨干隊伍建設和基礎管理等幾個方面，與外部發展需求比有明顯的差距。

3. 行業品牌影響力不夠。公司以精益求精的精神在產品制造和客戶服務上投入了大量的精力和資源，也獲得了較好的口碑優勢，但這樣的口碑優勢沒有有意識的精煉化、形象化和客戶化，公司的能力沒有形成客戶的第一品牌直覺。

因此，中車唐山公司需要強化戰略管控，以促進企業的良性發展，獲得持續競爭優勢，實現企業長期發展目標。

三、企業戰略管控創新實踐的目標

中車唐山公司在充分分析所面臨的外部環境和內部發展條件的基礎上， 提出了公司“十三五”企業戰略管控的目標：繼續秉承“創新發展、求真務實、開放包容、誠信共贏”的文化理念，深入踐行客戶導向思維，做強既有業務，全力擴展國際、城軌、工程總包和多元化業務，促進良性業務架構形成;加快核心、關鍵技術突破，完善產品平臺，培育全生命周期技術和服務能力;全面推進精益管理，提升多品種、小批量快速交付能力，打造高質量、低成本運營優勢;建立完善的戰略管控體系，通過全公司的真抓實干，實現公司可持續發展，打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商。

四、企業戰略管控創新實踐的創新點

中車唐山公司的戰略管控體系從無到有，并逐步完善。建立了從戰略調研、戰略制定，到戰略分解、戰略實施，再到戰略檢查、戰略評估、戰略反饋的閉環管控體系，實現了戰略編制的全方位分析，戰略實施的全方位控制，戰略評估的全面有效。

1. 從戰略起點、戰略分析、戰略定位、戰略支撐四大關鍵點入手開展戰略發展規劃編制工作。戰略起點方面堅持兩個出發點，即從價值和邏輯兩種思路入手，明確企業使命、愿景、問題與差距;戰略分析方面開展四個關鍵分析，即從外部環境、行業環境、競爭對手情況、核心競爭力等四個關鍵因素進行全面調研分析;戰略定位則基于兩條價值鏈，即從產業鏈角度進行公司業務組合分析，并從價值鏈角度進行公司業務運營分析;戰略支撐方面，從組織、人力、財務、信息、文化幾個層面構建支撐體系，實現對整個戰略管控體系的強大支撐。

2. 從三個層面（“戰略引導”“計劃承接”“績效驅動”）推動戰略落地。戰略引導主要涉及戰略管控頂層設計方面;計劃承接是將公司的戰略目標和戰略舉措，轉化為具體的戰略規劃和計劃，并形成具體的戰略項目承接計劃;績效驅動主要通過設置合理的績效評估指標和運營數據分析，開展不同周期的檢查評估機制，來推動戰略目標、舉措和計劃的實現。

3. 創新了戰略執行手段。首先，通過管理項目集中和匹配管理資源，強化戰略重點、難點問題的解決。改變了以往資源不統一、人員不集中、目標不明確、責任不清晰、重點程度不高、執行偏差等諸多問題，有效提高了戰略執行效率;其次，運用信息化手段，建立了運營數據分析系統（BI）。通過BI 系統以數字化和可視化形式及時、準確對考核指標進行呈現和分析，有效提高了公司科學決策和戰略監控的效率。

五、企業戰略管控創新實踐的主要做法

（一）基于四大關鍵點編制戰略發展規劃

中車唐山公司編制戰略發展規劃，從戰略起點、戰略分析、戰略定位、戰略支撐四大關鍵點入手開展工作。

戰略起點方面堅持兩個出發點，即從價值和邏輯兩種思路入手，明確企業使命、愿景、問題與差距;戰略分析方面開展四個關鍵分析，即從外部環境、行業環境、競爭對手情況、核心競爭力等四個關鍵因素進行全面調研分析;戰略定位則基于兩條價值鏈，即從產業鏈角度進行公司業務組合分析，并從價值鏈角度進行公司業務運營分析;戰略支撐方面，從組織、人力、財務、信息、文化等層面構建支撐體系，通過制定具體的財務（資本）戰略、人力資源（組織）戰略、信息戰略和文化戰略，實現對整個戰略管控體系的強大支撐。

1. 遵循兩個出發點，明確發展目標

遵循價值起點和邏輯起點，確定企業發展的目標。一方面，對企業存在的理由，管理的核心追求，企業的發展方向，產品特征，經營目標等進行全面的分析與預測，確定可行性、差異性、具有感召力的企業使命和愿景;另一方面，摒棄老舊的管理模式，著眼于廣闊的發展空間，基于企業績效差距和機會差距，制定符合邏輯且據有戰略引導作用的目標規劃，形成總體發展思路和具體的發展目標。

結合戰略增長需求、行業發展規律、市場需求趨勢、競爭環境等因素，中車唐山公司的戰略定位確定為：打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商。

2. 做好四大關鍵分析，明確發展形勢

中車唐山公司從外部環境分析、行業競爭分析、競爭對手分析、核心競爭能力分析四個維度對整體經營形勢進行全方位分析與判斷，做到了“知己知彼”。

外部環境分析，從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化自然環境四個層面進行分析;行業分析，主要分析了行業的主要特征，行業變革的驅動因素，行業競爭結構，市場集中度等內容;競爭對手分析，主要是對標國內外行業先進企業，如西門子、龐巴迪、阿爾斯通、長客股份、四方股份等，從職能領域、業務領域、綜合能力三個層面進行對標;核心競爭能力分析，按照有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力四個標準，對自身核心能力現狀與差距進行分析。最終綜合四大關鍵分析結果，形成了公司的五大戰略主題：高調定位、搶占資源、深度捆綁、吸引投入、夯實基礎。

3. 剖析產業鏈的價值鏈，明確戰略路徑與發展舉措

基于企業發展實際，剖析基于產業鏈的業務組合和基于價值鏈的業務運營模式。

橫向上從產業鏈角度，將中車唐山公司的業務分為軌道車輛制造業務、軌道交通服務業務、相關多元化業務，并根據企業發展的進程逐步調整優化業務結構及比例關系。

縱向上從價值鏈角度，打造一種站在客戶復雜需求決策角度打造的企業業務模式，將簡單的產品功能性買賣轉化為長期的價值服務，即全生命周期服務。

綜合兩條價值鏈，進而明確了中車唐山公司戰略發展路徑：專業軌道交通裝備制造商→（價值鏈發展路徑為主）→綠色智能人文一體化軌道交通裝備制造及解決方案提供商→（產業鏈發展路徑為主）→綠色智能人文一體化公共交通裝備制造及解決方案提供商。

為成功實現所規劃的戰略發展路徑，中車唐山公司明確了十大戰略發展舉措：一是，全力拓展既有業務市場，提高市場占有率;二是，全力打造一體化拓展業務，快速實現企業轉型;三是，盡快完善產品系列、提升研發能力;四是，加快產品線達綱、盡快實現精益生產;五是，加強供應鏈建設，提升運營能力;六是，提升專業化服務水平;七是，加快高端人才梯隊建設;八是，加快提升企業現代化管理水平;九是，加快企業品牌建設;十是，加強中車唐山公司特色激情體系建設。

4. 構建關鍵戰略支撐體系，保障戰略目標順利實現

戰略目標的實現需要企業全體員工和各級單位的通力配合，其中最重要的是要構建人、財、信息等關鍵戰略支持體系。

（1）組織機構要為戰略目標服務，為企業長期發展奠定良好基礎。公司“十三五”組織機構主要由直線職能制向事業部制轉變，重點打造“拓展、技術、制造、運營”四個管控平臺，整合市場、項目、售后職能，統一客戶接口，打造市場平臺;整合技術資源，強化技術管理，按照專業化職能整合研發和制造技術中心，打造技術平臺;整合制造資源，集中物控職能，按工序整合車間制造單元，打造制造平臺;強化戰略、運營一體化管理職能，以戰略、中車指標和行業對標為牽引，做強中車唐山公司運營平臺。

（2）抓住企業的第一資源——人力資源，明確人才發展的目標與舉措，明確與發展目標匹配的人才選拔、培養、薪酬、福利等政策措施，營造良好的人才成長環境，促進企業與個人共同成長。

（3）明確財務資本戰略，既要開源節流，為企業發展提供充足的資金支持，又要擴大利潤率，為職工謀福利。構建標準成本體系和全面預算體系，以實現責備資源的最優配置，并提高資金的使用效率和安全。

（4）充分利用現代科技成果，用信息化手段固化流程，規范行為，提高工作效率。

（5）堅持文化立企、打造學習型團隊，將文化與品牌建設提升到戰略的高度，并充分服務于戰略目標。

（二）“三環驅動”促進企業戰略有效落地

企業戰略管控最關鍵的環節是實現戰略發展規劃，即戰略落地。基于戰略有效落地這個目的，中車唐山公司從戰略引導、計劃承接、績效驅動三個層面進行推動。

戰略引導主要涉及戰略管控頂層設計方面，需要確定戰略目標、形成戰略舉措、明確發展模式、搭建組織架構、完善體制機制、制定產品技術策略、持續支持服務，并實現螺旋上升。計劃承接是將公司的戰略目標和戰略舉措，轉化為具體的戰略規劃和計劃（自頂向下依次為五年總體規劃、三年滾動發展計劃、年度戰略重點工作計劃），并形成具體的戰略項目承接計劃。績效驅動主要通過設置合理的績效評價指標，開展不同周期的檢查評估機制，并通過運營數據分析系統（決策支持系統BI）來體現和推動戰略目標、舉措和計劃的實現。

1. 以戰略為引導，完善戰略管理頂層設計

（1）強化戰略權威性

戰略管理是對企業在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略目標是企業經營工作的源頭，也是企業發展的根本目標。中車唐山公司的發展模式、組織架構、體制機制、產品結構、營銷策略、經營計劃等重點工作都必須圍繞戰略目標進行頂層設計，必須由戰略目標驅動。為了保證戰略舉措的權威性，戰略舉措不能隨意調整，如遇變化需經由公司戰略委員會和董事會集中討論決定。

（2）完善頂層設計及組織制度保障

根據戰略發展規劃，中車唐山公司確定了以“綠色智能人文一體化交通”理念為引導，夯實基礎并努力向價值鏈兩端拓展，促進良性業務架構的形成，打造行業領先模式，推動公司由軌道車輛制造企業向交通解決方案提供商轉變，實現公司可持續發展的發展目標。

中車唐山公司成立專門的戰略管理三級組織，董事會戰略委員會、戰略管理部門、戰略執行小組。并制定《戰略管理程序（辦法）》，明確戰略管理的框架體系和職責分工。中車唐山公司長期規劃、短期規劃及專項、子規劃必須嚴格按照框架體系進行編制。公司相應調整了營銷策略、人才策略、品牌規劃和產品技術路線。形成了市場策略圖、管理路線圖和技術路線圖三大專項配套規劃，及若干子（分）規劃。

2. 以計劃為載體，多層次承接戰略任務

（1）戰略計劃分解

中車唐山公司戰略管控按照五年總體規劃，三年滾動發展計劃，年度經營計劃的層次進行分解落實。

戰略管理部門組織相關單位編制五年總體戰略規劃，形成公司綱領性規劃，同時組織人力資源部和科技管理部配套編制人力資源和科技發展五年分規劃。包括發展現狀與發展環境的綜合分析，包括對上一規劃期工作的全面總結，對優勢與劣勢、機遇與挑戰的客觀評判;規劃期內的指導思想、總體思路和基本原則;規劃期內的總體發展目標和分項目標;規劃期內的工作重點、保障措施和重要戰略指標。

為了更好的落實五年規劃，綜合管理中心每年要組織編制三年滾動規劃，包括三年滾動規劃期第一年計劃預完成情況，規劃期內發展環境和內部條件變化趨勢分析，未來三年企業經營發展的總體目標，未來三年業務構成及發展目標與主要資源支撐計劃，以規劃期第一年為重點的未來三年企業具體的發展計劃。

每年末，戰略管理部門組織相關部門，根據公司三年滾動規劃編制年度經營計劃，包括經營指標體系、全面預算、項目計劃、重點工作計劃、科研計劃、質量計劃、安全計劃、能源計劃、人力調配計劃、員工培訓計劃等核心組成部分。年度經營計劃是中車唐山公司生產經營管理活動的主線，公司的市場、科研、項目、生產、基礎管理等業務均應圍繞經營計劃來落實和展開。

（2）強化資源配置和政策引導，促進戰略任務落地

每年末，戰略管理部門組織相關部門，根據公司戰略和經營需要，編制預算、人力資源配置計劃和資本性支出計劃，為重點工作配置預算和人力資源。同時修訂《效績目標責任制辦法》，完善指標管理體系，涵蓋戰略和經營指標。依據指標配套激勵政策和考核辦法。次年初，中車唐山公司要發布經營計劃和《效績目標責任制辦法》。戰略管理部門將各項指標和重點工作制作成效績目標責任狀，由總經理和各單位第一管理者簽訂。將戰略分解落實到具體運營執行層，建立戰略和運營一體化管控模式。

（3）通過管理項目支撐，突破戰略難點

戰略研究的往往是企業發展規劃中最復雜和最關鍵的問題，在戰略管控過程中，經常會遇到體系級管理問題，往往需要集中相關資源，重點研究突破。為此，公司將戰略和年度重點工作整合為管理項目，自上而下安排落實，通過管理項目突破戰略難點。

一是，項目團隊確定。指定牽頭單位，組建項目團隊，責成公司級分管領導擔任管理項目的負責人（項目經理），承接單位的主要領導及具體工作人員作為主要成員，組成管理項目工作團隊。項目團隊的具體成員均是由各相關單位年青有為、有發展潛質的中層及后備干部擔任，這是戰略執行的保障，也是人才培養的需要。

二是，項目的職權。公司級分管領導負責管理項目的整個實施過程監控，對整個項目負責，同時接受戰略委員會的監督和考核。項目團隊在項目攻關階段的工作對分管公司級領導即項目經理負責。項目經理有權調研公司內相關資源來支撐管理目的實施，原則上公司管理課題負責人/ 項目經理職權大于一般類項目經理。

三是，項目的執行過程。分管公司級領導承擔的管理項目要進一步分解到主管部門（即戰略承接部門）來具體實施。原則上戰略承接部門的第一管理者是管理項目的具體負責人，各單位的中層及后備干部具體執行管理項目。管理項目來源于日常工作，又高于日常工作。每月管理項目小組要向戰略管理部門反饋課題進度，每季度要上報季度總結。

四是，項目的考核。每季度和每年戰略管理部門要對管理項目的執行情況進行全面的考核和評估，戰略管理部門將考核結果和獎懲建議報公司戰略委員會批準。這直接關系到分管領導級領導和各戰略承接部門的績效考核。公司將管理項目的執行情況作為六段論人才培養中戰略階段經歷的主要依據。年底通過評估的戰略項目，相關人員可以視同獲得了戰略經歷，在干部任命過程中優先考慮。

3. 以績效為驅動，全方位建立戰略評估體系

中車唐山公司戰略評估工作，堅持了績效驅動、全方位評估的原則。一方面，關注涉及企業發展的戰略重點工作，建立不同周期的檢查評估機制，相關關鍵部門聯合評估管控戰略計劃;另一方面，關注企業發展的經營指標，搭建定量與定性評估相結合的戰略評估指標體系，建立指標庫，量化考核，并通過運營數據分析系統（BI）進行展現和分析。此外，戰略評估結果也得到了不同方面的應用，主要涉及戰略調整優化、工作糾偏、人才選拔培養三個方面。

（1）檢查評估過程

建立日常、月度、季度、半年、年度檢查評估機制，由戰略管理部門總牽頭，科技管理部、人力資源部、綜合辦公室、經營財務部等關鍵職能部門配合，對年度戰略計劃進行評估監控。

具體操作為：戰略管理部門、科技管理部、人力資源部、經營財務部等職能部門組成聯合檢查評估小組。日常評估，以非正式溝通交流和不定期抽查為主要形式;月度評估，重點組織節點檢查，各戰略承接部門每月將年度分解計劃完成情況進行總結;季度評估，要求承接單位第一管理者和主要負責人員參加，季度評估打分結果納入部門組織績效，公司董事長每季度通報戰略執行情況;半年評估，戰略承接部門將半年的分戰略實施情況進行總結、分析，形成報告報各分管公司級領導，并向戰略委員會匯報，公司集中組織戰略評估會;年度評估，在年底組織年度戰略評估會議（經營工作會議一并召開），對戰略執行情況進行綜合評估，形成會議紀要下發有關部門，作為公司戰略和下一步經營的重要參考依據。

（2）評估方法與手段

中車唐山公司戰略績效評估過程綜合運用了關鍵績效指標法和平衡計分卡等方法。主要以年度戰略目標（重點工作）為依據，梳理戰略關鍵績效指標（定量）和業績指標（定性），形成三級三類指標體系。指標的設置綜合考慮影響戰略目標實現的長期與短期、財務與非財務、優先與滯后、內部與外部等各種因素，特別注重企業發展指標（復合增長率、發展潛力、發展質量），通過戰略評價指標系統全面了解企業戰略執行情況。

為了提高戰略監控的效率，同時為公司領導科學決策提供更全面、及時、直觀的數據依據。建設了運營數據分析系統（BI），打造戰略監控和運營管控的數據化管理平臺。平臺從公司運營管理的數字化入手，梳理公司的績效考核指標，提煉運營管理的數據模型（數據邏輯關系、采集、轉化、集成），完善數據采集手段，可隨時將主要戰略和運營績效指標數據收集到企業級數據倉庫中，通過數據建模，實現指標和數據的科學分析和有效對標，將公司各個信息化平臺中積累的大量的業務過程數據進行了整理、分析和直觀的展示，把數據轉化成信息，基于SAP BO 系統開發高層管理駕駛艙、決策支持門戶等工具，以數字化的形式展現公司運營狀況，使各類人員通過不同的工具了解企業經營動態。

（3）評估結果應用

評估是為了更好的執行。戰略評估結果最主要有兩個方面的作用：一是評估戰略規劃本身的合理性和科學性，及時調整戰略方向，對公司戰略進行調整優化;二是及時發現戰略執行過程中存在的問題，及時糾偏;三是通過戰略評估選拔和培養一批具有戰略眼光、有創新思路、敢于突破傳統束縛的干部人才。

從操作層面而言，戰略評估既是檢查評價的過程也是反饋與修訂的過程，戰略承接部門及時對戰略執行過程中的問題進行整改，戰略管理部門及時對不適應的戰略規劃進行調整。戰略評估結果直接關系到戰略承接部門的組織績效與戰略負責人與責任人的個人績效，有獎有罰，獎罰分明;半年及年度的戰略評估，采取戰略評估大會的形式，公司主要領導及職能部門領導全部參加，評估報告將是戰略調整的主要依據;同時，中車唐山公司將戰略管理實踐經驗作為干部人才選拔的重要條件，不經過戰略實踐檢驗的領導干部一般不予提拔。這些舉措在很大程度上提升了戰略的執行效率，也極大的樹立了戰略的權威性，更提升了中車唐山公司戰略目標和戰略理念的認知度。

六、企業戰略管控創新實踐的效果

（一）建立了完善的戰略管控體系

中車唐山公司的戰略管控體系從無到有，并逐步完善。建立了從戰略調研、戰略制定，到戰略分解、戰略實施，再到戰略檢查、戰略評估、戰略反饋的閉環管控體系，實現了戰略編制的全方位分析，戰略實施的全方位控制，戰略評估的全面有效。中車唐山公司的各項工作計劃有的放矢，將戰略重點工作與日常經營計劃緊密結合;戰略檢查及時有效，引導和督促戰略承接部門按照戰略需要和戰略目標開展工作，極大減少了戰略執行過程中的偏差;戰略評估，既是檢驗戰略執行情況有的效手段，也是企業戰略調整（糾偏）的過程，通過戰略評估實現了整體效率的提升。