淺析地方國有企業在全面預算管理應用中的問題及對策

葉偉政

關鍵詞：國有企業? 全面預算? 優化整合

近些年全面預算管理在國有企業中應用越來越多，在國資委的推動下，國有企業都陸續開始嘗試全面預算管理。但從國有企業特別是地方國有企業全面預算管理的實踐來看，效果不盡如人意。本文以W集團公司為例進行剖析：

W集團公司是歸屬于四川省宜賓市國資委控制下的地方大型國有企業，近20年來飛速發展，目前，W集團已經發展成為一家以W酒業為主，多元產業并舉的大型集團公司，除了W的酒業外，公司還涉及到機械、包裝、醫藥、物流、金融等行業板塊。擁有100余家二級或三級子公司。2019年，公司實現銷售收入1034億元，實現利稅422億元。按W“戰略規劃”，公司將努力爭取早日跨進世界五百強行列。近年來，隨著白酒行業市場競爭日益激烈，W酒業板塊面臨著發展瓶頸壓力。因此，W集團若要實現既定戰略目標，除了做優主業板塊外，還需做大其它板塊的平臺，如其近年來深耕的大機械板塊、大物流板塊、大包裝板塊、大醫藥板塊和大金融板塊。

一、W集團公司在全面預算管理過程中存在的主要問題

通過近兩年全面預算管理的情況，盡管取得了一些進展，但并沒有在促使全面預算在資源配置和風險控制方面發揮更大作用，尤其是在提高資產配置效率上還有很大的上升空間，在戰略支撐和預算考核上，也需要進一步完善。經過分析，筆者認為還存在以下的問題：

（一）全面預算管理與企業戰略聯系不強

盡管高層對全面預算很重視，但廣大員工對此項工作還沒有引起足夠的重視。W作為一個完全市場競爭下的獨立主體，尤其是集團旗下涉及眾多子公司，涉及行業跨度較大，在這種情況下，如何更高效地提高經營效率仍然是公司發展面臨的重要課題。

主要表現在以下方面：（1）在確定預算目標時，帶有一定隨意性，市場調研程度還不夠。有些子公司的預算目標與實際相差甚遠，一些下屬子公司還沒有實現全面的預算管理;（2）由于缺乏充分的市場調研，導致投資效果非常差，造成一定量的閑置資產，有些投資項目一直處于虧損狀態;（3）資金的使用效率較低。有的子公司得不到資金支持，轉而向銀行借貸高成本的資金，而有的子公司賬面資金非常富余，資金的使用效率不高。

（二）在預算執行上還有較大提升空間

由于對全面預算管理的理解還不到位，許多子公司尚未系統掌握預算管理的含義，在預算推進中，有些單位敷衍了事，沒有按照預算管理制度進行科學部署。全面預算管理雖然在國際上已經是一個比較成熟的管理工具，但在我國仍然是在不斷探索階段，特別是對于地方國有企業來說，管理的基礎還比較薄弱。全面預算要求全員參與，全業務覆蓋，每個員工都應在預算管理中發揮其作用。

（三）預算考核剛性不夠，不能有效地激發員工的活力

（1）預算考核指標的設計過于簡單，沒有起到激勵員工的作用。那么如何才能保證執行好既定的預算方案呢？就是加強考核。因為，公司想要員工做好什么，那就考核什么。

（2）由于存在對子公司的預算管理缺乏科學的評價方案，導致子公司的預算效果無法保證，從而也無法保證集團總預算的真正實現。母公司相關預算考核部門對子公司的經營和行業情況缺乏了解，也很難實現對子公司的有效預算控制。在確定子公司預算目標的過程中，往往都是在博弈的過程中完成，由于方案評估不嚴格，因此約束力不強。

（3）預算考核剛性不強，還表現在考核過程草草了事，導致預算管理成了“虎頭蛇尾”。首先，各子公司領導的薪酬待遇、職務升遷并沒有與預算的考核嚴格掛鉤。對于沒有完成預算目標的子公司也沒有逗硬，或任由子公司自然發展;其次，有的子公司沒有進行預算考核，預算從頭到尾成了一種“擺設”，是為了就應付總部預算編制要求才做的;最后，為了達到預算考核激勵的作用，就要考慮如何在設定預算考核指標方面進行改進。

二、對于以上全面預算管理過程中問題的對策

針對W公司全面預算管理存在的問題，還應從以下方面改進：

（一）在公司戰略支持方面

要以公司戰略為導向，制定符合公司戰略發展的全面預算。為了保證集團公司的戰略目標能夠如期實現，這就離不開我們的科學的預算規劃。把全面預算管理與平衡計分卡緊密地結合起來，是一個很好的方法。在制定預算時不能只為預算而預算，要使集團公司的戰略得以實現，我們除了考量收入、利潤這些財務指標外，還要對公司的客戶滿意度指標、內部運行和學習與成長等幾個維度因素予以重點考量。當然，在編制過程中要本著實事求是的態度，和為公司長遠發展的主人翁精神，投身到預算管理中去。上下同心，相互信任，最終形成公司戰略地圖的集團公司預算。

集團下屬各子公司的預算目標的確定也很關鍵。一個科學合理的預算目標，能夠幫助公司合理調配公司有限資源，最大限度地發揮好資源效率，從而推動公司戰略的落地;相反，一個不夠科學合理的預算目標，可能會降低公司的經營效率，甚至浪費或閑置公司的有限資源，從而導致公司戰略的失敗。

（二）提高全員參與意識，加強預算管理人員的專項培訓

預算作為一種有效的業務管理工具，得到了國內外的充分肯定，尤其是在資源配置，企業運營控制和績效評估等方面發揮了重要作用。企業從上到下都要有一個客觀的認識，切不可認為編預算是上級部門的需要，而要認識到預算管理是我們自身的發展需要，是保證長期戰略規劃得以實施的重要保障。預算的編制是企業戰略落地的過程，有其必然的科學性，我們在應用其過程中，也必然要求要遵從其客觀規律性。

（三）建立健全全面考核機制

第一，建立和完善預算管理的激勵機制。根據集團各子公司所處行業的特殊性，逐漸建立相應的預算激勵機制，關鍵在激勵經營者的經營活力。逐步完善業績考核評價體系，在體系中增加對非財務指標的評價，重視對未來規劃的評價，以及對企業創新能力的評價。

第二，通過全面預算投入，對人力資本進行激勵。充分發揮人力資源潛力，最大限度地提升工作效率，讓子公司經營者從自身利益最大化真正參與到預算管理中。通過員工持股計劃、利潤分配、超額獎勵等方式讓優秀的員工也能參與短期激勵計劃，將個人收益與企業命運緊密聯系，增加員工的主人翁意識。

第三，建立公正的業績考評體系，完善預算約束機制。應將各級的責權利關系加以明確。同時，建立健全企業集團內部經理人的競爭機制，最大限度實現集團人力資本價值;如果經營者業績突出，則應當給予相應的回報，如果沒有完成預算，則應當給予相應的處罰。

全面預算管理是現代企業管理中不可或缺的重要工具，在資源優化配置，降低企業成本費用，提升企業管理效率和保障公司戰略目標方面將發揮重要的作用。我們應在實施全面預算管理過程中，不斷優化和改進，從而發揮其應有的效果。

參考文獻

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