首旅酒店的并購與重組探析

許芳 余韻 彭靈芝 向湘湘

【摘? 要】隨著人們的生活開始多元化，酒店行業之間競爭日趨激烈，要想在激烈的競爭中獲得生存和發展，資本擴張顯得十分重要。在快速發展的資本積聚中，并購重組是便捷之路，論文以首旅酒店為研究點，對其并購與重組產生的綜合效益進行綜合分析，發現其并購與重組過程中存在的問題，并擬提出優化對策，以期為企業兼并重組、完善企業的治理結構及建立現代企業制度提供參考。

【Abstract】With the diversification of people's lives， the competition between hotel industry is becoming increasingly fierce. In order to survive and develop in the fierce competition， capital expansion is very important. In the rapid development of the capital accumulation， merger and reorganization is a convenient way. This paper takes the Beijing tourism hotel as the research point， comprehensively analyzes the comprehensive benefits of its merger and reorganization， finds out the problems existing in the process of its merger and reorganization， and proposes optimization countermeasures， so as to provide reference for enterprise merger and reorganization， improve corporate governance structure and establish a modern enterprise system.

【關鍵詞】并購與重組;綜合效益;優化對策;首旅酒店

【Keywords】merger and reorganization; comprehensive benefits; optimization strategy; Beijing tourism hotel

【中圖分類號】F271? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）10-0112-03

1 引言

隨著酒店行業競爭的激烈，優質酒店物業日益稀缺，造成人工方面租金方面成本消耗的提高，使得一些經濟的酒店在面臨著新一輪的轉型突破。由于一些中小酒店企業的管理目前多為單體經營，其在管理方面的專業化程度和品牌知名度不如一些知名度品牌高的酒店，因此吸引不了大眾化的注意，所以大多數存在經營生存困難、入不敷出等現象，出現這種情況的酒店恰好給了一些知名度高的企業一個很好的發展空間，通過并購重組或委托管理等方式，對中小型企業進行有效的整合，為酒店提供新的一體系化服務。本文對首旅酒店的并購與重組展開分析，對企業兼并重組，完善企業的治理結構及建立現代企業制度有一定的參考意義。

2 首旅酒店并購與重組簡介

首旅酒店是北京最大的綜合性旅游上市公司，它的業務范圍是酒店的管理、景區的運營等。高端品牌的酒店數量在2019年快速增長，由2019年年末的503家店增長到720家店，占比17.8%，客房數量8.7萬間，占總客房數的21.9%。首旅酒店以酒店經營管理為主要經營業務，以調整結構、創新經營、強化管理、良好服務為總體工作仿真，同時具有很多優質資源，使業主的優勢得以加強，積極開拓市場，取得了行業領先的經營業績。2016年4月4日，首旅酒店集團正式收購如家酒店，以現金收購的方式以110.5億元完成了對如家酒店的并購交易，首旅酒店集團與如家酒店集團正式合并，成立“首旅如家”。而經過數月的深度整合，首旅如家酒店集團在京發布了全新企業形象及全新會員體系等。與此同時，首旅如家酒店集團高層集體亮相。至此，首旅和如家的階段性整合也正式宣告完成。

3 首旅酒店并購與重組存在的問題分析

3.1 并購后內部組織結構設置不完善

首旅酒店收購如家集團之后，在其管理方面，由于兩個公司之間的差異使得在內部分配、權責未明確、部門職責不清、崗位分配及相關制度上造成的不完善，并購后公司組織是否合理，對于首旅酒店之后的發展起著至關重要的作用，如果首旅酒店可以制定一個良好的結構設計，便可以充分發揮其職能，給企業帶來較高的效率，相反，若是沒有將兩個公司融合到一起，在一個職責不明、分配不均的情況下，公司的整個運營情況將大打折扣，并購后的企業也將毫無意義。在并購之前，兩個公司都有自己的行為準則，每個員工都在自己的崗位上各司其職，但是并購之后，由于兩個公司之間的文化精神、不同的企業行為規則等都會造成在管理上的體系不完整、責權不統一的現象，如家員工在新型的一個組織結構中，在適應方面、態度問題及價值觀也會發生大的轉折點，甚至之前的員工職能部門的職責也會發生變化，這樣會造成如家酒店的團隊工作方式受到影響，進而造成效率不高等變化，這樣會造成首旅酒店管理效率低下的弊端。

3.2 首旅酒店在收購過程中對方信息來源不充分

由于我國目前還沒有可以提供一個企業完整的資料背景的系統，所以酒店在并購重組的過程中很容易出現收購方的信息來源不完整的現象，這樣一來，便加大了企業并購重組中的風險。首旅酒店在并購如家集團時，對如家背后的相關資料也是比較單一，又沒有一個有效的可以提供高質量服務的中介機構，再加上酒店行業的競爭意識風險意識都比較單薄，又加上國家相關政策的不穩定，造成對如家集團的了解程度不充分，服務內容少，這時候不排除會出現與委托人之間共同造假的現象，所以，他們比較看重在最短的時間內收到的利益而忽略了長期發展的觀念，同行間的激烈競爭現象比較嚴重，因而形成了和委托人間一起造假的現象之多，客觀上也就增加了企業重組并購的風險和成本。

3.3 首旅酒店和如家重組并購后的文化沖突

每個公司都有屬于自己的文化價值理念，公司的文化是整個組織領導及相關工作人員所倡導和信任的思想及行為方式，首旅酒店是北京市酒店行業最大的酒店之一，它所奉行的公司文化是以人為本、干事創新、人本和諧，堅持創民族品牌的發展思路，按照走國際化道路的發展戰略為先。如家酒店相對于首旅酒店而言，規模較小，影響力自然沒有首旅酒店大，但是如家酒店的公司理念，是一直奉行尊重、誠信、進取，始終用心了解大眾多元化的旅游者住宿需求，如家的品牌靈魂是工作與旅途可信任的“家”。很顯然可以看出兩者之間的差異還是存在的，如家講究的是舒適、大眾、平民化，而一直堅持走國際化道路的首旅酒店，一直圍繞著首都北京的城市戰略發展，努力實現全國同行業的領先地位，如家酒店很顯然面臨巨大的壓力，其兩者背后的文化觀念也存在著一定程度上的沖突，從如家酒店角度而言，面臨的是公司管理，要融合并購的首旅酒店所奉行的價值觀念和企業精神，要重新對市場定位、對企業的經營管理和經營宗旨以及行為規范準則等重新定位，對于如家酒店的員工而言，要重新接受新的服務培訓，要遵循新的管理思想。由于企業文化在長期的發展中形成，因此，并購后在重新轉化的過程中必定帶有一些根本性的沖突，不管是從公司制度還是從心理方面，都會集中表現出來。

3.4 首旅酒店在并購如家過程中存在潛在風險

酒店的并購往往是把雙刃劍，一方面可以提高經濟效益，促進兩者之間的融合發展，但是，由于并購企業與收購企業之間存在太多的差異，如果在并購中沒有對所收購的企業進行詳細的評價估算，則問題會反復出現，還會被所收購的企業影響。首旅酒店在收購如家之前，采用了相對簡單的方式對如家酒店的財務報表、市場占有率、專利、商標等無形資產價值進行評價分析，但是在實際操作中，卻忽略了勞務糾紛及如家酒店所承擔的所有債務，由于潛在的債務情況在財務報表中沒有具體地表現出來，如如家酒店是否拖欠職工薪酬，是否有勞務方面的糾紛，還有如家酒店是否有存在未入賬的債務或者是存在預計負債等，首旅酒店在對如家進行價值評估時，這一方面往往是被忽略的地方，會影響對如家酒店整個企業公允價值的判斷，因此，首旅酒店在進行并購的過程中，只有經過客觀、詳細的評估分析，采取科學的方法做好企業并購整合規劃工作，才能真正實現企業并購的目標。并購完成后，可能并不會很快地產生效益，甚至會出現規模不經濟，整個企業相反可能會被并入企業拖累。

4 首旅酒店并購與重組優化對策

4.1 建立職責明確的組織結構，完善公司治理結構

在進行公司重組并購的過程中，要想經營好一家公司，重點關注的就是企業的內部組織機構體系，只有具備健全的企業組織機構體系，公司在經營時才能保證人員的正常運營，決策者才能獲得準確的資料，并科學合理地為公司的發展指明方向，正確判斷公司所處的環境，更好地管理公司秩序，提高公司的盈利。

4.2 加強投資者的意識，共享有效信息

在市場環境中，為了加強投資者的意識，除了中介機構，從公司自身的角度而言，可以建立公司行事謹慎、操作性可強的相應管理制度，并在中介結構服務完善的情況下，這些風險損失是可以避免的。另外，在公司中很多財務信息是并購價格的重要證據，但是，由于公司中的很多財務報表不可能做到與企業最初的發展情況一樣，也不排除財務報表里面摻雜水分，因此，這也是導致價格過高的原因之一，會造成投資者作出一個錯誤的判斷，對企業的現金流量預測不確定。因此，公司應該提高財務信息的準確度，加強對財務報表的監管，并根據公司的每季度、每周期進行合理的分析計算，并及時向投資者進行報告，這樣一來，投資者可以及時地了解到公司的財務狀況，可以根據財務結果判斷公司的未來發展能力，便可以提高投資者的投資意識，提高公司的發展能力。

4.3 促進公司文化的有機整合

企業之間的并購，不僅僅是在財務方面的并購，由于企業雙方之間的多年的企業文化、組織結構、經營理念、經營方式、對員工的行為準則以及在業務和管理方面，多多少少都會出現一些差異，這些差異就需要兩個企業長期地進行融合和磨合，這個問題也往往被行業所看重。兩個企業之間相互融合的過程是這次并購是否成功的標志，因此，兩者之間必須多進行溝通，在兩者之間差異的問題上進行不斷的克服，只有兩者之間都互相了解各自背后的企業文化，使其雙方有價值的文化可以有機地結合在一起，才能被并購公司的員工所接納。另外，在公司業務和管理方面，都要建立信任和了解的過程，通過彼此之間的信任與了解，消除根本性的沖突，兩家企業才能成為并購公司的新的一種先進文化和管理方式。在兩家員工的問題上，了解員工對文化的需求，為兩個企業的文化融合找到共同的基礎，讓員工更清楚地了解到對方的企業文化，愿意主動地去積極工作，共同激發兩者之間的活動，以幫助兩者的企業公司領導和員工更加能夠徹底地融合，找到共同的基礎，為并購的公司尋找一個新的、多層面、多主題的文化背景。

4.4 合理評估并購企業價值

在企業并購重組前，應對目標企業進行詳細的審查和評價，其間涉及的關系和問題眾多。在并購的協商過程中，兩者之間最敏感，也是最容易引起矛盾的便是價格問題，所以被收購的企業應該在并購之前，就應該進行多方面的信息收集和提供相關資料、銀行的資料等，一方面可以避免在并購的過程中因為被收購企業的一些賬外信息或是一些具有風險信息的資料出現，終止了并購帶來的損失;另一方面還應該對被收購企業的未來發展前景和財務狀況記憶經營能力都進行全面的分析計算，這樣才能確保未來的前景預測，降低風險損失，雖然決定并購價格的因素很多，但是目標企業的價值是最終成交價格的基礎。

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