某航空企業基于IPD體系人力資源管理模式的思考

唐海燕

摘要：產品開發活動是企業價值實現過程的主線，產品開發模式對企業的發展具有十分重大的影響。本文在比對傳統研發模式和IPD集成研發模式的基礎上，分析某航空企業推進IPD集成研發模式的現狀與問題，提出人力資源管理模式的優化方向，從而實現人力資源管理活動對產品開發模式變革的支撐。

關鍵詞：集成產品開發;人力資源管理

隨著技術的進步和國家軍民融合戰略的深入推進，航空領域的競爭日益激烈，對航空企業產品穩定性、創新性、系統性等的要求也不斷提升。采用先進科學的研發、制造、管理模式是其發展的必然趨勢。

產品開發活動是企業價值實現過程的主線，產品開發模式對企業的發展，包括產品開發的質量、效率等均具有十分重大的影響。

1. 串行工程開發與IPD集成研發模式的區別

1.1 串行工程開發模式

過去，絕大多數航空企業的產品開發采用的都是串行工程開發模式。所謂串行工程開發模式，是指把整個產品開發過程細分為很多步驟。航空企業的產品從概念到交付一般分為仿真F、設計S、定型D、批產P階段。每個產品的實現都要經歷需求分析、詳細設計、工藝實現、零組件制造、產品裝配、產品試驗等環節，串行式一步步在各部門接力開展。

該模式使產品在實現過程中很難做到信息的及時、全面共享，也很難盡早考慮到生產制造過程風險和產品質量等問題，項目管理較為薄弱。

1.2 IPD集成研發模式

集成產品開發（簡稱IPD，Integrated Product Development）是一套面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動及時協同的系統化的產品開發模式。其核心是流程重整和產品重整。流程重整關注重整產品開發流程，產品重整關注異步開發和共用基礎模塊。

作為一種系統化的工作模式，IPD打破了組織內部各部門的界限，建立起跨部門、多學科的多功能集成產品開發團隊（Integrated Product Team，簡稱PDT）。團隊包括了來自市場、設計、生產技術準備、制造與工藝、采購、銷售、維修與客戶服務等部門的人員，有時還包括用戶、供應商或協作廠商的代表。采用這種方式可以在產品設計階段就盡早考慮產品的可制造性、可檢驗性和可裝配性等，同時也大大提高了產品生命周期各階段的信息共享和溝通協作。

IPD的領先性、實用性已經被世界優秀軍、民營企業廣泛證明。國內不少航空企業都已經意識到其優越性并引入內部管理。

2. 某航空企業推進IPD集成研發模式的進程與現狀

某航空企業于2015年引入IPD，通過四年多的理念宣貫、培育和引導，企業上下的認識逐步深入，也形成了一定的共識。但在實際應用中推進較為緩慢，究其原因，主要存在以下問題：

2.1 縱向“金字塔”降低了市場反應速度

該航空企業涉及到的產品專業較多，設計組織機構時，按照專業特點設置了多個產品開發部門。但從部門職責看，與市場統一對接的是科研計劃部門。市場信息一般很難第一時間傳遞到產品開發流程前端的部門或人員，而是需要跨部門溝通并逐層請示，等待決策和批復。所以往往是任務緊迫的重點專業/型號能優先啟動，非重點專業/型號任務的壓力傳遞不到位時，項目就會經歷較為漫長的等待周期。換言之，產品開發項目更多意義上是被動等待市場需求，而非主動挖掘，導致一些潛在的訂單容易被忽視。

2.2 橫向“部門墻”阻礙了流程運轉效率

跨部門協作效率低是所有職能型組織都會面臨的問題，該企業也不例外。由于部門墻的存在，不管是專業/產品部門還是職能部門，都是將資源盡可能投入能為本部門績效考核加分的工作，往往容易忽視一些不直接創造經濟效益或當前沒有列入KPI的工作，使得很多跨部門的工作需要逐個流程節點催促、逐個部門協調，推諉扯皮現象頻發，從較大程度上影響了產品開發效率。

2.3 項目制推行力度不夠，運行總體不暢

IPD的核心之一是賦予跨部門的項目團隊和項目經理協調資源的權力。該企業由于沒有打破傳統的直線職能制組織結構，項目團隊成員的人事、薪酬關系等仍在原部門，即使參與了項目團隊，在項目的各個節點和決策上，仍是以聽取、服從各自所屬部門領導意見為主，項目獨立決策不夠。同時，由于缺乏有效的研發考評與激勵機制，項目經理在項目成員的薪酬、晉升等方面缺乏話語權，對項目團隊成員的調動、管理力度較為薄弱。

2.4 缺乏有效培養機制，職業化素質不足

與絕大多數航空企業一樣，該企業的研發模式一直是主、副管制，即對某一型號的產品，從需求分析開始直到產品最終交付，一直由1～2名研發人員跟蹤、協調。產品開發、實現過程中，研發人員通常要掌握結構、控制、仿真、加工等多方面的專業知識，既要負責產品設計，還要跟蹤產品的加工、質量、售后等環節，精力難以聚焦。而人力資源管理部門在組織相關職業技能課程開發和培訓時，往往是泛而不精，針對性不強。

2.5 缺乏配套激勵機制，改革投入性較弱

對于員工而言，最有效的激勵是薪酬和個人發展空間。作為一家國有企業，一方面，在工效掛鉤的體制下該企業的工資總額一直受多種因素的全面管控，很難實現增量的大突破。同時，由于大鍋飯的歷史因素影響，薪酬分配在很大程度上還是由部門領導直接進行二次分配，項目激勵不足，導致員工投入研發模式改革的動力相對不足。另一方面，由于未能搭建清晰的職業發展通道，該企業員工的個人發展空間一直比較局限，初入職的新人和工作數年的資深員工在定位上看不出明顯區別，在項目中的角色很難客觀界定，投入與所創造的價值也很難被客觀評估，員工的改革投入難以被有效激發。

3. 某航空企業人力資源管理模式的優化方向

要解決上述問題，全面提升IPD推進效率效果，筆者認為該企業需要將現有的人力資源配置模式變革為項目導向型的人力資源配置模式。