探秘阿里的“創新工廠”

葛偉煒

2019年6月18日，阿里巴巴宣布成立創新業務事業群，朱順炎（老順）擔任總裁。他上任后最主要的工作，就是打造創新型組織生態，培養造風者。

不追趕風口，而是創造風口——這是對造風者最精準的描述。在老順的心目中，最厲害的造風者當屬馬云。“因為一個想法——讓天下沒有難做的生意，他找了一些核心成員，也就是‘十八羅漢，又招了很多新人，組成一個團隊，一起做成了很多有意義的事兒……”

作為UC的一名老員工，2014年，李陽隨UC并入阿里，成為了阿里巴巴的一員。2018年開始，他響應“內部創業”的號召，帶領團隊在海外市場先后嘗試了2個創新產品，不過，這兩個產品最終都被關停了。

隨后，李陽將下一個創新方向聚焦在了國內的音樂賽道，跟隨他在海外創業的團隊大部分成員一起回國做起了唱鴨App。作為國內首款彈唱App，唱鴨上線一年多，5月MAU較去年同期增長11倍，其中95后占比超過90%。

盡管經歷了失敗，但李陽本人和他的團隊都有明顯的成長，這是促使老順決定讓李陽負責唱鴨項目的最關鍵因素。“最重要的是過程中每個人必須成長，只要人成長就行了。”老順曾在不同場合強調過從失敗中成長的重要性。

像李陽這樣的創新者身上的特質究竟是什么？在沃頓商學院終身教授亞當·格蘭特（Adam Grant）看來：創新者也會感到害怕。他們害怕失敗，但是把他們和我們區分開來的，是他們更害怕不去嘗試。他們知道，從長遠來看，我們最大的遺憾不是我們做了什么，而是我們沒有做什么。

對于創新使命的解讀，創新者們更多是融入了各自創新項目的背景，而老順看待創新則更為中立，也更切中要害：“聚焦用戶價值是做創新永恒不變的中心。”

然而，“創造用戶價值”這句話說起來簡單，要堅持卻不容易。“我們怎么知道一個新產品真的實現了用戶價值呢？只有把它推向市場，經過用戶檢驗才能知道。”老順說，“如果市場反饋不好，就要思考到底是產品做錯了，還是市場部門選擇的目標用戶群不對，導致產品的市場表現不好。每一個環節都要經過細致研究。”

這些還不夠。老順繼續道：“創新過程中，如果找到一個用戶價值點，必須判斷這個用戶價值點是否足夠支撐創新產品的長遠發展。這中間要經過不斷的戰略迭代，才能逐漸看清楚。此外，還要考慮市場競爭，以及團隊本身的能力、經驗等諸多因素。”

由此可見，判斷一項創新是否創造了用戶價值，需要一個過程。在創新事業群，確保這個過程順利推進的是OKR+PDCA的過程管理。OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵成果法），它成型于英特爾，揚名于谷歌，2014年被引入中國后，在中國企業界掀起一股熱潮，百度、華為、字節跳動等IT、互聯網、高科技公司紛紛導入實施。PDCA是一個持續改進模型，包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

經過創新事業群一年的實踐，老順還提出了“創新組織=業務+團隊+文化”的觀點。其中，業務是組織的載體，團隊是組織的核心，文化是組織的靈魂。老順進一步解釋了這三者的關系：“造風者領導的團隊一不小心把業務做成了，這時候奇妙的事情發生了，業務成就了這個團隊，團隊會總結自己成功的經歷，沉淀文化，文化又反過來影響團隊。”

對阿里巴巴而言，成為創新型組織，并不斷創新，是其“活102年”的重要路徑之一。如今，阿里已經走過了20年，距離102年的愿景還有很長一段路；老順帶領的創新事業群也剛剛度過一周歲生日，雖然小有成就，但創新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說：創新是一項“事業”。