“單一品牌”抑或“多品牌”戰略？

文 王煥

在信息爆炸的時代，傳遞一點點信息給消費者都變得更加艱難和昂貴，你是否還有足夠的預算去維持多品牌的溝通呢？

單一品牌戰略指的是所有的業務和產品都只使用一個品牌；多品牌戰略則是指針對不同的市場或客群，使用不同的品牌。那么，兩種品牌戰略的差異是什么？

塑造品牌的背后邏輯是差異化的需求

品牌，可以被賦予極多的含義和價值，但它首要的作用，是為了把你和其他人區分開來。

而這種區別會慢慢變成一種固化的聯想，使得這個品牌一旦被提起，就會在你腦中浮現一幅畫面，從而想象出這個品牌背后的產品或服務的體驗和感受。

營銷工作的首要目標是避免價格戰，因為一旦開始價格戰，不管是否由你挑起，最終都沒有真正的勝利者，活下來的一方也只能勉強靠微薄的利潤存活，直到被新崛起的行業或者商業模式所替代。

而避免價格戰的主要手段就是找到并維持差異化。營銷雖然是一門發展了只有150多年的年輕學科，但是發展得非常快。對于獲取差異化的方法論也一直在不斷發展。

從強調賣點和特色的USP(Unique Sales Points)理論，到強調不同商業要素邏輯關系的科特勒營銷組合理論，再到以打造目標客群體驗為核心的定位學說，以及近些年隨著互聯網發展，以傳播和帶貨為主要目的的私域流量體系，都是為商品和服務尋找差異化的各種營銷理論的發展和延伸。

然而，品牌對于差異化的價值，在近幾年雖然有所下降，卻還是有著非常顯著的作用。因此，對于消費品行業來說，打造一個在目標市場具備相當含金量的品牌，依然是最優的商業模式。

那么，到底是應該把所有雞蛋放在一個籃子里，傾盡資源只使用一個品牌，還是平衡各方利益，兼顧不同市場和客戶的想法，以多品牌來傳遞多種不同的市場信息呢？

單一品牌戰略的優勢在于業務拓展

事實上，B2B領域里赫赫有名的公司往往都是走單一品牌戰略，即使有一些控股的子公司使用獨立品牌，那也基本和其他業務沒有任何交集，屬于戰略投資的形式。

其中知名的公司有GE，西門子，3M，霍尼韋爾，飛利浦，等等。

單一品牌的好處是，由于業務較寬，你作為客戶接觸到這個品牌的機會更多。而當你從自己熟悉的業務了解了這個品牌，在一個你不熟悉的業務領域上也看到這個品牌的時候，我們前文所說的聯想能力就出現了。它能幫你很快建立起一個基本的信賴和感知。

我所知道的從多品牌戰略轉型成單一品牌戰略的企業，比較成功的就是施耐德。

2008年之前，施耐德作為投資型業務公司，收購了大量電氣業務領域的優質品牌，如梅蘭日蘭，奇勝，Square D，TE，等等，并且用多品牌戰略維持他們各自在其原本優勢領域的發展。

但當其嚴格貫徹公司自1999年后專注電氣領域的戰略，在子品牌和業務寬度積累到一定量時，它們決定合并所有品牌，只保留母公司品牌—施耐德作為唯一的產品品牌。

這一戰略在當時是受到許多質疑的，因為它面臨著要拋棄一大堆優質品牌的抉擇。

然而，其主要競爭對手西門子，ABB，GE，Eaton，乃至國內的正泰和德力西等公司卻正好都是單一品牌戰略的擁護者。

這一點，也算是幫助它做出了這一艱難抉擇。

如今，我們看到的結果是施耐德的單一品牌戰略獲得了很好的市場反饋。不僅鞏固了原有的業務線，還把品牌價值傳遞到新業務上，在智能家居、家用線路保護、機電零售等業務上獲得了巨大的增幅。甚至其綜合體量所帶來的品牌價值溢出，利用消費者口碑的傳遞，使得其作為僅有的外資電氣品牌，都可以沉到中國的四五線城市市場，與國產品牌爭鋒。

多品牌戰略更符合投資型戰略

從做業務和開拓新市場來說，單一品牌的優勢要遠遠大于多品牌，甚至可以節約大量知識產權和市場推廣方面的成本。

我曾經拿自己的公司和一家執行單一品牌戰略的競品做過比較分析。如果把兩家公司一年的媒體聲浪各自加總，其實雙方勢均力敵。

但是，由于這些媒體的聲音和展現分散到十幾個品牌上，又在不同的行業里無法協同，最后的結果就是差不多的總聲浪，但競爭對手的品牌在市場上的知名度遠遠大于我們任何一個子品牌和母品牌。

同樣地，需要維護數量眾多的品牌資產，每年要投入的法務、注冊、維權等方面的人力和物力也是成倍增長的。

那么，多品牌有沒有好處呢？

首先，一方面的好處是容易保持各個子品牌之間的獨立性，便于業務的收購、兼并和再出售。這對于投資型戰略的公司是更加有利和便捷的管理模式，但是一旦要做業務整合和深層次管理，多品牌的數量就是難度系數的倍數。

多品牌的背后是多方內部利益的平衡

很多單一品牌戰略的B2B公司也曾推出過獨立子品牌，但是新品牌、新產品上市后本想拓展一塊獨立的新市場，卻發現不是被現有的銷售當作低價搶現有項目的工具，就是被客戶詬病為看不懂或是貶低他們的智商。往往到最后，這些“多品牌+多渠道”的戰略就只能活在PPT里，或者短暫面世后就不了了之。

然而，想要反過來讓多品牌轉向單一品牌卻是更加地艱難。因為每一個獨立品牌，代表著一條獨立的決策鏈和價值鏈，如果合并了，首先消失的就是它們背后的決策層，那又有誰會站在公司業務的層面來挑戰自己的利益呢？

現如今，不僅B2B行業玩不轉多品牌戰略，B2C行業的多品牌戰略也越來越難。

也許，當你滿懷憧憬地按照你的判斷、市場模型和現有數據做好一個新品牌的定位的時候，那個消費群體已經消失了。

在信息爆炸的時代，傳遞一點點信息給消費者都變得更加艱難和昂貴，你是否還有足夠的預算去維持多品牌的溝通呢？