資源、創新決策取向與后發企業創新追趕路徑演化研究

徐娜娜，張雅輝，鄭 方

(天津財經大學 商學院，天津 300222)

0 引言

經濟全球化背景下，中國制造企業越來越傾向于嵌入全球網絡開展創新活動。很多企業通過整合全球資源進行技術學習與能力發展，實現了創新追趕，同時，也有企業受到領先跨國企業的阻擊和控制，“被俘獲”在價值創造空間較小的低端市場領域，陷入“落后—引進—再落后—再引進”的困境。在此背景下，如何基于全球資源突破創新困境，成功實現制造業創新追趕是當前中國本土企業面臨的重要問題。

資源是企業創新成長的基礎，但僅加強靜態資源是不能適應企業動態變化和發展的，不能為企業帶來績效，需要一個“無形的手”來整合、利用這些資源[1]。日趨激烈的國際競爭使企業為適應外部競爭性環境而不斷更新、配置以及再創造資源[2]。創新對于企業資源整合利用及價值提升有重要作用[3]。從資源學派視角來看，企業作出創新決策是開拓外部環境新機會的努力，而創新努力有助于企業形成新的獨特資源與能力優勢。創新決策選擇以企業擁有的資源為基礎，選擇不同創新決策會對企業績效產生差異化影響。雖然學者們意識到資源、決策選擇對于后發企業創新追趕的重要意義，但從動態視角，深入分析資源與創新決策取向特點，以及兩者交互作用對企業創新追趕影響的研究仍有不足。為此，本文擬以本土跨國企業為研究對象，基于“資源-決策取向-路徑”分析框架，重點分析全球網絡化背景下，后發企業如何獲取創新資源，不同資源情境下創新決策取向如何影響創新追趕路徑與結果。

1 文獻回顧

1.1 企業資源對創新追趕的影響

1.1.1 企業內部資源與網絡資源

傳統資源觀認為，資源是企業所擁有或控制的，能夠帶來競爭優勢的資源都應該在企業邊界內。有學者基于資源基礎觀考察了能夠獲得、保持競爭優勢的企業資源特征，指出這些資源是內部積累和形成的，且具備有價值、稀缺、不能完全模仿等特點。企業戰略的資源基礎觀和知識基礎觀認為，企業只有不斷從外部環境獲取知識資源才能開展持續創新活動，進而在日趨激烈的市場競爭中保持穩定發展[4]。有學者把創新看作不斷發展的一種現象，認為組織在過去累積技術和能力之后才可能實施創新[5]，即企業自身累積的資源是未來創新的基礎。

企業整合各種資源進行創新成為創新的動力來源，采取的方式有兩種，一方面是依靠自身資源獨立開展創新，另一方面是以組織間合作形式實施創新。因為許多企業具有特定知識資源，越來越多的企業進行技術創新時，傾向于通過組建聯盟等企業關系集合其它企業技術技能以彌補自身技術不足[6]，在相關技術方面實施創新。需要注意的是，基于企業間關系的資源獲取效果受到企業自身資源的影響[7]。企業自身聲譽[8]、聯盟管理經驗[9]、社會地位、潛在合作伙伴間信任水平[10]、合作企業聲望都被認為是企業網絡構建的影響因素。實證研究表明，由于不同企業組織特點不同(如經驗、資源和戰略)，企業根據自身情況采取不同聯盟構建模式。企業網絡關系的戰略作用因不同企業資源水平而不同，企業利用網絡關系提高其創新資源獲取效果，同樣需要基于自身已有資源條件[11]。

1.1.2 企業網絡資源與創新追趕

網絡作為一種資源或能力，是一種重要的創新推動因素。創新追趕過程復雜性導致后發企業越來越多地利用網絡資源[12]。資源依賴理論認為，企業不可能完全控制所有必要資源而進行獨立創新，相反，必須與周圍環境展開互動以確保持續創新。相關研究指出，后發企業缺乏初始資源，缺乏技能和知識，難以進入主流市場，它們創新追趕的關鍵在于獲取外部資源，而外部網絡提供了機會。有研究指出，后發企業可以通過拓展研發網絡邊界獲取創新追趕所需特質資源[13]。Baum等[14]研究指出，后發企業創新追趕得益于同外部各方的關系，這樣的關系能夠通過提供資金、技術、市場信息和潛在客戶關系等方式促進持續創新。從網絡構建形態看，網絡可以看作企業間商業關系集合[15]。后發企業網絡關系特性對其創新能力不斷提升有積極影響[16]；Nee & Opper[17]強調網絡關系積累能夠為后發企業長期提供學習和發展機會。網絡理論研究指出，網絡關系對企業間知識共享和交互學習潛力具有顯著正向影響，特別是后進企業通過嵌入領先企業主導的全球網絡形成知識轉移機制，可以促進創新能力提高。還需要注意的是，有效企業網絡應該是動態演進的，由于外部環境不斷變化，企業必須根據需要不斷優化所處關系網絡。反之，企業容易鎖定于過去聯接而帶來網絡資源鎖定。動態能力相關研究指出，動蕩、變化環境中，決定企業持續競爭優勢的關鍵知識也是動態的。企業創新追趕中，需要審視現有創新網絡局限，根據創新與成長的需要演進創新網絡，搭建新的網絡聯結，以獲取所需知識、信息和資源。隨著自身創新發展，企業需要重構新的穩定網絡并增強局部企業間合作緊密性[18]。

基于上述研究，后發企業創新追趕不僅與自身擁有或控制的資源有關，還與關系網絡中網絡資源有關，并且研究企業創新追趕時需要考慮網絡動態性的影響。

1.2 創新決策與后發企業創新追趕

后發企業創新追趕因自身資源和能力的限制，需要與領先企業合作以獲取相應的技能和知識資源，此過程通常受到領先企業的制約，進而導致企業喪失決策自主權。研究表明，中國和韓國汽車企業在與跨國企業合資時存在明顯受制于人的情況[19]。一方面，跨國企業直接或間接向本土企業轉移知識，一定程度上提升了本土企業創新能力；另一方面，本土企業不斷增加對跨國企業的依賴，阻礙了自身創新能力提升。后發企業對領先企業過度依賴導致低端鎖定效應，難以克服創新壁壘進而實現能力提升。資源依賴理論認為，基于創新的資源內部化是企業應對外部關鍵資源約束的重要途徑[20]。企業內部知識集聚能夠有效配置資源，進而提高技術創新能力[21]。創新是后發企業追趕中的內在需求與必然選擇，我國學者研究揭示了技術創新對本土企業追趕績效的顯著影響，不具有核心技術的企業通常容易受行業環境動蕩的影響。日本和韓國的成功追趕表明，后發企業在引進技術的同時必須保持一定自主創新，才可能實現對領先企業的趕超。創新決策是影響企業創新追趕的一個關鍵因素，后發企業追趕中，應注重采取適宜的自主創新決策，努力減少對外部環境的依賴。

傳統創新決策強調技術研發為基礎，將研發產生新知識、新技術作為企業創新成功的關鍵因素。然而，后發企業創新追趕實踐分析結果顯示，并不是所有創新都與強度研發相關。國內學者實證研究發現，外部技術獲取、技術改造等非研發創新支出對高技術創新追趕績效具有積極效應[22]。有學者指出，非研發創新對于后發企業創新追趕具有重要作用，進一步總結了技術研發驅動和工藝流程驅動兩種基本的創新模式[23]。后發企業研發能力普遍偏弱，非研發創新是企業起步階段快速成長與追趕的有效創新決策[24]，通過不斷學習、消化吸收提升整個創新過程與創新體系，從而不斷增強創新能力。當后發企業積累一定的資源規模和技術創新能力，有能力進行一定強度的研發投入后，可以采取研發為基礎的創新決策，通過系統研發提升自身創新能力和核心競爭力。

基于上述，自主創新決策對于后發企業逐漸克服外部資源環境依賴實現有效創新追趕具有重要作用。后發企業面對不同資源環境時，需要不同的創新決策取向。因此，需要針對企業追趕不同階段所選擇的創新決策進行分析。由于對研發創新的重視，現有研究在評估后發企業創新追趕時，主要基于研發視角對技術能力提升進行分析，而本研究同時探討弱研發、非研發創新決策取向的后發企業創新追趕，進一步探索創新追趕內涵，完善對創新追趕的認知。

企業內部資源與外部網絡資源共同構成企業創新追趕的資源基礎，但是，企業創新追趕的關鍵還在于其能夠選擇適宜的創新決策以有效利用所獲取的資源，而現有研究缺乏從企業資源與創新決策互動視角對企業創新追趕進行動態分析，且后發企業創新決策取向和創新追趕相關認知存在不足。為此，本研究將企業資源與創新決策取向相結合，同時考慮網絡動態性以及企業不同階段資源能力差異性，分析后發企業創新決策取向和創新追趕內涵，探索不同情境下后發企業創新追趕路徑。

2 研究設計

2.1 研究方法與案例選擇

本文采用縱向單案例研究進行理論模型構建，提出相關命題，以保證案例研究深度。基于案例典型性和數據可得性原則，確定研究對象時，遵循以下選擇標準：一是研究背景為全球網絡，所選企業為成功的后發企業，其創新追趕相關經驗對于本土企業具有借鑒性，且企業發展過程中與國外企業在技術及商業方面有較長合作經歷；二是所選企業在創新追趕不同階段都選擇自主創新模式，通過工藝流程、產品、功能等多種方式實現創新升級，有較完善的工作流程和管理經驗，可以提供較完整的信息；三是數據可得性，企業公開資料比較豐富，且研究人員有機會近距離直接了解企業或者通過關系人員及時獲取企業相關信息。

2.2 相關概念界定

(1)企業內部資源。學者們因不同研究目的，對企業資源的分類各有不同。從資源與競爭優勢關系角度，有研究將企業資源分為一般資源和戰略資源。一般資源可以是有形的、無形的，也可以是企業能力。這些資源容易模仿，無法帶來持續競爭優勢；戰略資源能夠給企業帶來持續競爭優勢，其衡量標準主要在于是否難于模仿、是否很快貶值、是否被其它資源勝出等方面。在此基礎上，借鑒Valentin[25]的研究，結合后發企業特征，本文將內部資源劃分為具一般價值的低成本類資源和具有戰略價值的品牌類資源。前者包括物質、人力和信息等資源，后者包括智力、聲譽和組織等資源。

(2)網絡聯接。網絡聯接是企業獲取資源的重要手段，依據企業通過網絡獲取資源類別，有研究將網絡聯接分為技術聯接和市場聯接。在此基礎上，本文從企業基于價值網絡獲取資源的角度，將網絡聯接劃分為技術資源導向和商業資源導向網絡聯接。前者以獲取技術資源為目的，后者以獲取市場、品牌、供應商等商業資源為目的。鑒于聯接強度是企業網絡特征重要指標，將資源聯接進一步劃分為強聯接和弱聯接。

(3)創新決策取向。企業實現追趕不僅要在技術方面具有優勢，還要對整個價值系統進行管理，使得新產品能夠提供超越現有標準所能提供的價值[26]。單純技術研發對創新績效作用有限，后發企業要通過創造互補性價值彌補技術研發上的劣勢[27]。在此基礎上，本文將創新決策取向劃分為價值取向和技術取向，前者強調非研發或弱研發作用，指企業以滿足顧客需求為目的，不斷改進產品或服務和開創新的市場空間，可細分為模仿改進、產品/技術集成和市場創新[24]。后者強調研發的作用在于通過研發獲取先進技術并在新產品開發中使用新技術[8,28]，包括技術創新和強度研發。

2.3 數據收集

由于企業公開資料比較充裕，本研究以收集多種來源的公開數據為主，同時輔之以企業中高層管理者短時間訪談，訪談主要是為了核實關鍵數據和信息，確認及獲取更多信息，也通過電子郵件和電話溝通方式進一步核實相關信息。基于企業官方網站獲得的大事年表，建立企業歷史資料數據庫，關注企業在全球網絡環境下與國內外領先企業的合作以及與企業創新升級相關關鍵性事件。鑒于官方網站提供的大事年表對于企業內部一些戰略和運作情況的介紹相對缺乏，通過其它來源查閱相關信息進行補充。

2.4 數據處理

圍繞研究主題，對收集的資料進行定性數據分析。首先，將案例企業所有文檔按時間順序整理到一個文檔中，形成案例企業質性資料；然后，對案例企業在不同階段的資源、創新決策和創新追趕模式進行編碼與分析。

表1 相關概念界定

針對訪談和錄音資料，同一個人相同表達記錄1次；針對文檔資料，相同或表達方式相近記錄1次。編碼一致的才可進入條目庫，意見不一致的需小組討論(表2為相關證據條目)。同時，研究小組對比不同階段各維度證據鏈，反復分析。為得到更加令人信服的結論，盡可能多地對各種數據來源進行相互印證。

3 案例分析

縱向案例研究中，階段劃分需優先進行。依據關鍵事件時間順序，結合研究目的和文獻研究，將案例企業創新追趕大致分為3個階段，并分階段對企業創新追趕特點進行分析。

3.1 起步階段

起步階段比亞迪的資源集中在生產制造方面，整體技術水平落后。鑒于技術引進的高成本，比亞迪利用非專利技術突破技術壁壘，內部建立承接成熟技術學習的平臺。由此，比亞迪充分利用本土資源稟賦優勢，通過生產流程和原材料創新大幅降低鎳鎘電池產品成本，并積累技術、資金和人才等資源。通過與國際品牌客戶合作推動技術開發和建立嚴格品質管理體系，開發技術要求更高的鋰電池，提升產品國際影響力。

表2 案例企業創新追趕相關證據條目

表3 比亞迪成長過程中創新追趕

(1)建立技術學習體系。比亞迪進行開放式技術學習，通過成熟產品分解學習建立自己的開發平臺。基于電池專利資料研究，通過對日本鎳鎘電池技術原理學習和特性拆分獲得有關知識基礎。參觀日本企業電池生產線，學習生產工藝技術。為加強技術消化吸收，企業建立中央研究部，而后成立微電子研究所，并建立知識產權部對產品進行監督。引進專業的管理和技術人才，建立專職品質保證隊伍，從產品開發到設計、生產、銷售、最終服務均有嚴格品質控制標準。

(2)市場、本土供應商資源導向網絡聯接。比亞迪注重發展國際市場關系，基于高性價比鋰電池與諾基亞、摩托羅拉、三星等進行OEM合作，開拓國際市場、獲得更多大客戶，學習跨國企業嚴格的質量管理和工序體系，提升生產技術水平。進一步，比亞迪利用電池領域累積的制造和品質管理經驗，把產品線拓展到液晶顯示屏模組及柔性電路板、攝像頭等手機部件領域，與國際手機品牌企業ODM合作，擴大市場的同時積累資金、技術、國際化經驗和研發人才。另外，與本土供應商緊密合作，共同制定成本降低方案。

(3)價值取向創新決策。比亞迪以低成本生產經營資源被動嵌入跨國企業全球生產網絡，雖然建立的網絡結構相對單一且以弱聯接為主，卻促進了企業知識積累及自主產品平臺構建。此時，企業采取價值導向決策，開展以低成本創新為基礎的產品生產與開發活動。

分解研發模式和工藝改進為主的模仿創新。分解研發模式，自創“人力流水線”生產鎳鎘電池，把技術密集型變成勞動密集型。另外，比亞迪基于電池領域的生產制造技術和研發知識進行手機零部件設計制造，為知名跨國企業提供手機部件設計和生產服務。

命題1：起步階段，基于模仿創新實現產品局部改進，積累產品設計知識，并形成較強的低成本生產制造和工藝漸進改良等基礎能力。此時企業研發活動的重點在于干中學，掌握現有技術并改進生產工藝，研發強度低。起步階段企業創新追趕路徑如圖1所示。

圖1 起步階段后發企業創新追趕路徑

3.2 成長階段

經過起步期，比亞迪成為國內外電池領域領先者，加之手機業務積累的制造和設計技術，建立起創新能力基礎。進入成長期，比亞迪將在電池、手機部件制造中積累的管理經驗和先進技術應用到汽車領域，并拓展資源渠道，積極參與跨國企業資源網絡，同時，主動構建自主資源網絡。此時，比亞迪立足低端市場，開發具有新功能與高品質的高性價比產品，通過持續產品創新滿足市場對產品的個性化需求，增強技術能力，逐漸形成自身獨特優勢。

(1)構建自主研發、制造及營銷體系。一方面構建自主研發體系，比亞迪首先建立中央研究院、研究部以及技術部三級研發體系。然后建立深圳研發中心，下設汽車工程研究院、汽車及零部件檢測中心和電動汽車研究所。另一方面建立生產制造基地，用于建設轎車科研開發中心、轎車生產線、轎車發動機加工裝配線、動力能源設施、新車測試專用跑道及其配套設施等。另外，加強渠道建設，比亞迪采用網絡型分銷為主，其它多種分銷渠道為輔的形式。通過龐大的營銷網絡和高效率的直營體系，直接與消費者、零售商接觸，掌握市場情報，進而了解消費者行為和競爭對手動態。

(2)技術資源導向網絡聯接。比亞迪通過高強度投資從外部迅速獲得先進技術和管理理念。比亞迪收購西安秦川汽車，快速獲得其整車裝配、車身焊接和裝配、噴涂與沖壓四大工藝技術以及200多名工程師，并與德國DURR、西班牙FAGOR、日本萬歲等汽車企業進行技術合作。比亞迪并購北汽集團的模具公司和北京吉弛汽車模具公司，組建北京比亞迪模具公司，引進國外先進設備并請日本專家進行技術指導，迅速建立模具制造能力。通過收購日本館林工廠，不僅獲得國際同步的精度模具生產技術，而且獲得其技術人員與高級管理人員。由此，比亞迪迅速掌握汽車生產和開發中的模具生產這一重要環節，每年同時開發四款新車型的全套模具。另外，比亞迪開展“引智”并直接引進先進技術進行學習。

(3)關鍵供應商、市場資源導向網絡聯接。比亞迪依靠與知名供應商建立的網絡聯接獲取供應商資源，支持自身創新產品向高品質、高技術轉型。發動機與變速箱方面，比亞迪與德國博世簽訂合作協議以獲得制動系統穩定供應，利用美國德爾福的授權獲得發動機電噴系統。比亞迪還通過引進先進設備和管理體系控制產品質量，如采用莫托曼焊接機器人、ABB包邊機器人及杜爾涂裝機器人，在保證質量的同時實現柔性生產，采用蘭姆工裝夾具建立自動化焊接生產線。還引進訂貨、采購、生產、配給一體化的信息管理系統，使生產效率與國際先進水平對接。同時，有意識培養本土配套體系，一方面為本土供應商輸送生產、檢測和管理等方面知識，幫助其向國際高水平供應商學習，并要求按照國際標準提供產品。另一方面參與本土主流零部件企業研發設計，及時獲得優質產品。市場布局方面，加強與代理商、零售商及經銷商合作。

(4)“價值+技術”取向創新決策。經過起步期資源能力積累，比亞迪儲備了包括研發、聲譽在內的品牌類資源。進入成長期，企業一方面建立自主研發體系和本土生產及市場布局，另一方面依托已有的有形無形資源建立包括面向商業、技術資源在內的多元化網絡聯接。此時企業采取“技術+價值”導向決策，通過面向市場的技術改進開展產品創新活動。

一是反求工程為主的模仿創新。企業采用產品反求方式，開展產品架構技術學習，以快速推出整車產品。比亞迪技術學習基于F3車型技術實踐，其技術人員對其車型進行拆卸，解構出車的結構進行細致探究并撰寫拆解報告，技術人員學習汽車模塊組成、模塊中部件構成及汽車結構圖等內容。同時利用資料進行反求學習，技術人員對國外專利技術進行大量研究，規避專利風險，充分利用大量非專利技術及過時專利技術對產品進行升級改造。

二是市場創新方面涉及新市場開辟和營銷模式創新。比亞迪首先選擇需求規模大的低端轎車市場，為其開發低價小排量的轎車產品。之后聚焦中級家庭轎車市場，依據消費偏好設計不同車型，以開拓潛在細分市場。功勛車型F3憑借大氣外型和高性價比贏得國內中低端收入家庭認可，而精品轎車F0依靠炫麗時尚的外形得到年輕一代青睞。同時，比亞迪基于精準營銷理念，采取差異化上市策略，根據不同地區消費者需求特征和服務條件制定策略。

三是高強度研發，堅持研發高投入和自主技術學習開發。比亞迪每年將銷售額的2%～3%用于研發，年專利維護投入達5 000萬元，投入數千萬購買國際最新車型進行模仿學習。建立研發團隊進行產品開發設計，第一款整車產品F3開發中，比亞迪投入巨資聘請技術專家帶領團隊研發，研制出產品結構圖，對各模塊及零部件進行匹配、調整以達到系統最優。堅持自主研發生產測試設備，建立一支在硬件、軟件、測試等方面提供產品設計和項目管理的專業隊伍，負責生產設備和生產工藝研發，60%生產設備實現自主研發。投入10億元，組織500人研發團隊研發汽車電池，在高容量、高安全及低成本等核心指標上取得重大突破，開發出高鐵電池。

四是技術集成，比亞迪通過對技術和解決方案的創新性集成，迅速開發符合市場需求的產品。例如F3開發中，比亞迪借鑒豐田花冠設計理念，并依據自身理解和對消費者的把握進行整車設計，動力方面則整合三菱4G18發動機和變速箱及德爾福電噴控制系統，由此實現動力最佳分配和液壓助力轉向系統的完美設計，且擁有歐3排放標準及低油耗性能。而后以F3為技術和產品平臺，基于國外成型的生產線和車型，大量吸收國際流行設計因素和非專利技術，整合關鍵技術供應商的動力技術，針對本土道路狀況和消費者偏好改進產品性能，實現系列產品快速開發。

命題2：成長階段，企業開展基于產品的創新追趕。企業研發活動的重點在于已有技術改進，企業在產品系統層面開展技術學習，為降低產品成本，自身主導研發生產設備和零部件。成長階段企業創新追趕路徑如圖2所示。

圖2 成長階段后發企業創新追趕路徑

3.3 相對成熟階段

此階段，比亞迪一方面進行技術知識整合創新，另一方面通過發達市場建立研發網絡，形成全球聯動的平臺，緊密跟蹤國際前沿技術。技術策略上，注重運用全球科技資源，形成戰略聯盟、產學研合作等技術創新外部體系。為此，開始向高端產品市場滲透。2010年，比亞迪獲得“全球最有價值500品牌”、“最具價值中國品牌50強”、“全球IT企業100強”等諸多榮譽，國際競爭力得到迅速提升。

(1)完善自主研發、制造及營銷體系。一方面完善自主研發體系，比亞迪成立電動汽車研究部門，又成立電力研究院及電力科學研究院進行新能源供應、儲存、應用的集成解決方案研究。基于此，比亞迪能夠自主開展電動汽車核心部件研發并吸引國際知名企業合作。海外研發布局方面，在美國、歐洲等建立研發中心，研發制定適合當地市場的車型，學習發達國家先進技術。制造體系方面，在廣東惠州建立磷酸鐵鋰電池生產基地，解決電池原材料問題、提高電池技術成熟度。在美國、匈牙利、法國等地建立新能源電動汽車生產基地。完善海外營銷網絡，在海外重點市場設立營銷中心，發展專營商，構建自主營銷能力，在美國、歐洲、日本、韓國、印度等建立銷售公司或辦事處。渠道管理方面，一是采用特約服務站，通過重組、新建完善汽車售后服務網絡，強調服務站管理及其技術力量提高，同時重視服務站信息反饋。二是嚴格控制經銷商準入體系，建立完善的準入體系審核及考核標準。

(2)技術、品牌資源導向網絡聯接。比亞迪在創新能力構筑的國際合作中認識到面向國際前沿技術的重要性，積極建立技術關系網絡。引進國際技術專家，以快速獲得國際市場先進技術和管理經驗。對接歐美造車標準，按照五星安全標準設計車型，全系標配ESP，并配備胎壓監測、EPB電子手剎等裝置，為高端汽車開發奠定基礎。新能源汽車領域，比亞迪通過技術并購、合資、聯盟等促進新能源汽車產品平臺的迅速構建并持續升級。通過收購美的三湘客車、寧波中緯半導體和日本模具企業荻原等，形成電機、電控等關鍵技術研發平臺，擁有新能源汽車驅動電機研發和生產能力。與戴姆勒、英飛、奔馳成立新技術公司進行電動車及關鍵部件開發，與英國ADL合資合作進行電動汽車車型設計。與上汽、大眾開展混合動力和鋰電池驅動的電動車研發合作，與愛康科技在分布式光伏發電解決方案、微電網綜合解決方案及智能電網解決方案等方面進行戰略合作。

(3)關鍵供應商、市場資源導向網絡聯接。關鍵零部件方面，比亞迪加強行業、國際及比亞迪相關實驗室認證，并直接參與關鍵供應商產品開發，從方案設計到產品定型實行“一站式”管理，強化質量和成本控制。同時，注重與材料供應商合作，收購西藏日喀則扎布耶鋰業股權，夯實鋰電池創新優勢，與全球領先的工業鋁型材研發制造商忠旺集團建立長期合作關系以支持新能源汽車零部件開發，收購韓國電子塑料商Mirae匈牙利公司。營銷渠道建設方面，為加快海外市場布局，與美國、歐洲、非洲等地區汽車貿易商簽訂出口合作協議，在海外建立新能源汽車合資公司。另外，加強與國內外媒體機構、同行業企業、政府機構、金融機構及電網公司合作。由此，強大的營銷網絡為比亞迪市場開拓提供了良好支撐。

(4)技術取向創新決策。經過前期資源能力累積，比亞迪厚植了包括研發、聲譽和文化在內的品牌類資源，建立起自主品牌形象。此階段，建立更為廣泛的基于市場、供應商關系、技術和品牌等資源的強聯接。為此企業采取技術導向決策，通過技術深化與轉型進行領先性創新活動。

一是高強度研發。一方面繼續加大研發投入，2008年研發投入11.6億元，比2007年增加66%，從事研發的工程師占員工總數的9%，2009年研發投入占總收入的10%。另一方面注重專利申請，純電動和雙模動力車領域分別利用數百件專利進行全球布局。另外，研發中心進行前瞻性技術開發和儲備，跟蹤和研究奔馳、寶馬、大眾等動力總成技術實現主流技術儲備，在智能駕駛領域探索研究無人駕駛電動汽車技術，在先進交通設備領域開發新一代高科技新能源產品——云軌產品。動力電池方面進行三元電池研發及技術儲備，與新能源汽車密切相關的太陽能電站、光伏發電等領域也進行技術儲備。

二是關鍵技術創新。企業不僅從外界獲取先進技術與信息用于產品開發，而且結合內部知識創造新技術。一方面，通過吸收領先企業造車理念和關鍵供應商技術，開發核心技術并提升傳統汽車關鍵性能。如借助戴姆勒研發及制造的支持，融合奔馳車型設計理念及多種國際先進工藝，開發出五星安全性能的戰略車型S6。另一方面，基于關鍵部件模塊技術突破和新技術開發，構建新能源汽車產品平臺和產品開發體系。借助“外腦”，研發團隊開發出IGBT芯片并組裝成IGBT模塊，且研發出遙控駕駛、雙向逆變式充放電及雙模技術等電動汽車核心技術，開發純電動和雙模電動汽車。攻克儲能難題，開發的移動式儲能電站可根據客戶需要定制不同產品方案。

命題3：相對成熟階段，企業開展基于技術和品牌的創新追趕。企業突出技術創新在競爭中的主導地位，研發活動重點在于先進技術的整合創新與前沿技術開發，擁有獨立自主的正向研發能力。相對成熟階段企業創新追趕路徑如圖3所示。

圖3 相對成熟階段后發企業創新追趕路徑

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文通過本土企業案例研究，揭示了企業資源、創新決策與創新追趕的演化關系。結果表明，企業內外部資源能力狀況是影響其創新追趕的重要基礎因素，而發揮企業資源價值的創新決策一定程度上決定了企業更高層次創新追趕潛力。得到以下結論：

(1)技術與市場雙重追趕構成后發企業創新追趕的重要內容。技術創新追趕方面，與現有主要基于研發能力評價技術創新追趕不同[29]，基于領先企業研發能力指標并不能有效分析后發企業技術創新追趕效果。在市場競爭中，后發企業新產品開發速度緩慢，產品制造不出來，其原因并不在于產品研發能力弱，而在于產品創新中生產工藝響應速度跟不上，制造技術增強在提高工藝快速響應能力的同時也促進產品研發能力提升[30]。本研究中技術創新追趕涉及產品復雜程度、制造能力及研發能力等多個方面。

(2)創新追趕過程中，企業內部資源與外部網絡嵌入的有效互動形成后發企業資源摘取機制。后發企業作為行業弱勢后進入者普遍存在生產要素缺乏，支持性產業落后，品牌、技術、經驗和組織能力落后等資源缺陷[31]，追趕過程中，與外部創新源建立某種形式的網絡聯接成為其克服資源能力弱勢的重要途徑。此種情形下，后發企業采用主動的網絡管理策略，分析自身資源與能力基礎，選擇適宜的網絡嵌入方式并建立恰當的網絡聯接。起步階段的企業以其低成本生產經營資源與外部創新源建立單一的網絡關系和網絡聯接，由此促進知識轉移，有助于企業學習和資源積累。但同時也將企業限制在狹窄關系范圍內，阻礙其更廣泛的資源獲取，限制企業進一步追趕。為此，隨著企業向更高階段創新追趕轉變，需要在全球范圍內尋找創新源，主動利用積累的低成本類和品牌類資源與外部創新源建立適宜的網絡關系和網絡聯接，以獲取更高端的創新資源，強化或形成優勢互補資源。因此，企業網絡嵌入選擇既受到內部資源約束，反過來又會幫助企業獲得外部資源。隨著自身資源能力及追趕目標的轉變，企業需要進行網絡關系升級且網絡聯接從單一向多元化轉變，通過自主培養異質性網絡關系，增加網絡多樣性與開放性，獲取更加多樣化的高端網絡資源。

(3)后發企業選擇不同的創新追趕路徑，重要原因在于其不同階段擁有的資源及由此作出的創新決策取向不同。起步期企業選擇局部型創新追趕路徑，以特定產品為突破點且制造技術學習先于研發。企業依靠低成本資源建立商業聯接，從生產制造技術入手進行習得性學習(模仿和吸收)，以此降低創新追趕的技術壁壘，同時利用跨國企業生產合作機會間接獲取營銷資源，以繞開和降低市場壁壘。價值導向下，沿著現有市場軌道，聚焦成熟產品局部改進，以性價比優勢突破領先企業開拓的市場。成長期，適宜“局部-高起點”型創新追趕路徑，進入產品復雜程度較高領域，以產品架構技術學習為切入點，面向特定市場開展產品創新。此階段，企業利用強聯接和弱聯接的技術與商業網絡，學習和應用外部技術源的核心技術，化解技術壁壘，同時利用合作構建的專業化營銷服務網絡化解市場進入壁壘。由此，“價值+技術”導向下，轉換市場軌道，聚焦細分市場需求開發新概念產品，以差異化建立局部競爭優勢。相對成熟期，以跨越型創新追趕路徑為宜，基于對行業技術發展趨勢和市場走向的準確把握，選擇新的復雜產品領域，面向主流產品市場開展創新。企業利用豐富的品牌類資源和國際范圍內建立的以強聯接為主的技術和商業網絡，逐步擁有核心技術研發能力和全球同步的創新平臺。此時，企業能夠利用資源強攻創新壁壘，繼而采取技術導向決策，跳躍到新市場軌道，基于核心技術突破，開展引領主流市場的創新，獲得正面競爭優勢，并通過加快產品升級和向相關產品領域拓展強化市場勢力。后發企業創新追趕路徑如圖4所示。

圖4 后發企業創新追趕路徑

4.2 研究啟示

本研究理論意義體現在以下兩方面：一是從動態視角，基于全球網絡背景下企業資源能力積累、創新決策取向，揭示它們對創新追趕的內在作用機制，總結不同情境下后發企業創新追趕路徑，聯結并深化資源基礎理論、創新網絡和創新追趕研究。二是拓展了后發企業創新追趕內涵。本研究同時探討了以研發、非研發為基礎的創新決策取向下企業創新追趕，與僅從研發視角開展的后發企業創新追趕評價存在差異。技術方面，與現有主要基于研發能力評價技術創新追趕不同[28-29]，本文從產品復雜程度、制造能力及研發能力等多維度解釋后發企業技術創新追趕。市場方面，現有研究主要基于橫向地理邊界拓展分析，本文則同時關注縱向競爭邊界。

實踐方面，本研究結論有助于指導中國企業創新追趕實踐:①創新追趕過程中，后發企業可以通過內部資源與外部網絡嵌入的有效互動克服資源能力弱勢；②適宜的創新決策對于后發企業資源能力提升和持續創新追趕具有重要作用；③后發企業因不同階段擁有的資源以及由此作出的創新決策不同，其創新追趕路徑呈現多元性。

最后，本文采用單案例研究，一定程度上會影響研究信度。后續研究可以豐富企業案例，通過更多樣本進行驗證。