流量是個大忽悠

苗慶顯

玩法改變供需

一群人去旅游，遭遇劫匪。

劫匪說：恭喜恭喜，你們抓到搶劫紅利了。我們推出了搶劫新規則，第一個交錢的只交100元，第二個200元，第三個300元，以此類推。走過路過不要錯過，早交早劃算。

于是，人們爭先恐后交錢，相互推搡、爭吵。

劫匪們開始出來維持秩序：那個大個，不要插隊，那個穿綠衣服的，不要往前擠，老人、小孩，到這邊來，哎！走路當心，注意安全。

一時間，秩序井然。

劫匪們隨后推出了“搶劫通”服務，購買此服務的游客可享受VIP待遇，不但本次被搶享受優惠，下次被搶還能享受“第二次半價”。

由于排隊人太多，排在后面的不免焦慮，性急的就開始喊：前面的快點，還讓不讓人被搶劫了。

為節約游客時間，劫匪們又推出了“排隊直通”，只要花200元購買“排隊直通”，就可以直接交錢，劫匪們會根據大數據算法，根據你的位置，算出你應該排多少號，交多少錢。

如此便民又貼心的服務，贏得了游客們紛紛點贊。

第一個交錢的游客，難抑心中的激動：真好，只交了100元，就獲得了這么多的曝光。第40個交錢的游客，也非常開心：本來需要交4000元，由于上次被搶辦了“搶劫通”，這次半價，再加上 VIP折扣，一共才花了1500元。他們還免費贈送了我這一次的“排隊直通”。

事后我們知道，第40名游客其實花了1800元，被專門為他服務的“匪小六”又拿去了300元。

這就叫，玩法改變心態，心態改變供需。

1998年，秦池的“央視標王”事件，把所有中國企業都嚇出了一身冷汗。

之后的幾年，中國企業談央視而色變：投央視就是燒錢，就是作死，就是倒閉的先兆。

當然，我們現在知道，那時央視價值被嚴重低估了，它的價格其實比當時的房價都低。

如果計算獲客成本，當時央視廣告的獲客成本大概只有一兩元（大概數）。但在嚴重負面輿論下，“心態改變供需”，那幾年央視的廣告業務歷年來最為慘淡。

后來有人提出一個核心觀念——“媒體是企業的戰略資源”。

本來是求著企業投廣告，廣告主是甲方，是“金主爸爸”。

現在改了，這里是獨一無二的戰略資源，僅此一家，別無分號。從現在開始，我是“爸爸”。

魔幻不魔幻？洗腦不洗腦？

接下來的動作就是一套組合，一邊賣資源（廣告），一邊推介會，一手年度經濟人物，一手315晚會，左面投硬廣，右面投公關。

這樣的組合玩法，很快讓企業乖乖就范，央視的業績扶搖直上，廣告收入從幾十億迅速攀升至200億元。

互聯網平臺都是廣告公司

我們先來熟悉一個商業小常識。

商業就是做買賣，有賣的就得有買的。消費者買到手里的是具體的產品，比如食品飲料、服裝、房子、建材、設備、原料等，或者服務，比如醫療、教育、咨詢、旅游等，我們把它統稱為“貨”，而生產或提供這些“貨”的就是“貨主”。

貨主想讓自己的貨被消費者購買，需要解決兩個基本問題：一是讓消費者買到，這是銷售渠道，比如商超、專賣店、展銷會、電商、人員銷售等；二是讓消費者認識到，這是信息渠道，比如電視、報紙、網絡、社群、口碑等。

這就是所謂的物流、信息流和資金流，構成商業的基本要素。外圍還有政府、金融以及“三流”的服務機構等。

這其中，有些機構掌握著跟消費者的接觸點，比如媒體、終端、電商平臺、社交平臺等。它們跟消費者的接觸量就叫做流量。流量又分為商業流量和信息流量。

這些機構就是流量主。

消費者不需要流量，他們需要的是貨。

消費者更不會為流量買單，消費者只會為貨買單。所以流量主們想變現只能去找貨主，通過出售流量掙錢。

傳統出售流量的方法很單一，就是廣告。

媒體是通過廣告來掙錢的，由于媒體要端著，賣廣告的事就交給廣告公司了。商超收了進場費之后，還要收DM費、端架費、堆頭費、店慶費等，這些本質上也是廣告費。

這個玩法，流量主們顯然不太滿意。

要么跪著掙錢，管貨主叫“爸爸”，比如廣告公司；要么站著但掙不到錢，比如傳統商超，這些年每況愈下。

于是，新型的流量主們開始改變玩法。先從理念洗腦開始，比如這句：商業的本質就是流量。

你品，你細品，是不是跟“媒體是企業的戰略資源”有異曲同工之妙？

有了“顛覆性理念”，圍繞著流量這個核心資源，互聯網平臺開始向你兜售各種眼花繚亂的“流量套餐”。

聚劃算、直通車、“雙11”、6·18、誠信通，這都是常規操作，更妙的是新零售、平臺賦能、品效合一、社交電商、直播帶貨等賣廣告順手捎帶洗腦的玩法。

說“兜售流量”那都是比較客氣，更準確的說法是：互聯網平臺揮舞著流量的大旗，指哪里，貨主就跟到哪里，讓什么姿勢，你就配合什么姿勢，隨便挖個坑，你就掉個坑，還要交“坑位費”。

這些大型互聯網公司，其實都是打著“平臺”旗號的“廣告公司”。

我們判斷一家公司的本質，不要看它宣傳什么，就看它的錢從哪里來就行了。

千萬別搞復雜了。

我們實體企業（包括經銷商）跟平臺的關系，實質就是“貨主”和“流量主”的關系。但跟以往不同的是，以前他們軟磨硬泡來找我們投廣告，管我們叫“爸爸”。現在他們改了玩法，想讓我們叫“爸爸”。

流量對流量主才重要

如果你是個果農，問一個農業專家，要怎么才能摘到更多的桃子。

專家如果告訴你，你收獲多少桃子，取決于你種了多少桃樹，每棵桃樹上結了多少果子，這些果子有多少是合格的。所以，你的收獲=果樹數×單株結果數×成果率。

你一定會覺得他在拿你當傻子，很想一鋤頭拍得他生活不能自理。因為你知道，收獲桃子的關鍵是要栽樹修枝、施肥澆水噴農藥，而不是把眼睛都盯在桃子上。

盯著溫度計，眼珠子掉下來也不能使房間降溫。

盯著車速表，并不能讓你開車更快，你得把握方向盤，踩剎車踩油門。

同樣的問題放到企業那里，很多老板和營銷人就會犯傻。

“銷售額=流量×轉化率×客單價”的流量邏輯，“流量是生意本質”的商業洗腦，在咱們這兒大肆盛行。

如果你是互聯網平臺，是流量主，當然應該鼓吹流量的重要，流量的偉大。

但如果你是實體企業，是經銷商，是貨主，跟著湊熱鬧就屬于瞎起哄，是韭菜歌頌鐮刀，是鴨子歌頌全聚德思維，是牛二盛贊楊志的家傳寶刀真的“殺人不見血”。

流量被吹得越神乎其神，就越貴，對你越不利。

喬布斯從來不強調“流量”，他強調的是創新、設計和扣人心弦的產品。

老干媽自稱從不做廣告，照樣秒殺“企鵝”；做營銷那么強的華為、步步高，強調的是客戶，直播帶貨全網第一的董大姐，總是出來說“產品品質是第一位的”。

真正做得好的頭部電商，都并不太關注平臺的流量玩法。

賣什么吆喝什么，貨主就要強調“貨”的重要性，強調消費者的重要性，不能胳膊肘往外拐。

實體企業一定要知道：一切的商業價值都基于用戶價值，流量對于用戶沒價值，只有寄生在貨上才能變現。

流量是幫助你的貨進行變現的，而不是你去買流量，用你的貨把流量進行變現。

流量不是商業的本質，就像媒體也不是企業的戰略資源一樣。

流量是流量主的，圍繞著流量的一切玩法，對他們來說都極為重要。貨是你的，圍繞著貨的一切技術、需求、品質、設計和溝通，才是你的立身之本。

如果所有的實體企業老板和營銷人，都能有這樣的認識，流量就會回歸它本來的價值，我們再買流量也不會那么貴了。

說不定面對互聯網平臺，咱們還能再當回真正的甲方。