組織雙元性：概念內涵、身份模糊及實現路徑探析

王燦昊，段宇鋒

（華東師范大學工商管理學院，上海 200241）

自從March［1］開創性地將組織學習分為雙元性學習以來，雙元性一直是管理學界長期關注的一個重要課題。隨后，Tushman 等［2］首次將雙元性上升到理論層面，指出組織在適應環境變化（探索性）的同時還要管理當前需求（應用性），探索性能力的形成需要個人和組織參與來進行搜索、實驗和變革，應用性能力則通過選擇、執行和減少差異來提高生產率和效率。盡管組織研究越來越依賴于這些雙元概念，但通過對以往文獻的研究表明，關于這一主題的核心問題所包含的答案仍然是不完整的、模糊的，有時甚至是矛盾的，早期的研究往往認為組織必須要在探索性和應用性活動之間進行權衡取舍，但最近的研究描述了組織能夠同時追求這兩項活動［3-4］。我國學者對組織雙元性的研究取得了一些研究成果，主要集中在創新領域和組織學習領域，研究方法多以驗證雙元性的前因、結果的實證研究為主，而對“組織雙元性”概念內涵、測量維度及實現機制還存在不同觀點［5-7］。因此，本研究在對國內外相關文獻進行歸納和總結的基礎上，首先闡述了組織雙元性在概念內涵上的兩大分歧、不同測量維度及維度之間存在的協同效應，同時梳理出組織雙元性表現出的3 種身份模糊性問題，提出了組織在平衡探索和應用時所面臨的固有張力及其對應的實現組織雙元性的4 種不同模式，并針對每種模式分析了其適用條件和優缺點，最后對未來的相關研究進行了簡要展望。

1 雙元性情境下“探索性”和“應用性”的概念、內涵及維度

1.1 概念內涵

組織雙元性包含探索性活動和應用性活動的共識已得到學術界的廣泛認可。當前，針對組織雙元性理論中“探索性”和“應用性”概念的定義及內涵的區別尚沒有標準，分歧主要集中在學習類型的不同以及學習存在與否的爭議中。國內外學者對“探索性”和“應用性”在概念上的不同觀點主要如表1 所示，主張區別為學習類型不同的學者明確闡述了探索和應用分別與學習和創新緊密相關的觀點，而主張區別在于學習存在與否的學者，往往將與學習和創新相關的所有活動均看成是探索性活動，而認為應用性活動則是一種不遵循任何一種學習軌跡向前發展的活動，因此組織學習的作用弱化甚至被已有知識取代。

表1 組織雙元性情境下“探索性”“應用性”的代表性定義

1.2 測量標準及維度劃分

盡管學界普遍認為組織雙元性在某種程度上與同時追求探索性活動和應用性活動有關，但在實證研究中，同時兼顧探索性和應用性的組織雙元性的測量標準不一，大多數研究要么根據探索性活動與應用性活動的水平絕對差異，要么根據兩者乘積，少數研究使用兩者總和得分，這也使得最終的研究結果不盡相同［16］。Junni 等［17］在元分析中發現，雙元性的乘積測量和總和測量與績效的關系優于差異評分測量，他們在回顧有關組織雙元性的文獻基礎上認為，組織雙元性實際上是由兩個截然不同但相關的維度構成：一個維度與探索性活動和應用性活動之間的平衡有關，稱之為雙元性的平衡維度(balance dimension),其主要是通過探索性活動和應用性活動之間的差值評分來衡量組織雙元性，并且探索性活動和應用性活動是兩個不同的結構，而不是兩個獨立的維度；另一個維度與探索性活動和應用性活動的程度總大小有關，稱之為雙元性的整合維度(combined dimension)，在這一維度下，組織雙元性主要是通過探索性活動和應用性活動的水平總和評分來衡量。然而，雙元性的平衡性維度只反映了探索性活動和應用性活動之間的平衡程度，這就會導致探索性活動和應用性活動水平低的組織也有可能被視為具有組織雙元性特征；雙元性的整合性維度意味著探索性活動和應用性活動的水平得分相加，因此，高水平的探索性活動和應用性活動會導致高度的組織雙元性，同時探索性活動和應用性活動可以彌補組織其他戰略水平較低的不足。組織雙元性情境下平衡性維度和整合性維度的不同含義具體如表2 所示。

表2 組織雙元性的維度劃分及測量

當集成平衡性維度與整合性維度時，組織雙元性還具有協同效應。當組織的探索性活動和應用性活動的水平都較高時，組織會在平衡維度上達到高階平衡，此時組織現有的知識和資源不僅可以得到更充分的利用，以獲得和產生新的提高績效的能力，同時新的知識和資源可以更充分地加強和整合到組織現有的能力池中；相反，低階平衡意味著探索性活動和應用性活動的水平均較低，不利于組織雙元性的實施（見圖1）。同樣，當探索性和應用性在整合維度水平上均較高時，即處于高階整合狀態，此時組織現有和潛在的能力高，可以為組織提供探索性活動和應用性活動之間的互補知識以及更大潛力的資源；而低階整合會破壞組織現有和潛在能力的提高（見圖2）。因此，當平衡性維度與整合性維度集成時，并行的高階平衡和高階整合將產生協同的績效收益。

圖1 組織雙元性的平衡性維度矩陣

圖2 組織雙元性的整合性維度矩陣

相比以上提到的組織雙元性的兩種操作化形式，一些學者使用探索性活動與應用性活動的水平乘積來測量雙元性，這時探索性與應用性是兩個相互獨立的維度，并且探索性活動與應用性活動的效果相互依賴。因此，只有當組織或個人從事高水平的探索性活動和應用性活動，而不是低水平的探索性活動和應用性活動時，組織才被認為具有高度雙元性［19］。

2 組織雙元性身份模糊表現形式

組織身份模糊常出現在戰略變革研究當中，是指組織本身及其成員對“組織是誰”這一問題出現不同的解答。本文通過對以往文獻的梳理,分別就以下3 個問題來說明當前組織雙元性所面臨的身份模糊：（1）探索性與應用性是連續統一體抑或相互正交體？（2）組織如何實現探索性與應用性之間的平衡——采用雙元論還是間斷平衡論觀點？（3）雙元性組織是追求探索性和應用性的平衡還是在長期過程中專注于其中一方？

2.1 統一連續體與相互正交體

March［1］在他的理論中表明，盡管探索性活動和應用性活動對于組織長期發展來說都是必不可少的活動內容，但兩者從根本上是不相容的：首先，探索性活動和應用性活動相互爭奪組織的稀缺性資源；第二，探索性性活動和應用性性活動都是不斷自我強化的過程；第三，探索性思維模式下所形成的組織慣例與應用性思維模式下形成的組織慣例截然不同，幾乎不可能同時追求這兩種思維模式。因此，探索性活動和應用性活動之間的相互作用是以零和博弈的形式出現的，兩者爭奪稀缺的資源、組織注意力和組織慣例，從邏輯上來講，二者可以看作是一個統一連續體的兩端。與統一連續體將探索性活動和應用性活動看作競爭現象的概念不同，相互正交體觀點認為，當組織的資源不受稀缺約束時（比如信息資源和知識資源），探索性活動和應用性活動是相互正交的變量。此外，組織通常不僅可以利用自身擁有的資源，還可以獲取外部環境中的資源，從而減輕內部資源缺乏對組織的限制。再者，由于探索性學習和應用性學習這兩種學習類型本身都是無限的，因而可以將組織在自我發展過程中積累的學習經驗視為應用，將從他人經驗中的學習視為探索，這些都可以將探索性活動和應用性活動視為相互正交的。另外，在回答雙元性是連續性抑或正交性的問題時，可能需要取決于分析的水平：由于管理層控制著應用性活動或探索性活動的決策權的分配，當管理層認識到需要變革時，組織在探索性活動和應用性活動之間切換也可能更容易；相比之下，個體很難在探索性活動和應用性活動的慣例之間隨意切換。值得注意的是，探索性活動和應用性活動是連續的抑或正交的，會直接影響雙元性對組織績效的實證結果。例如，如果探索性活動和應用性活動是互相排斥的，那么考察平衡的正確方法是驗證探索(或應用)的程度與組織績效之間的倒“U”型關系；相反，如果探索性活動和應用性活動是正交的，那么對兩者平衡的正確檢驗方法是驗證兩種學習類型的交互對組織績效的影響。

2.2 雙元論與間斷均衡論

如上所述，雙元性被定義為組織同時追求探索性活動或應用性活動的能力，而間斷均衡最初是在進化生物學中作為物種進化的模型開發的，后來被組織領域的學者作為個體組織如何改變其結構和過程的模型。間斷均衡指的是長期應用與短期探索之間的時間循環［20］，強調組織在長時間的應用性、漸進式變革中穿插著短暫的探索性、激進式變革。為了在動態環境中保持組織短期績效和長期發展，組織必須能夠執行應用性、漸進式變革以優化其當前位置，并在必要時進行探索性、激進式變革，為將來的應用性活動占據新的、潛在的優勢地位。盡管在最近關于組織變革的文獻中，雙元性模型受到越來越多的關注，但由于應用性和探索性在邏輯上是不同的并且難以調和，而間斷均衡可以提供一種追求長期應用和短期探索的替代平衡機制，因此間斷均衡理論也得到了越來越多學者的認可，如Hung等［21］借鑒間斷均衡理論來平衡探索性活動和應用性活動，從而開發了一個帶有目標規劃的模糊分析網絡過程，來幫助決策者在特定環境下選出最佳項目；而Uotila［22］的研究結果表明，組織采取雙元性模式或間斷均衡模式，取決于組織所處的動蕩性和復雜性等環境因素。

2.3 二元性與專業化

組織存在于廣泛的社會系統之中，構成了一個組織網絡體系，組織與組織之間存在著相互依賴關系。本研究強調每個組織作為社會系統中的子單元，考察組織間的雙元性問題。在某些條件下，二元性意味著探索性和應用性之間的平衡可以在更廣泛的社會系統層面實現，而不是在單個組織層面實現，然而在組織網絡體系中，一些組織可能專注于探索，其他組織可能專注于應用。本研究基于雙元性邏輯，認為只有在滿足如下條件時組織才有可能傾向于專業化戰略：（1）專門從事探索性活動的組織和專門從事應用性活動的組織控制著互補性資源，這種資源互補性可以確保前者的探索性產出不會完全浪費，并且可以將創新想法移交給后者來開展應用性活動；（2）當從事探索性活動的組織處在高動態環境中時，從事應用性活動的組織所處環境則較為穩定，這種環境動態性上的差異可以確保前者合理應對持續的探索性需求，同時后者也可以合理應對持續的應用性需求；（3）當從事探索性活動的組織所擁有的資源與從事應用性活動的組織所擁有的資源之間的共同專業化程度較低時，從事不同活動的兩個組織之間的市場關系很可能是一種充分和穩定的手段，以確保每個組織因其各自不同的貢獻而得到充分的補償。有研究表明，在特定條件下，相比二元性，專業化可能更完全可行［1］。因此，在某些條件下，個體組織可能僅僅專注于探索性活動或應用性活動，而將實現兩者之間平衡的任務委托給更大的社會系統。

3 組織雙元性的核心張力與實現路徑分析

3.1 權衡取舍觀視角下組織雙元性核心張力形成機制

權衡取舍觀認為，盡管探索性活動和應用性活動都有利于組織的發展，但卻有著截然不同的邏輯模式，兩者應該是一種替代關系，組織在進行雙元性發展時，必須處理好這種對立發展模式的緊張關系。當前，兩者之間的核心張力往往表現為資源分配約束、分化與整合、靜態與動態以及穩定性與靈活性。

3.1.1 資源分配約束

無論是探索性活動還是應用性活動，都需要組織投入一定量的資源，然而，有限的資源迫使組織有意識地要在探索性活動和應用性活動之間作出權衡。組織將資源用來支持尋找新的知識和潛在的機會，而不是利用現有的知識來滿足當前的需求，從而在短期生產力和長期創新之間進行權衡。類似的，通過將資源分配給改進現有技術和能力，而不是開發潛在技術和能力，組織在未來可能被淘汰的風險下可以實現短暫的穩定性。值得注意的是，如果組織采用對應用性活動或探索性活動過度投資的資源分配方式，可能會引發失敗或成功陷阱和惡性循環。

3.1.2 分化與整合

分化與整合往往作為雙元性的替代或互補途徑存在。分化是指將組織分離成不同的組織單元，把應用性活動和探索性活動對應于不同的組織單元；而整合是指使組織能夠解決自身應用性活動和探索性活動的機制。強調分化的雙元性組織在組織結構上認為，探索性活動的組織單元比應用性活動的組織單元規模更小，結構更分散、更靈活，這種結構性差異有助于雙元性組織保持不同的能力，以解決新興市場和當前市場產生的不一致需求；相反，強調整合的雙元性組織主張在同一個組織內部從事應用性活動和探索性活動的行為機制，而不必進行時間、空間和平行結構的分離，這種組織結構使得來自同一組織單元的員工能夠在機械式結構和有機式結構之間來回切換。當前對于分化和整合之間的緊張關系還沒達成一致意見，比如O’Reilly 等［23］認為必須將探索性活動和應用性活動整合起來才能為組織創造價值；Chen 等［24］則強調要創建獨立的組織單元以專注于探索和創新。

3.1.3 靜態與動態

當前大多數對組織雙元性的研究往往采用靜態的視角，這與傳統的權變理論的思想十分接近，然而現代權變理論表明，雙元性是一個動態過程，組織必須不斷地重新配置不同的活動以滿足內部和外部環境不斷變化的需求。隨著探索性活動和應用性活動的交互作用日益成為組織一種全面的動態能力，這使得組織雙元性可能具備動態性特征。O'Reilly等［25］就認為，要使組織雙元性具備動態能力，需要管理層反復靈活地協調企業資源。此外，在經濟學領域也存在雙元性靜態與動態之分，如奉小斌等［26］的研究認為，雙元性靜態是按照成熟的生產函數進行漸進式改進，而雙元性靜態則通過強調生成新的生產函數來進行激進式變革。

3.1.4 穩定性與靈活性

探索性活動和應用性活動之間核心張力的最后一個方面是在穩定性與靈活性之間作出選擇。雖然靈活性和變革與探索性活動有關，穩定性和慣性與應用性活動有關，但這種應用性活動限制了組織對已知事物的適應能力：專注于應用性活動的組織傾向于用穩定性來代替靈活性，從而導致組織慣性的出現，使得組織在面對環境威脅時抵制變革、不利于組織創新，因此，從事應用性活動的組織在嘗試進行探索性活動時會面臨重大的組織挑戰；相反，專注于探索性活動的組織更傾向于靈活的組織體系，善于打破組織慣性的束縛、實現創新，但同時也會給組織帶來不確定性，加大企業創新失敗的風險。總之，組織要在分別代表著穩定性和靈活性的應用性活動和探索性活動之間作出權衡。

3.2 平衡觀視角下組織雙元性的實現路徑

組織的平衡觀視角認為，應用性活動和探索性活動是相互依賴的過程，只有兩者結合和相互嵌入才能實現組織雙元性，從而產生協同效應。針對組織雙元性的實現路徑，竇軍生等［27］提出了3 種組織雙元性實現模式，但并沒有說明每種雙元性模式的使用條件和優缺點，本研究在此基礎上，從平衡觀視角更為全面地概括出4 種雙元性模式及其各自的優缺點，從而最終構建出不同視角下組織雙元性的實現框架模型，如圖3 所示。

圖3 不同視角下組織雙元性的實現框架

3.2.1 次序雙元性

組織必須隨著時間的推移而改變自身的結構，使其與自身發展戰略保持一致，比如組織會根據外部環境動態性的變化來決定實施機械的管理系統還是有機的管理系統，這種以一種次序的方式來實現組織雙元性，即為次序雙元性。它強調了在探索性活動和應用性活動周期中循環交替的重要性，進而組織可以在不同的時間內進行探索性活動和應用性活動。O' Reilly 等［3］認為次序雙元性是指企業在兩個不同的和不兼容（探索性和應用性）的組織活動之間來回振蕩，以有效地適應環境的變化。由此可見，次序雙元性所需要的機制不是探索和應用之間的平衡，而是探索性活動與應用性活動相互轉換的能力。當前對次序雙元性的實證研究通常采用的是大樣本的縱向數據［28-29］，且更有益于那些所處外部環境穩定、行動緩慢（例如服務行業）以及缺乏資源的小企業。然而，次序雙元性需要企業在探索和應用模式之間來回切換，并相應地重新配置其戰略、結構和流程，這種頻繁的切換會導致組織內部的混亂，甚至可能破壞其核心競爭力，因此，雖然次序雙元性在項目層次上是必要的，但在組織層次上還面臨諸多困難。

3.2.2 結構雙元性

結構雙元性是指組織通過不同業務單元的探索性活動和應用性活動的結構分離來同時管理短期效率和長期增長，每個業務單元都有自己的探索和應用。大量的研究證實了結構雙元性與企業績效之間的關系，但最近的研究將結構雙元性的影響擴展到組織間或組織外部環境中，而不僅僅是在組織內部，例如，Phene 等［30］在對半導體行業企業的研究中展示了組織如何利用外部聯盟來增強探索性活動和應用性活動；同樣，Kauppila［31］采用案例研究的方法說明了一個企業是如何依靠雙元性將內部的知識庫和外部的合作關系相結合來提高其應用和探索能力的。盡管結構雙元性很實用，但它適用于結構分離的業務單元，然后由最高管理者進行協調。這種模式會給高管們帶來巨大的工作壓力，需要高層管理人員以不同的結構管理協調不同的單元，以至創建新的單元來實現組織的雙元性，此時，高管們會面臨許多壓力和局限性，因而可能會阻礙雙元性的實現。

3.2.3 情境雙元性

情境雙元性是指在整個業務單元中同時顯示探索性行為和應用性行為的能力，其特征包含擴展、紀律、支持和信任，組織正是平衡了組織情境中的硬元素(紀律和擴展)和軟元素(支持和信任)才得以實現情境雙元性。相比次序雙元性、結構雙元性，情境雙元性在面對復雜的外部環境時靈活度更高，且可以在同一時間段、整個業務單元內同時追求探索性活動和應用性活動；此外，情境雙元性本質上是鼓勵員工對如何在探索性和應用性的沖突要求之間分配自己的時間作出判斷。相比次序雙元性和結構雙元性模式，情境雙元性更能發揮員工的主動性和創造性，從而有利于組織績效的提高［32］。最近Khan 等［33］提出了另一種概念化的情境雙元性方法——雙元性組織文化，將探索性和應用性視為一種文化的功能，這種文化促進了業務單元內情境雙元性的形成。盡管情境雙元性假設探索性活動和應用性活動發生在單個業務單元內部，并且員工可以自由選擇探索性活動或應用性活動，但現實情況下，雙元性有可能在組織間及更大的組織生態系統層面上發生，因此，期望單一的組織情境同時支持探索性活動和應用性活動是不切實際的。

3.2.4 基于領導力雙元性

高級管理人員作為組織中的關鍵決策者，在培養雙元性方面發揮著重要作用。首先，高層管理者可以運用不同的內部整合機制來使員工保持獨立性并協調員工的行為；其次，領導力過程作為組織雙元性的獨立前因，可以將不同等級的管理水平與探索性活動和應用性活動聯系起來，例如可以在操作層面上與探索性活動聯系起來，管理人員通過對操作層面出現的問題嘗試新的解決方案，然后在最高管理層采取應用性活動，從而選擇并平衡最優解決方案；最后，高層管理者可以通過在一些單元引入新的能力，同時在另一些單元利用成熟的能力，明確地管理探索性活動和應用性活動之間的平衡，同時還可以將組織資源在現有產品和創新活動之間進行動態轉換來提升組織雙元性。當前對領導力雙元性的研究大多是考察不同領導風格類型對組織雙元性的影響［34-35］。盡管領導力雙元性在實施過程中阻力小、見效快，但這種雙元模式與管理者的管理經驗和領導水平關系密切，不同的組織領導風格各異，不排除有些獨斷專行的領導者會出現“一言堂”現象，這都給組織雙元性帶來不確定性。

4 結論與未來研究展望

4.1 結論

首先，本文概括了當前學界對組織雙元情境下“探索性”和“應用性”概念存在的兩大分歧：組織學習類型的不同抑或組織學習存在與否，在組織雙元性的測量維度上梳理出3 種不同測量標準，并對組織雙元性平衡維度和整合維度的協同效應進行了分析；其次，針對組織雙元性身份模糊所面臨的三大核心問題，從組織所擁有的稀缺性資源、組織的動蕩性和復雜性以及資源互補關系等方面分別作出了回答；最后，提出了與組織雙元性相關的兩大核心觀點：權衡取舍觀和平衡觀，從而構建了不同視角下組織雙元性的實現框架。

4.2 未來研究展望

本研究對組織雙元性相關研究進行文獻回顧和梳理，對進一步準確理解組織雙元性具有積極意義，但現有研究仍然存在一定的局限性，未來還有一定的研究空間。

首先，盡管本研究梳理總結了組織雙元性的4種實現機制，但每種機制都有其自己的適用條件和局限性，比如次序雙元性需要在項目級別上來回切換探索和應用，可能導致組織內部的混亂；結構雙元性要求管理者在不同的業務單元實現雙元，從而給管理者帶來巨大的工作壓力；同樣，情境雙元性只適用于單個組織，但隨著產品和服務變得更加模塊化，僅僅實現單一組織的情境雙元性已然不符合當前實際需要；領導力雙元性更依賴于不同的領導風格，可能會給組織帶來不確定性。鑒于此，未來可以考慮提出新的雙元性形式，將上述4 種組織雙元性實現形式在不同的組織層次上統一起來，比如Chen［36］就提出了“動態雙元性”概念，可以說是次序、結構、情境以及領導力雙元性的集合體。

其次，當前圍繞雙元性的研究大多是將單個組織作為研究對象，探討其本質特征、理論演化以及前因后果，最終的研究發現均是在組織層面，而組織雙元性作為一個多級結構，不僅僅需要實現組織層面的雙元性，更需要研究團隊層面、個體層面的雙元性，尤其是管理者雙元性，但目前學界對管理者雙元性的研究還只是略有涉及，沒有形成完整的研究體系［32］。未來可以著重從管理者雙元性的內涵、特征、維度、測量等方面入手，實證研究其所涉及的前因變量、結果變量以及潛在的中介變量和調節變量，從而在個體層面構建組織雙元性的整體研究框架。

最后，當前大多數有關研究關注的是組織內部如何應對探索性活動和應用性活動，然而隨著國際化程度的日益加深，知識傳播的范圍已擴展到世界各地，跨國企業作為國際化的產物，不僅需要從自身已具備的能力中開展應用性活動，還要從外部來獲取新知識進行探索性活動。彭新敏等［37］指出，跨國企業可以通過內部自建事業部和外部建立主體的社會網絡等方式來同時實現應用和探索。同時，社會網絡理論揭示了網絡特征如何影響知識的轉移和整合，且復雜的社會網絡可能會產生應對各種緊張關系的平衡機制。因此，未來可以從社會網絡視角研究跨國企業的雙元性問題。

縱觀組織雙元性研究的發展歷程，其一直是技術創新、組織學習、戰略管理等多個不同研究領域學者持續關注的話題［7，38-39］，近來一些學者又從悖論理論（paradox theory）重新審視組織雙元現象［40-42］，可見這是一個常議常新的話題，值得學者從不同角度進行審視和反思，不斷拓展新的研究領域。