淺析企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)

張云艷

關(guān)鍵詞：并購? 財務(wù)效應(yīng)? 綠地集團(tuán)

一、并購的概念

并購是以企業(yè)主動應(yīng)對外部環(huán)境變化、提高市場控制能力、迅速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、提高企業(yè)核心競爭力等為動機(jī)，合并和收購另一個或多個企業(yè)，從而體現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移過程。

二、并購的財務(wù)效應(yīng)

（一）優(yōu)化資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)效益

并購后被并購企業(yè)將外部資金內(nèi)部化，提高被并購企業(yè)現(xiàn)金流量，并購使企業(yè)的價值和核心競爭力不斷提升，資金來源更加充沛，從而可將資金投資在具有更高市場占有率和市場增長率的產(chǎn)品上，比如波士頓矩陣中的“明星產(chǎn)品”。兩個不同行業(yè)的企業(yè)混合并購后可運用邁克爾波特提出的“優(yōu)勢—機(jī)會”（SO）戰(zhàn)略創(chuàng)新開拓新的市場，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會，調(diào)動企業(yè)的自由現(xiàn)金流，提高資金的周轉(zhuǎn)速度和資金的投資回報率，保證充分發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（二）提高償債能力和籌資能力

并購后企業(yè)自有資本增加，可將原有的短期借款及高額融資費用的資金合理籌劃其歸還期限，提高償債能力;自有資本增加能提高企業(yè)的信用等級評級，減少由于信用等級限制而帶來的融資壁壘，降低企業(yè)破產(chǎn)為客戶帶來的損失與風(fēng)險，從而提高企業(yè)在資本市場的地位和形象，突破融資壁壘提高籌資途徑和擴(kuò)大籌資規(guī)模。

（三）降低管理費和財務(wù)費用

企業(yè)并購可提高資源利用效率，降低相關(guān)交易成本，節(jié)約研究和開發(fā)費用，降低營銷過程中的費用支出，把大額的交易費用轉(zhuǎn)換為小額的管理費用;通過有效的部門整合和人力資源整合可降低管理成本。通常情況發(fā)行債券費用小于發(fā)行股權(quán)融資費用，并購后企業(yè)作為整體發(fā)行證券融資，可避免單個企業(yè)多次發(fā)行而產(chǎn)生的財務(wù)費用，在融資方式上企業(yè)可根據(jù)自身的整體條件合理選擇更優(yōu)的籌融資方式和合理預(yù)計籌融資期限。

（四）降低財務(wù)風(fēng)險

被優(yōu)勢企業(yè)并購能提高被并購企業(yè)的管理水平和企業(yè)價值，通過有效的資源整合、財務(wù)整合，能有效降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率;多元化產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營有助于降低產(chǎn)品單位成本，提高資金的時間價值，避免資金鏈斷裂帶來的財務(wù)損失風(fēng)險。

三、綠地集團(tuán)收購西安建工的案例

（一）并購雙方簡介

綠地集團(tuán)成立于1992年，是以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，大基建、金融、科創(chuàng)等新興產(chǎn)業(yè)齊發(fā)展”的多元化集團(tuán)，在房產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、高鐵站規(guī)劃建設(shè)、超高層樓體建設(shè)方面有著豐富的經(jīng)驗，2012年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，西安建工集團(tuán)是西北地區(qū)第一家獲得房屋建筑施工總承包、市政公用工程施工總承包雙特級資質(zhì)的建設(shè)國資企業(yè)，2017年營業(yè)收入120億元，利潤總額2.27億元，在工程建設(shè)、投資、開發(fā)、設(shè)計服務(wù)、物流等業(yè)務(wù)上具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）并購動因分析

政策的指引。把國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。

并購方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。一是綠地集團(tuán)總資產(chǎn)超過7000億，有著雄厚的自有資金;二是由于國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化及國內(nèi)競爭的增大，2015、2016年綠地集團(tuán)的增長變得緩慢，由此需要尋求創(chuàng)新和突破，找新的經(jīng)濟(jì)增長點及擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)范圍，提高企業(yè)的核心競爭力和市場占有率。

被并購方迫切需要注入“新鮮血液”。一是西安作為“一帶一路”的核心區(qū)，應(yīng)積極響應(yīng)號召，加快國資企業(yè)改革改制步伐;二是由于建筑業(yè)國企資產(chǎn)負(fù)債率高，利潤率偏低，由于各方面條件和資質(zhì)限制，無法“走出去”，盡管在西安本地有一席之地，但是區(qū)外及國外市場尚未全方位打開。由此西安建工需要超強(qiáng)的管理團(tuán)隊、先進(jìn)的管理經(jīng)驗優(yōu)化企業(yè)的運行機(jī)制，擁有一定份額的自有資金，提高企業(yè)價值和競爭力，開拓發(fā)展領(lǐng)域，使企業(yè)更加市場化。

（三）并購的成效

2017年9月26日，西安建工由國有獨資公司變更為混合所有制企業(yè)。綠地集團(tuán)以現(xiàn)金并購的方式用10.7億元向西安建工進(jìn)行增資擴(kuò)股，西安建工內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，通過迅速整合財務(wù)管理活動及資源來實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。通過整合財務(wù)管理制度降低管理成本;精簡分支機(jī)構(gòu)及部門設(shè)置，降低管理成本和人工成本;西安建工改制上市通過發(fā)行股票融資，相對于銀行授信貸款、信用借款、擔(dān)保借款等籌資方式大大降低了資金的運營成本和籌資成本;健全和完善相關(guān)考核激勵機(jī)制，形成綠地集團(tuán)、國資委、管理層及核心員工三元股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過股權(quán)激勵，企業(yè)可以吸收高端優(yōu)秀人才，共享公司經(jīng)營成果，提升員工凝聚力，助推企業(yè)高質(zhì)量快速發(fā)展，形成企業(yè)與員工共贏模式，促進(jìn)職工、股東、企業(yè)多方共贏的良好局面。

根據(jù)綠地集團(tuán)2019年年報顯示，綠地控股房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營業(yè)收入1947億元，同比增長21%;基建產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入1866億元，同比增長47%，成為綠地控股業(yè)績的新增長點。可見綠地集團(tuán)將并購的財務(wù)效應(yīng)運用自如，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的同時也提高了市場對公司的預(yù)期，迅速集成西安建工的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，提升建筑產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。西安建工2018年完成營業(yè)收入187億元，同比增長55.83%，完成營業(yè)利潤5.7億元，同比增長151.1%，綠地集團(tuán)控股西安建工提升了西安建工品牌價值，使西安建工迅速將企業(yè)的本土優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為有力的競爭優(yōu)勢，鞏固了西北地區(qū)的市場份額和市場資源，有綠地集團(tuán)的資金支持、先進(jìn)管理理念支持、優(yōu)質(zhì)資源網(wǎng)支持，將多元化“投資+施工”模式推向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營雙驅(qū)動”方向轉(zhuǎn)型，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)內(nèi)部資源共享，形成有力的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)模式，從項目投資-設(shè)計-施工-采購整個過程一體化管理，過程融資可通過集團(tuán)內(nèi)部金融公司全權(quán)負(fù)責(zé)，有利于降低融資的時間成本和代理成本，施工過程中采購?fù)ㄟ^集中采購獲得內(nèi)部優(yōu)惠和優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，削弱供應(yīng)商講價還價能力，從而降低產(chǎn)品的單位成本，將資金用于加快產(chǎn)值進(jìn)度上，有力避免集團(tuán)內(nèi)部資金體外循環(huán)的風(fēng)險和降低財務(wù)風(fēng)險;關(guān)聯(lián)企業(yè)間內(nèi)部業(yè)務(wù)及內(nèi)部融資，通過合理的財務(wù)處理方式可合理避稅，降低集團(tuán)企業(yè)的稅務(wù)成本。

四、案例啟示

綠地集團(tuán)多次成功并購各地省級建工，離不開并購前敏銳的行業(yè)洞察力和精準(zhǔn)的評估能力，也離不開并購后各類資源的迅速整合和配套各項管理措施與激勵制度。

（1）并購前應(yīng)謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)，充分了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運行能力，準(zhǔn)確評估目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)價值，降低低估目標(biāo)企業(yè)的評估風(fēng)險。投資企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略思想和切合實際的財務(wù)方案與措施，利于促進(jìn)并購的雙贏局面，避免并購失敗帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（2）并購后財務(wù)整合是決定并購是否成功的關(guān)鍵因素之一，需結(jié)合并購企業(yè)雙方的背景資料和經(jīng)營模式，將企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、存量資產(chǎn)、現(xiàn)金流、會計政策和核算制度等財務(wù)整合類容有效整合，實現(xiàn)收益最大化和風(fēng)險合理化。擬定財務(wù)管理目標(biāo)-設(shè)置財務(wù)管理組織架構(gòu)-設(shè)置財務(wù)管控制度-搭建財務(wù)信息平臺-財務(wù)集中管理，財務(wù)整合使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流更加充裕，投資機(jī)會更具選擇性，企業(yè)資本實力增強(qiáng)，償債能力和籌資能力不斷提高。

（3）實施激勵機(jī)制，達(dá)到共贏。并購后應(yīng)盡快完善股權(quán)激勵的內(nèi)外部條件，完善激勵與制衡制度，明確激勵對象及人數(shù)，合理布局高管和核心崗位人員的考核指標(biāo)、崗位薪酬、福利待遇。將管理層和核心員工的績效通過股權(quán)激勵與公司經(jīng)營成果協(xié)同，能短期內(nèi)降低企業(yè)的薪酬支付壓力，同時從長遠(yuǎn)計劃來看也能留住高端人才，共同奮斗將企業(yè)的利益擺在首位，提高凝聚力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)束語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時代，并購是國企擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模“走出去”做大做強(qiáng)的重要途徑之一，并購有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置實現(xiàn)1+1大于2的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購前謹(jǐn)慎選擇并購對象，合理評估其資產(chǎn)情況及并購的支付方式;并購后各類資源迅速整合，配套相關(guān)管理制度及應(yīng)對措施，能降低企業(yè)的并購風(fēng)險，助推財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最大化。

參考文獻(xiàn)

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