領導如何恰當使用“身邊人”和“外邊人”

云菲菲

領導者喜好任用“身邊人”乃是一種人所固有的心理偏好。要有效解決這個問題，不僅要轉變領導的用人觀念，更為根本的是要加快選人用人體制改革，從制度上保障“外邊人”和“身邊人”享有基本均等的晉升提拔機會。

領導如何正確對待“身邊人”

從古至今，當權者大多都有一種很深的親信情結，即喜歡任用“身邊人”。

領導喜好任用“身邊人”，理由是認為自己對“身邊人”了解比較深，知道其得失長短，便于人盡其才，才盡其用。平心而論，領導“身邊人”一般而言是素質較高的群體，因為領導地位的特殊性和組織選人的原則，素質不高的人一般也不能到領導身邊工作。從這個意義上說，領導“身邊人”不僅要使用，而且有的還應重用。

關鍵在于，使用“身邊人”，一方面要有正確的動機，要出于公心，以崗擇人，不能因人設事;另一方面要嚴格按照選人用人原則辦事，把“身邊人”放到選人用人的前臺，讓其與其他干部在同一起點上公平競爭，不能偏愛，不能隨意授予重要職務，或者幕后操縱，將“身邊人”安插到關鍵崗位和條件好的部門，給社會造成用人不公的惡劣印象。

再者，領導“身邊人”即使個個都是出類拔萃的人才，也僅僅是干部群體中的很小一部分。在領導身邊之外，肯定還會有更大數量甚至更加適合擬任崗位的優秀人才，應該把這些“外邊人”公平地納入選人用人的視野，避免陷入在少數人中選人的怪圈。領導應該認識到，“身邊人”在提拔任用方面客觀上已經擁有了近水樓臺的先天優勢，就不應再給他們“吃小灶”，給予特殊待遇。

領導對“身邊人”應該重點培養、重點教育、重點管理，而不能單純地重點提拔。對于“身邊人”的職務晉升，應該對其與“外邊人”一視同仁，敢于將其放到“賽馬場”上公平競賽定勝負，而不應再熱衷于當伯樂。否則，就會加劇用人不公和干部成長的“馬太效應”（兩極分化現象），影響選人用人公信度，既會傷其他干部的心，也會寵壞“身邊人”，降低“身邊人”的競爭力。

領導對于“身邊人”要有客觀的評價，要將感情親近與職務酬勞理智地分隔開來，不能以官職酬私情。如果對“身邊人”使用不當，將其安排在德不孚眾望、功不當其位、能不勝其職的崗位上，不僅會損害事業、有損自己的聲望，而且對“身邊人”也不是真正的愛護，可能導致他們事業和人生的悲劇。諸葛亮揮淚斬馬謖就是一個應該吸取的慘痛教訓。

領導在用人上不能總想著做一本萬利的好事

當然，領導應該任人唯賢，有海納百川的胸懷，一些領導并非不懂這一點，而是出于私心私利，認為任用“身邊人”可以既施恩惠，又獲實利，是名利雙收的好事。

他們認為，“身邊人”與自己具有比較深厚的感情，對自己忠誠，把“身邊人”放在重要崗位上，自己使用起來放心，便于控制局面;“身邊人”對自己鞍前馬后追隨多年，沒有功勞也有苦勞，給他們安排一個好去處，算是一種酬謝，免得在感情上虧欠他們?；谶@樣的認識，不少領導熱衷于提拔重用“身邊人”。

領導有這些想法，也是人之常情。但作為領導，在用人上總想著做這種一本萬利的好事，不僅思想境界不高，而且想法也過于幼稚。從本質上看，“身邊人”對領導似乎感情親近，用起來順手，服務也到位，好像對領導忠心、知心、貼心。

但也應該看到，“身邊人”與領導是一種職務行為和工作關系，盡管其中也有真誠的情感成分，但根本上他們是在為某種職務和公務服務。他們對你的尊重很大程度上是對某種職務的尊重，而不是你這個人，即使你是一個值得尊重的人。如果你自作多情、一廂情愿地把任用“身邊人”當作將來失去職權后仍能收取利益的投資，那么你肯定會失望。

從制度上保障“外邊人”“身邊人”享有均等機會

從媒體披露的不勝枚舉的事例看，不少領導本來很有政績、政聲，但由于重用了素質不高或者品質蛻變的“身邊人”，這些人狐假虎威，濫用甚至盜用領導的名義、職權謀取私利，敗壞了領導的名聲，使領導因此受到牽連和處分。有的還給領導設套，拉領導下水，使領導陷入貪腐的泥淖和腐敗窩案之中，受到重刑處罰。這樣的現實教訓非常慘痛，領導者應該提高警惕，避免重蹈覆轍。

領導喜好任用“身邊人”乃是一種人所固有的心理偏好。要有效解決這個問題，不僅要轉變領導的用人觀念，更為根本的是要加快選人用人體制改革，完善公開、公平、公正、競爭、擇優的選人用人體制機制，進一步擴大公開選拔、民主選舉、競爭上崗等競爭性選拔方式產生干部的比例，使各級各類干部選任全過程實現全方位公開，接受社會和媒體的監督，防止主要領導對干部任用的有形干預和無形操縱，使領導不想和不能隨意偏向重用“身邊人”，從制度上保障“外邊人”和“身邊人”享有基本均等的晉升提拔機會。

（《領導文萃》）