基于精細化管理的物流供應商分類管理研究

摘 要：文章基于對供應商管理現狀的研究，將精細化管理與供應商管理進行結合，采用卡拉杰克矩陣對物流供應商進行分類，構建了基于精細化管理的物流供應商分類管理體系。

關鍵詞：物流供應商;精細化管理;供應商分類

1、問題提出

隨著社會分工的逐步發展以及國內經濟的快速發展，越來越多的企業將其非核心業務——物流以合同的方式委托給專業的物流公司運作，以便專注于企業自身的核心業務。在此背景下，物流供應商運作的好壞直接關乎著需求企業的市場競爭力，怎樣構建一個有效的物流供應商管理體系已然成為企業的必由之路[1]。

目前，供應商管理已受到了國內外專家學者們的強烈關注，眾多專家學者都不懈努力的對其研究。陳憬[2]等認為供應商管理工作中涵蓋了供應商的管理戰略、采購活動、選擇評價、交貨期控制（Lead Time）、質量管理以及關系管理（SRM）等。周云[3]認為供應商管理就是對供應商實施選擇、認可、評價、激勵等工作，且均以供應商關系管理為基礎。Prahinski和Benton[4]將供應商的管理進程劃分為以下的環節：選擇、分類、評價和創建合作關系。Wagner和Johnson[5]基于供應商關系把供應商的管理分成了供應商的分類、開發、評審、績效評價以及分級等五個環節。國內外專家學者們研究大部分是基于傳統管理思想，未達到精細化的程度，仍然會存在一定缺陷，主要體現在：

（1）供應商的管理還是粗放式的管理，并沒有從發展的角度來對供應商進行分類采取相應針對性的管理策略，而是對所有供應商統一進行管理。

（2）對于物流供應商僅僅是為處理物流業務運作出現狀況的而實施的交流，或者是機械化的敦促和考核，沒有管理重點。

2、物流供應商分類管理體系構建

2.1 供應商分類管理體系的設計目標

供應商分類管理就是將依靠經驗的粗放式管理，轉變成依據科學的精細化管理，將人為隨意化的管理轉變成規范式的管理，進而可以持續改進，達到降低運作成本和提升運作水平的目的。供應商進行精細化管理的設計目標如下：

（1）供應商分類管理工作數量化

管理工作中出現的指標都要有統一的量化標準，關鍵指標必須被量化。傳統粗放式供應商管理的下對指標進行模糊不清的評價將不復存在。在供應商管理過程中對指標進行量化分析并實施細化，是實現精細化管理的成效的重要手段。

（2）供應商分類管理工作持續改進

追求持續改進是精細化管理的特殊要求，通過對供應商管理過程的監督和控制，及時發掘潛在的漏洞，并快速解決，保障供應商管理能按計劃完成，并保證一定的質量。

（3）降低運作成本，提升運作服務質量

對供應商實施精細化管理的最終目標就是通過精細化管理的思想對供應商實施嚴格管控，從而降低運作成本，提升運作服務質量。

2.2 供應商類別劃分

企業對于不同類型的物流供應商的依賴程度不盡相同，而且物流供應商對企業發展戰略的影響同樣有所差異。本文根據物流供應商的性質與用途將物流供應商分為四個類型，現運用卡拉杰克分類模型從供應商的重要性及供應商的市場地位的角度對物流供應商實施類別劃分，如圖1所示：

在圖1中，物流供應商重要性可依照供應商能夠承接的業務量占總業務量百分比、供應商運輸網絡對企業的影響程度以及供應商的轉換成本三個角度來評估;物流供應商的市場地位可按照市場中存在同類型供應商數量和供應商市場競爭狀況兩方面評估。如表1：

在確定完供應商分類評價指標及其評價因子，便可進一步對其評價因子進行評分，進而確定每個指標得分，明確供應商類型。現分別用A1、A2、A3表示供應商重要性的評價因子;B1、B2表示供應商市場地位的評價因子;W1、W2、W2表示供應商重要性的評價因子權重; W1、W2表示供應商市場地位的評價因子權重。各評價因子按照4分制實施評分，并加權求和，得出分類指標得分，并將各指標得分表示在坐標軸上，且每個坐標軸均設定2分為分界線，進而實施供應商的類別劃分。供應商分類指標的評價因子具體評分細則，如表4.2：

在對供應商的各評分因子進行評分之后，運用AHP法計算各指標下評價因子的權重，經計算得出W1=0.623、W2=0.137、W2=0.24、W1=0.4、W2=0.6，然后算出各分類指標得分，對供應商實施類別劃分。

2.3 各類型物流供應商的管理策略

（1）戰略型物流供應商

對于戰略型物流供應商，企業要盡可能的少的控制該類型供應商的數量，與其進行長期穩定合作，一般不輕易更換。在與戰略型物流供應商簽署業務協議時，保證足夠的業務數量，同時可以給予一定的價格優惠，以便公司與供應商雙方形成長期共同控制成本的有效機制。對于一些特別重要的供應商，可以采取相互交叉投資或者共同投資建立相關部門等事項，建立更為密切的合作關系。

（2）核心型供應商

對于核心型供應商，企業須一直保持良好穩定的合作關系，并且在穩定合作基礎上建立一些競爭關系。在選擇該類型供應商時，由于市場中此類供應商數量較多替代轉換相對容易，重點選擇業績能力強和運作成本低的供應商，同時占據合作的主導優勢，在價格、服務質量等方面具有更多的話語權，把與供應商的合作關系掌握在自己的控制范圍內。

（3）技術型供應商

對于技術型供應商，該類型供應商所帶來的風險較高且創造價值較低，但由于市場中這類供應商數量有限或者是供應商寡頭競爭，導致企業的選擇面很小，同時由于業務或者技術的需求，企業對其的依賴度很高一般難以代替，因此應該與其長期保持良好的合作關系，以保證持續運作，降低供應風險。由于技術型供應商的數量有限以及替代難度較大，往往可能受制于供應商的態度處于被動狀況，因此企業應當積極維護與其關系，并持續開發新供應商，實現供應商的更替或者減少對其依賴度。

（4）一般型供應商

對于一般型供應商，該類型供應商市場數量充足，供應商風險低，更換難度低。選擇此類供應商時，應該結合各個供應商的實際情況吸納綜合能力強且利于公司的管理和控制的供應商，同時相應的壓縮運作成本，定期進行考核。企業還應控制此類供應商的數量，減少供應商的變更頻率，以便公司減少相應的管理費用。

3、結論

本文把精細化管理的思想運用到了供應商選分類管理當中，制定了一套有效的供應商分類管理體系，并針對各類型的供應商實施不同的管理策略，使得對物流供應商的管理更具科學性與實用性。

參考文獻：

[1] 芮飛. 基于精細化管理的物流戰略供應商選擇指標體系構建[J]. 中國管理信息化， 2017（8）.

[2] 陳憬，徐迪. 供應商管理在跨國機械制造企業的應用[J]. 廈門大學學報（自然版）， 2003， 42（S1）：15-19.

[3] 周云. 采購成本控制與供應商管理[M]. 機械工業出版社， 2014.

[4] Prahinski C， Benton W C. Supplier evaluations： communication strategies to improve supplier performance[J]. Journal of Operations Management， 2004， 22（1）：39-62.

[5] Wagner S M， Johnson J L. Configuring and managing strategic supplier portfolios[J]. Industrial Marketing Management， 2004， 33（8）：717-730.