產品力、品牌力、渠道力，哪個是主導？

汪光武

美國理論界對市場營銷的最新定義是：選擇目標市場，發現價值，并通過價值創造、價值傳播、價值傳遞交付以獲取、維持、增加顧客的科學與藝術。這一定義中，涵蓋了市場營銷的三大核心職能：價值創造、價值傳播、價值傳遞交付。對應到企業的營銷實踐，就是市場競爭的三股核心力量或者說是市場競爭的三條主線——產品力、品牌力、渠道力的打造。

如果企業能夠同時打造領先的產品力、渠道力、品牌力，當然是最理想的。然而，由于資源與能力的限制，企業往往很難做到這一點。在實踐中，必須根據環境差異有所側重。也就是說，需要根據具體環境、形勢的不同，合理選擇核心競爭主線，而不是三條主線之間不分輕重，眉毛胡子一把抓。

當今主流的市場營銷理論，都是以價值創造為核心的。從長遠看，以價值創造為核心主線是正確的。但是本人認為，核心競爭主線的選擇不能一概而論，需因時、因勢而異，很多時候需要以價值傳播及價值傳遞交付為主導才能促進企業更快發展，而不是永遠以價值創造為主導。

因時而異

行業發展初、中期，價值傳播與價值傳遞、渠道力與品牌力的建設，往往比產品力的突破能產生更快的發展速度，價值傳播、價值傳遞交付往往是超越價值創造的核心競爭主線。其中，價值傳播是為了促進價值傳遞交付。

沒有足夠的品牌認知、渠道覆蓋做支撐，再強大的產品力，也難以產生多少業績。尤其是價值傳遞與交付，是營銷競爭中的“臨門一腳”。

中國現今很多行業的頭部品牌，當初并不是依賴領先的產品力，而主要依靠超越對手的品牌、渠道建設的投入與速度。另有一些產品力在行業發展早期有所領先的企業，因對自身的產品力過分自信，對價值傳播、價值傳遞交付方面重視、投入不夠，最終反而惜敗于那些價值創造（產品力）并不出眾但價值傳播與價值傳遞交付（銷售渠道建設）攻勢凌厲的企業，從而錯失高速發展與成就頭部品牌的時機，甚至失去了生存的資格，令人惋惜。

前些年，“渠道為王”“傳播為王”之所以能夠奏效，就是因為當時行業處于發展初、中期，同行企業之間在渠道建設布局、品牌傳播塑造方面還存在較大不足，企業在渠道塑造及品牌傳播方面還有很大潛力。這些實踐提醒我們，不管競爭環境及行業發展階段，一味地埋頭價值創造，可能讓企業錯失最佳發展時機。

在價值傳播（品牌及產品價值傳播）與價值傳遞交付（銷售渠道建設）二者之間，價值傳播對企業發展的促進速度又要快于價值傳遞交付。而且，價值傳播對價值傳遞交付具有巨大的拉動促進作用。雖然價值交付對價值傳播也具有一定的拉動作用（渠道網點的增加可以增加品牌曝光率與品牌知名度），但作用不明顯且速度較慢。品牌傳播投入可以顯著地拉動招商與渠道建設，這已經是企業的共識。多數時候，品牌知名度、廣告投放量等對渠道商的吸引力，往往比產品力更大。

企業一旦在行業發展初期通過品牌傳播塑造與銷售渠道建設獲得先機，取得發展速度與規模領先優勢，在未來就可以利用規模實力優勢反過來強化產品力，最終塑造出全方位的競爭優勢。

早期產品力的不足，還可以通過價格力予以彌補，但不可長期沉迷于價格戰。一旦通過價值傳播、價值傳遞交付獲得領先的市場地位，最終仍需回歸價值戰。產品力建設不能長期滯后于品牌力、渠道力。盡管行業發展初期，品牌傳播、渠道建設能夠比產品力提升更好地成就企業的發展，但筆者并不贊成“渠道為王”“傳播為王”的說法，因為這容易誤導企業過分沉迷于傳播戰、渠道戰，忽視基礎的產品力打造與價值創造競爭。

行業發展成熟期，頭部品牌之間的競爭應該偏重價值創造，把價值創造作為核心競爭主線。這個時期，頭部之間的渠道建設、品牌建設都已經比較完善，沒有很大的突破余地，而價值創造、產品創新升級的空間卻是無限的。可以說，行業成熟期頭部品牌之間的最終決戰的勝負，主要取決于產品力（價值創造）。

因勢而異

企業核心競爭主線的選擇，還需因勢而異，根據競爭環境的不同而有所側重。企業所選擇的核心競爭主線，應該是競爭對手的相對薄弱環節。可以說，目標對手的薄弱環節在哪里，核心競爭主線就應該在哪里。而且，競爭對手的優劣勢也是在動態發展變化的，企業的核心競爭主線，需要根據對手的優劣勢變化而變化。一切因對手而變，一切因競爭而變。

例如，競爭對手的品牌知名度低，價值傳播就應該是核心競爭主線；競爭對手的渠道建設布局薄弱，價值傳遞交付就應該是核心競爭主線；競爭對手的產品平庸，價值創造就應該是核心競爭主線。

再比如，行業中的二三線品牌面對品牌力、渠道力遠遠領先于己的強大對手，應該側重從價值創造、產品創新差異展開競爭。反過來，行業中的頭部品牌，面對二三線品牌的產品創新差異競爭，最有效的競爭策略是運用自身強大的品牌力與渠道力，對二三線競爭對手的差異化產品進行模仿跟進輔之以價格封殺，而不是與眾多中小企業比拼產品創新。

不同于品牌與渠道建設都比較完善的頭部企業之間的競爭，中小規模企業之間的競爭，則應該側重于“速度效應”更好的傳播競爭與渠道建設競爭。同樣是勢均力敵的企業之間的競爭，頭部品牌之間與中小企業之間的競爭側重點完全不同。

當然，產品力不能長期、過分滯后，否則日后可能功虧一簣。

競爭主線之間的協同與平衡

側重一種競爭主線，并不等于放棄其他方面的投入與努力，價值創造、價值傳播與價值傳遞交付之間，需要維持動態的協同平衡。任何要素都不能成為長期的核心短板，否則企業發展不能持續。因此筆者不贊同任何“為王”的論調，比如“渠道為王”“終端為王”“品牌為王”“傳播為王”“產品為王”等論調，因為這些論調容易誤導企業顧此失彼，過分偏重單一競爭手段，忽視各競爭主線之間的協同平衡發展。

從長期來看，市場營銷確實應該以價值創造（產品力塑造）為主導，因為市場營銷競爭的本質就是價值創造的競爭。但在某個時期、某個階段，則可能以價值傳播或價值傳遞交付為主導，一切需因時因勢而異。比如小米、華為，早期鑒于企業的規模實力與技術積累的不足，并不具備領先的產品力，都是側重于價值傳播與價值傳遞，側重發展品牌力、渠道力輔之以一定的價格力。到了后期，則又回歸價值創造競爭與產品力的打造。

價格力不適合作為核心競爭主線

作為營銷“4P”重要組成部分的價格策略，之所以不適合作為競爭主線，是因為：

其一，價格競爭力需要有成本優勢做支撐，否則無法持續。從理論上說，一類產品只有一家企業可以獲得絕對的成本與價格競爭優勢。因此，絕大多數企業都不適合把價格力作為核心競爭主線。

其二，沒有品牌力與渠道力做支撐的價格力，只會對強勢對手造成一些騷擾，無法使自己強大，更加無法動搖強勢對手的市場地位。價格力之所以有效，根源還是隱藏在其后的品牌力與渠道力的作用，尤其是品牌力。

其三，價格力只能變現為短期業績，不能形成企業的無形資產，不能轉化為長期的競爭勢能。而價值創造（產品力打造）、價值傳播（品牌及產品價值傳播）與價值傳遞交付（渠道建設）方面的投入，不僅可以促進當期的業績成長，還能形成具有長效作用的無形資產與競爭勢能。

因此，價格策略只能用作短期業績的促進措施與競爭主線的輔助策略。